Unes reflexions personals (8)

Tal com es deia la setmana passada us deixo la segona reflexió d'aquest mes de desembre

Unes reflexions personals (7)

Després d'haver fet una serie de comentaris sobre conceptes sistèmics, avui i el proper dilluns voldria adjuntar dues reflexions més a les que vaig anar posant aquest estiu. La d'avui és la següent:

Llibres que recomanaria (10)

Avui us voldria recomanar un altre llibre de Eliyahu Goldratt. Es titula "Cadena Crítica" i el va publicar Díaz de Santos a Espanya. Ara es pot trobar en les edicions de Granica ediciones.

"Cadena Crítica" va a ser l'equivalent de "La Meta" en l'entorn de Gestió de Projectes. Segueix l'estructura de novel·la, però conté les bases de la Gestió de Projectes enfocada segons els principis de la Teoria de les Limitacions. La gran majoria de les metodologies que s'utilitzan en la Gestió de Projectes fan èmfasi en la dependència entre les tasques que conformen els projectes. Amb el mètode de "Cadena Crítica" de la TOC, l'èmfasi es posa tant a les dependències entre tasques com les relacions entre recursos. Podem pensar que això és una obvietat, però en la pràctica poques vegades es tenen en compte les interrelacions entre recursos.

És evident, que amb la lectura d'un sol llibre no es pot aprofundir del tot en un tema d'estudi com la gestió de projectes. Tanmateix, "Cadena Crítica" és una eina molt valuosa per canviar l'enfocament convencional  i aconseguir millores ràpides i grans en un tema tan important com és la gestió de projectes.

Conceptes Sistèmics (10)

En el comentari anterior exposava que la limitació en Màrqueting es dona quan no som capaços d'atraure al client, Quan no arribem al client potencial, és a dir que tenim la limitació en el mercat.

I què passa en el nostre departament o equip de Vendes?. Quina és la limitació en la funció comercial?

Podríem resumir-la en no ser prou capaços de  “Viure al client”

Hi ha quatre nivells per viure al client:

1. Satisfer les exigències del client.

2. Satisfer els desitjos /necessitats manifestats pel client.

3. Satisfer els desitjos /necessitats no manifestats pel client.

4. Satisfer les necessitats no conegudes pel client        

Viure al client és tota una actitud, que entre altres és pot reflectir en le següents consideracions:

No venem productes, venem satisfacció
Viure al client és molt més que satisfer les seves exigències, és mostrar-li quines han de ser. 

Quan li faig entendre al client una necessitat,  estic en avantatge respecte als meus competidors.
El lloc del client és el millor on col·locar-nos,  per descobrir quines són les seves necessitats. 
El millor resultat de la relació amb el client és trobar o  entendre millor alguna de les seves necessitats.
La percepció del cost és nostra, la del valor és del client.
El preu no està en el producte, està en la percepció de valor del client. 
Basar la fidelitat en el preu és una forma molt eficaç de provocar la infidelitat del client.

Sovint ens trobem en declaracions que emfatitzen que el client és lo més important, que és el rei, etcètera. Però quan revisem si realment "vivim al client" ens adonem que moltes vegades no ho fem de la forma adient, i això és la nostra limitació en la funció comercial.

Conceptes Sistèmics (9)

I quines són les Limitacions en Màrqueting?

Un 70% de les empreses actuals estan limitades pel mercat. Això significa que si l’organització ha tingut més comandes, hi ha capacitat en la cadena de subministrament per complir-les. Si no hi ha prou potencials clients a la vista, hem d’aprofundir més enllà de la formació de vendes, publicitat i programes de promoció. Un màrqueting exitós  hauria de portar més possibles clients al nostre camp, i millor si queden atrets o enganxats als nostres aparadors, botigues, productes. Per què no hi ha més clients en el nostre mercat atrets pels nostres crides?

Fins i tot, per aquelles empreses que actualment tenen prou comandes, pensem quan fàcil és per als competidors copiar o superar la tecnologia d’avui dia.

Per què tantes empreses tenen una limitació de mercat?

La visió en la compartimentació té a les empreses tan enfocades cap el seu interior que moltes empreses estan malbaratant perspectives reals. Expliquem-ho, la majoria de les empreses s’enfoquen en les característiques dels seus productes fins al punt que estan cegues respecte a allò que realment  importa als clients en els seus diversos mercats.  Examinen tots els costos i esforços implicats en enginyeria, producció, i en fer arribar el producte al mercat. Assignen costos indirectes per totes les despeses generals dels departaments per descobrir  un preu “just” pel seu producte. Per al proveïdor, un preu “just” passa a ser la suma dels costos reals i dels assignats, més un marge de benefici raonable. Aquesta percepció de valor basada en el cost passa a estar immersa en estrictes polítiques de fixació de preus, i en la formació que se li dona al personal de vendes.

Però a menys que ens trobem en una situació de monopoli, la percepció de valor que compta al menys igual que la del proveïdor és la del client. Aquesta percepció de valor està basada en els problemes que el producte o servei ajuda a superar en el seu entorn i en els beneficis resultants d’aquestes solucions. Quan més grans són els problemes que el producte soluciona, més gran és la percepció de valor.

Aquestes diferents percepcions fan que en molts casos el client potencial no valora prou el producte que se li ofereix i converteix el "mercat" en la Limitació externa de l'empresa.

Conceptes Sistèmics (8)

En els comentaris anteriors ens hem apropats a entorns de Producció i de Gestió de Projectes. Però si ens fixem en l'entorn de Distribució, la Limitació no és tant fàcil d'identificar. Quina pot ser?

La Limitació en producció és aquella forma de fer o política que no ens permet lliurar el producte o servei en el moment que ho requereix el client, i en el temps i lloc adequats.

És evident que els proveïdors o les botigues no poden saber amb tota seguretat quants clients faran comandes o entraran i compraran en les botigues. No hi ha cap sistema totalment fiable que pugui predir les vendes o comandes en un futur.

La Limitació en Distribució la podem definir com la manca de fiabilitat dels pronòstics de vendes i de reposició dels productes.

Que podem fer per explotar lo millor possible la Limitació? La proposta de TOC per aquesta pregunta és canviar d'un sistema de distribució PUSH -on la producció s'empeny cap els distribuïdors i aquests ho fan cap a les botigues- a un Sistema PULL -on el comprador final estira la demanda de la botiga, aquesta ho fa des del distribuïdor, i aquest estira els productes des de la fàbrica de producció. Això faria que els nivells d'inventari fossin els més òptims possibles.

Aquest canvi també comporta un altre aspecte també molt important . La producció s'hauria de subordinar a la demanda. Això ja no és tan estrany, ja que des de fa anys tots sentim parlar de producció sota demanda.

En el cas de Distribució no podem parlar pròpiament d'elevar la Limitació. En aquest cas es tracta de superar o de canviar de sistema. És a dir passar d'un sistema PUSH a un sistema PULL

Quan hem canviat el sistema, hem de tornar a avaluar-lo globalment. Es tracta de veure cóm amb un nou sistema de distribució establert podem incrementar el rendiment dels departaments de Màrqueting i Vendes, cosa que veurem en els propers comentaris.

Conceptes Sistèmics (7)

Sabem que les organitzacions que donen serveis o que fan projectes, tenen una limitació que és la Cadena Crítica. Una vegada identificada aquesta, quins són els passos a seguir, per tal d'assolir el seu màxim rendiment?

El primer pas és tenir cura que les tasques i recursos que conformen la Cadena Crítica, flueixin de forma sincronitzada, que no hi hagin obstaculitzacions en els seus processos. Això és lo que vol dir "Explotar la Limitació". No perdre temps, en el factor limitador.

Quan hem assegurat aquest flux sincronitzat, el següent pas, és subordinar la resta de processos (amb les seves tasques i recursos) a la Cadena Crítica. Això vol dir en la pràctica que no s'ha d'encarregar a un recurs de la Cadena Crítica, que es posi a treballar en un procés subordinat, encara que aquest s'hagi retardat molt pel motiu que sigui.

Seguidament, i quan es pugui, es pot intentar elevar la Limitació. Això significa, posar més recursos en la Cadena Crítica. Però com el cas dels entorns de Producció, aquest pas s'ha de fer quan s'han completat els tres anteriors.

Finalment, si hem modificat els recursos i per tant, la durada de les tasques, i probablement i en conseqüència le interdependències entre ells, cal assegurar-nos quina és en aquell moment la Cadena Crítica. Si s'ha modificat, hem de tornar al pas 1.

Com en el cas de Producció aquests passos constitueixen un procés de millora contínua.

Conceptes Sistèmics (6)

Molt sovint formem part d'organitzacions o empreses que han de combinar tasques i persones per assolir els seus objectius, i a més en aquests casos no hi ha un sistema de producció estandarditzat o repetitiu que el faci bàsicament un recurs tipus màquina, aparell o sistema robotitzat.

Es compleix també en aquests casos, la Teoria de les Limitacions (TOC)? Si és així, com apliquem els passos descrits en els comentaris anteriors?

Si. Qualsevol persona o organització, com sistema que és, té una limitació que li marca fins on pot arribar. Per tant aquestes organitzacions o empreses també tenen una Limitació i es pot gestionar.

El primer pas del nostre mètode és Identificar la Limitació. En aquests casos s'anomena Cadena Crítica i es defineix com:

La seqüència més llarga d'esdeveniments dependents  a través de la xarxa d'un projecte, considerant les dependències tant de tasques com de recursos que han de fer-se o participar per completar el projecte.

Per tant, el primer pas a fer en organitzacions que fan projectes és identificar la seva Cadena Crítica.

Conceptes Sistèmics (5)

Seguint amb el fil del comentari de la setmana passada. Recordeu que estem en un exemple on es suposa que estem fent o produint coses. Hem arribat al punt en que si hem pogut, hem elevat la Limitació. És a dir, hem comprat més recurs que era la Limitació o hem posat més reforç en aquell procés. S'ha acabat el procediment per superar la Limitació? La resposta és clara: NO!
He comentat moltes vegades nosaltres sempre som sistemes o formem part de sistemes. I tot sistema sempre tindrà una Limitació. Si hem aconseguit superar o elevar la Limitació que teníem, aleshores forçosament un altre element del sistema s'ha convertit en la baula més feble, és a dir s'ha convertit en la nova Limitació del Sistema. Per tant, si volem seguir avançant, millorant, creixent, o superant-nos, haurem de tornar al punt inicial: Identificar la nova Limitació.
Aquest mètode tan senzill és un mètode molt potent perquè ens va agafar el camí d'un veritable procés de millora contínua.

Però, com he dit abans, en aquests darrers comentaris, hem suposat que estàvem en un sistema que feia o produïa coses. En els propers comentaris, ens fixarem en organitzacions, empreses o sistemes que més que fer coses, donen o presten serveis. És a dir, es dediquen a fer projectes. En aquest cas la Limitació no acostuma a ser una màquina o una persona fent un treball manual i força repetitiu. En aquests casos, també ha d'haver una Limitació, i veurem cóm es pot tractar o millorar.

Conceptes Sistèmics (4)

Seguint en la línia dels comentaris anteriors (per cert, a l'inici del de la setmana passada, quan feia referència al que el precedia, vaig posar per error "Conceptes Sistèmics 3" quan havia de posar 2) relacionats amb la gestió de les limitacions en les organitzacions, després del tercer pas que és subordinar tota la resta a l'optimització de la limitació, què hauríem de fer a continuació?

La resposta és i sembla fàcil: Aconseguir més potencial en l'element Limitació. És a dir, posar-hi més persones o més recursos. El problema és que això quasi sempre requereix gastar diners, incrementar despesa o simplement tenir la gent adequada, i això no sempre és fàcil d'aconseguir. Per tant, si volem superar la Limitació i anar més lluny, ja coneixem el quart pas: Elevar la Limitació.

Només un consell, que he repetit alguna vegada en els comentaris d'aquest blog. Aquest quart pas, només l'hem de fer quan hem fet els altres tres abans. Penseu que la pressió que reben els que han de prendre decisions d'aquest tipus, en general són: No puc més, m'has de donar més recursos. I això ho demana tothom! Quan fem els primers tres passos, generalment, apareix més capacitat productiva i més temps dispònible en tota l'organització. Aleshores, i només aleshores, és quan podem decidir Elevar la Limitació.

Conceptes Sistèmics (3)

Seguint amb el comentari anterior (Conceptes Sistèmics 3); suposem que estem en una organització on persones i recursos fan coses o productes. Ja hem identificat quin és l'element que ens limita en poder fer més. Hem actuat, i ara li treiem el màxim profit. Què hem de fer a continuació?

Si està clar que és la limitació, això vol dir que tots els altres elements -persones o màquines no ho són- i per tant, poden fer més. Quina és la política que hem de seguir? Subordinar l'acció de tots aquests elements al bon funcionament de la limitació. És a dir, fer el que toca i quan toca, però no fer més de lo que necessiti la Limitació. Ara bé, pot ser que en alguns casos, alguns elements estiguin molt poc relacionats amb la limitació, Per exemple, si la limitació la tenim en el taller d'una fusteria, la persona que aten les trucades o fa les factures, no aporta res directament al treball del taller, i per tant, podríem pensar que no s'ha de subordinar i pot anar per lliure respecte a la Limitació. Això serà cert en molts moments, però no hem d'oblidar que forma part del mateix sistema i per tant, algun tipus de relació hi haurà. Com a exemple hipotètic: La persona que reb les trucades pot rebre una pel taller. Si en aquell moment la gent del taller està procedint a fer tasques concretes, per exemple està serrant o lubricant l'eina de serrar, no els hi ha de passar la trucada, sinó prendre nota i dir que trucaran el més aviat possible. El mateix passaria amb la persona de facturació o comptabilitat. Si necessita qualsevol dada per part del taller, s'haurà d'esperar a que no els interfereixi directament.

En conclusió, ara sabem el tercer pas: Subordinar tota la resta a la Limitació.

Conceptes Sistèmics (2)

Seguint amb el cometari de la setmana passada. Si formem part d'una empresa, ja sabem que el primer pas que hem de fer cap a una millora global real és identificar la nostra Limitació. I després què?

Si sabem quina és la Limitació el segon pas és treure-li el màxim rendiment possible. Si és una persona que té unes tasques encarregades, lo que hem de fer és no distreure-la quan les està fent. No carregar-la amb altres tasques, ja que si és la Limitació vol dir que no té temps per fer-ho tot o que no té temps lliure. Imagineu un cirurgià operant o un arquitecte concentrat fent uns càlculs complexos. Si són la Limitació, oi que no sembla gens apropiat interrompre'ls?

Encara més sovint, ens trobem que la Limitació no són les persones, sinó màquines o recursos. Per exemple, un cirurgià es pot posar malalt, però podem trobar raonablement un substitut. Però què passa si la limitació és el número de quirofans? És evident que no podem estar construint ni habilitant amb ràpidessa nous quiròfans. Molt probablement aquesta és una de les limitacions en el sector sanitari i hospitalari. Les llistes d'espera creixen, en molt casos,  per manca de quiròfans. Treure el màxim rendiment de la Limitació, en aquest cas, seria no perdre temps en la preparació dels quiròfans, no tenir temps morts entre operacions, fins i tot fer-los funcionar més hores de les habituals al dia. Per què no utilitzar-los a les nits o en caps de setmana?
En moltes empreses de producció, la limitació és un recurs material, és a dir una màquina. També aquí cal assegurar-se que no hi ha temps morts. Que el recurs treballa al 100% de la seva capacitat. Sembla mentida, però sovint no ens organitzem com cal. Per exemple, una màquina que funciona automàticament i que és la Limitació. Sempre hi ha algú que la vigila. Aquest persona surt del lloc una estona, per prendre's un descans, menjar o beure alguna cosa o per qüestions de necessitat. Just, en aquella estona només marxar la persona, hi ha un problema de subministrament elèctric i la màquina s'atura. Pot estar aturada tota aquella estona. Treure el màxim rendiment de la Limitació vol dir, posar una altra persona a vigilar la màquina per assegurar que pot treballar sense interrupcions. Si la màquina és la Limitació, vol dir que no ho són les persones, i per tant, encara que tinguin tasques per fer, aquestes no són tan prioritàries com la màquina que és la Limitació. Per aixòés millor estar a l'aguaït del seu bon funcionament.

Ara ja sabem els dos primers passos per gestionar bé l'organització. Primer: Identificar la Limitació. Segon: Treure-li el màxim rendiment.

Conceptes Sistèmics (1)

La setmana passada comentava que repetiria un concepte sobre el que ja he escrit altres vegades:

Tots nosaltres, individual o col·lectivament, tenim alguna limitació -externa o interna- que ens impedeix en cada moment arribar a aconseguir les nostres metes més altes"

Imaginem una empresa que produeix algun tipus de producte: Si no tingués una limitació podria produir unitats infinites del mateix en en moment. És evident que això no es dona mai. Ha d'haver una quantitat de temps necessària per produir aquella unitat, i com que la nostra disponibilitat de temps és finita, només podrem produir una quantitat determinada de productes.

Ara bé, podem suposar que som molt bons i que fem aquests productes en molt poc temps. Aleshores molt probablement tindrem una limitació en el mercat, és a dir no tothom comprarà el nostre producte.. Si això no es donés voldria dir que tota la nostra producció es vendria i tornaríem a estar en la situació anterior, tindríem una limitació pròpia nostra a l'hora de produir. Si n'haguéssim fet més també els hauríem venut.

I que passa si no ens dediquem a produir coses, sinó que fem serveis o projectes. La situació és igual canviant un producte per un servei. Posem per exemple un hospital. Si no té prou capacitat pròpia per atendre els malalts (mercat) es troba limitat i crea llistes d'espera. Si disposa de molta capacitat -en excés- aleshores té una limitació en el mercat, no hi va prou gent per la raó que sigui, prestigi, qualitat, atenció, car, etcètera. El tipus de servei no és important, com passa en els productes, La mateixa situació es dona en un despatx d'arquitectes, d'advocats, de projectes de recerca o serveis tecnològics.

Per tant, en qualsevol moment, podem estar segurs que tenim una limitació que ens impedeix anar més lluny. El primer pas, ha de ser doncs identificar-la. Us torno a proposar que hi penseu uns minuts i identifiqueu la vostra limitació, sigui interna o externa.

A nivell individual ens passa el mateix, i ho tractarem amb un cert detall en properes entrades.
 

Nova etapa

Benvolgut@s amic@s:

Aquesta és la darrera setmana de l'estiu, i per tant estic a punt de començar una nova etapa o temporada.

Com sabeu els que seguiu aquest blog, en general faig petits escrits o comentaris sobre el Raonament Lògic Creatiu, aplicat a les organitzacions, sense deixar de banda, la seva aplicació a nivell personal. En algunes de les entrades a principis d'aquest estiu us comentava la preparació i llançament d'un curs online sobre gestió sistèmica, anomenat "Nou Enfocament de les Organitzacions". He pensat que les entrades d'aquesta nova etapa poden ser petits fragments o comentaris de la documentació del curs o possibles exercicis derivats d'aquests conceptes. Així, i encara que em repeteixo, la propera setmana comentaré el concepte bàsic d'aquest enfocament, i que ja us torno a avançar i repetir. "Tots nosaltres, individual o col·lectivament, tenim alguna limitació -externa o interna- que ens impedeix en cada moment arribar a aconseguir les nostres metes més altes"

Ho tornarem a comentar a partir del proper dilluns!

Unes reflexions personals (6)

Demà és 11 de setembre, i en el meu país -Catalunya- és festa nacional. Des de que aquesta nació va ser derrotada en la guerra amb Espanya al 1714, es celebra com una festa reivindicativa. Les relacions entre païssos o comunitats acostumen a tenir els mateixos conflictes i problemes de relació que les persones individualment entre elles, o grups més petits com les mateixes empreses.

Sense entrar en política, si que he pensat acabar aquestes reflexions estiuenques amb una frase que crec que ens pot anar molt bé, siguem del país que siguem, sempre que creiem en els drets humans per sobre d'altres normes o valors, i considerem que tots formem part d'un gran sistema.

Unes reflexions personals (5)

Tenint en compte que ahir era el meu aniversari, i que n'havia fet 67 anys, he pensat que, tot i que m'agradaria durant uns quants anys més aportar el que humilment pugui a la col·lectivitat, que avui us podia adjuntar una reflexió que vaig fer fa relativament poc, quan vaig fer un repàs de la meva vida personal i professional a l'arribar als 65 i deixar la feina que havia tingut durant quasi quaranta anys, fins arribar a l'edat de jubilació en les empreses del sector públic.

Llibres que recomanaria (9)

Avui us vull recomanar un llibre que ens aporta una visió positiva de la gestió de les empreses i del paper que les persones podem jugar com subjectes actius i no passius.

El llibre s'anomena  "L'Organització Fractal" i el seu autor és en Michel Henric-Coll. Basant-se en la característica fractal amb la que la pròpia naturalesa resol els problemes d'enorme complexitat, Henric-Coll ens proposa una forma de conèixer les empreses i organitzacions, i al mateix temps, gestionar-les d'una forma global.

Vaig conèixer al Michel Henric-Coll en una conferència que va fer a Barcelona. Li vaig comprar el llibre, i al mateix temps, li vaig demanar permís per poder utilitzar uns conceptes seus en alguns dels meus comentaris i sessions. Me'l va donar amb molt de gust i vam intercanviar alguns enfocaments de cada un al respecte. Als que us agradi la ciència ficció, i en particular Asimov, us recomano que llegiu amb atenció el capítol 11, on, inspirat en les lleis de la robòtica d'Asimov, Henric-Coll va una proposta de lleis a seguir pels grup o equips que conformen les organitzacions

Jo us el recomano de veritat.

Unes reflexions personals (4)

Seguint amb aquestes entrades estiuenques, comparteixo amb vosaltres una altra reflexió que vaig escriure després d'haver llegit llibres i articles sobre gestió sistèmica

Unes reflexions personals (3)

Dins d'aques conjunt d'entrades d'estiu, us adjunto una tercera reflexió, inspirada en moltes coses i escrits d'altres presones que he aprés i llegit.

Llibres que recomanaria (8)

Avui us voldria recomanar el primer d'una sèrie de llibres sobre Teoria de les Limitacions, escrit per un expert en TOC i consultor d'empreses, que es diu Rajeev Athavale.

Vaig conèixer la seva aportació, visitant la pàgina web de Goldratt Marketing Group fa uns pocs anys. Jo cercava més llibres sobre TOC, i en aquesta web hi havia molt material. Posteriorment, aquests llibres d'en Rajeev Athavale, ja no estaven en aquest catàleg, però si que seguien disponibles per al públic en general. Rajeev Athavale havia fet un gran esforç i havia escrit diversos llibres, quasi tots traduïts a diversos idiomes, entre ells el castellà. Em vaig posar en contacte amb ell, i li vaig demanar autorització per traduir-los al català. Me la va donar i així he traduït 7 dels seus llibres al nostre idioma. Els llibres es poden adquirir en la plataforma Leanpub.com. Només cal posar en el quadre de cerca Athavale o bé Calvet i els trobareu.
Avui us voldria recomanar el primer de la sèrie més teòrica, que s'anomena: "Teoria de les Limitacions: Conceptes Bàsics i Presa de Decisions"
És un llibre que fa un bon esforç per explicar els conceptes fonamentals de TOC, i prepara el camí per poder aprofundir més endavat en diverses àrees.
Dir-vos, que si hi ha alguna cosa que en la versió en català no queda prou clara, la responsabilitat és meva -com a traductor- i en cap cas ho és de l'autor. Espero que us agradi!

Unes reflexions personals (2)

Avui deixo una segona reflexió que també està relacionada amb el funcionament dels sistemes humans.

Unes reflexions personals (1)

Tal com deia fa uns dies durant aquest estiu les entrades en el blog seran per recomanar-vos alguns llibres i també deixar algunes reflexions personals, sovint inspirades en algunes altres cites de persones que m'han precedit.
Avui us en deixo la primera:

Llibres que recomanaria (7)

En la meva última recomanació, us parlava del llibre de Edward De Bono, "Aprender a Pensar". Però us deia que probablement no es trobi en Castellà, ni lamentablement en Català. També us deia que hi ha un altre llibre del mateix De Bono, que és una joia: "Seis sombreros para pensar". Avui us vull parlar en unes línies d'aquest llibre.

De Bono planteja un mètode que poden aprendre les persones a totes les edats. I a la vegada, el mètode és enormement senzill. Però aquesta senzillesa-es alhora la clau per estructurar la nostra ment a l'hora de pensar.  La majoria de nosaltres estarem d'acord en que no hem tingut una assignatura d'aprendre a pensar. S'ha suposat que és una capacitat natural, que bàsicament és la gran diferència ab els altres éssers vius. Què passaria si la tinguéssim? i que passaria si poguéssim aquest mètode en unes poques hores mentre llegim un llibre? Incrementaríem el nostre potencial personal i professional? Prendríem decisions més adequades? Jo afirmo que si. Sens dubte.

Quan pensem, la nostra ment pren diferents camins o enfocaments. Sovint ens plantegem que sabem sobre aquella qüestió i sovint busquem més dades o informació. També ens formem una idea sobre el tema o la proposem , és a dir, fem hipòtesis. Una vegada tenim una idea ens preguntem que passaria si funcionés, i al mateix temps, què passaria si no funcionés. i molt sovint ens passa pel cap pensar si ens hem deixat alguna cosa a tenir en compte, si quadra amb les nostres sensacions. Aquests enfocaments bàsics o principals, De Bono els esquematitza magistralment en un mètode que es pot aplicar immediatament després d'haver-lo llegit, tant a nivell individual com en grup, incrementant així l'eficàcia de cada un i també dels equips humans.

Per a mi, és un dels llibres que tothom hauria de llegir o conèixer.

Recomanacions i vacances

Amics i amigues:

Aquests mesos de juliol i agost els utilitzaré per preparar nous comentaris sobre els temes habituals d'aquest blog. Tanmateix, no voldria deixar de fer una entrada setmanal, a menys que estigui fora i em sigui molt difícil. He pensat que en les properes setmanes aniré allargant la llista de llibres que us recomanaria, tenint en compte el que he aprés d'ells.

Per tant, els propers dilluns intentaré anar completant aquesta llista i mantenir el contacte amb tots vosaltres.
Bon estiu!

Llibres que recomanaria (6)

Un dels llibres que recomanaria és De Bono's Thinking Course de Edward De Bono. Fins fa una anys hi havia una edició en castellà de l'Editorial Plaza & Janés, amb el títol "Aprender a Pensar". És possible que aquesta versió ja no estigui disponible.

És un llibre senzill, no gire gran, més aviat petit, però que té condensades moltes de les grans idees d'Edward De Bono. És un llibre que em va destapar la curiositat i les ganes de saber més sobre cóm podem millorar la nostra habilitat de pensar. Si el podeu trobar, us el recomano especialment.

En cas de no estar disponible, us recomano una altra joia del mateix autor. "Seis sombreros para pensar". Aquest és un llibre que us recomanaré més endavant, però apunteu-lo si voleu endinsar-vos  en aquest món tan fascinant de la creativitat i el pensament lateral.

Una aportació de valor real?

Benvolgut@s:

El passat 28 de maig us comentava que des de RLC-Calvet, conjuntament amb la Cambra d'Emprenedors i Empresaris de Catalunya, s'havia endegat un curs on-line sobre un Nou enfocament de les organitzacions.  Durant aquests dies, avaluant comentaris rebuts, m'he plantejat una pregunta: Segur que el programa aporta valor diferencial real als que hi participin?
La resposta no pot ser automàtica. Tots rebem quotidianament anuncis, ofertes, promeses de productes o serveis que ens satisfaran necessitats i desitjos sense cap mena de dubte. Per què en el cas d'aquest curs hauria de ser diferent?

La resposta que he deduït és la següent:
Qualsevol que estigui d'acord, en que hi ha alguna cosa, material o mental que el limita en anar més lluny a l'hora d'assolir els seus objectius, siguin individuals o col·lectius, estarà d'acord, que un mètode que li faci superar aquesta limitació, li aportara un valor real. El programa que hem endegat, tracta bàsicament d'ajudar a identificar quina és la nostra limitació -física o política- i aleshores apresentar unes eines per superar-la.

Per això, crec que qualsevol que dubti del valor real del programa, deixarà de fer-ho si es respón ell mateix, primer a la pregunta: "Saps, segur, què et limita a assolir més o millor els teus objectius?" i segon. "Utilitzes un mètode per identificar i superar les teves limitacions?"

Si la resposta a les dues preguntes és "SI", aleshores enteneu perfectament el valor del curs. Si en alguna és "NO", aleshores entendreu que el curs us pot ajudar a millorar enormement en les vostres vides professionals i personals.

Si més no, com a exercici d'auto-coneixement, us animo a fer-vos les dues preguntes!

Llibres que recomanaria (5)

Amic@s:
Com havia anunciat el mes de maig, des de RLC-Calvet (www.rlc-calvet.com) s'ha posat a l'abast dels que puguin estar interessats un curs on-line anomenat Nou Enfocament de les Organitzacions.
Un dels blocs de vídeos d'aquest curs, i la seva corresponent documentació està dedicat a la valoració i control dels valors intangibles en la gestió de les empreses i organitzacions. I aquest material està basat majoritàriament en un llibre d'en Salvador Guasch. "Comptabilitat Simultània".

És un llibre que trobareu en català i castellà (Contabilidad Simultánea) editat per ACCID. Us el recomano perquè Guasch va una feina enorme i clara explicant que són els valors intangibles, quins són i com els podem avaluar.Guasch ha dedicat una llarga i pacient recerca per trobar una síntesi entre els valors tangibles i intangibles, entre la comptabilitat financera i la no financera, i en aquest llibre presenta una metodologia pròpia i innovadora mitjançant unitats i coeficients de valor.

Guasch compta, en aquest llibre, amb la aportació de dos col·laboradors. Antonio Márquez aporta una visió noca i encertada entorn als valors de la reputació corporativa: Coherència i alineament.
Esteban Sitges, col·laborador directe de Guasch i ànima de l'Institut d'Intangibles ens aporta un capítol clarificador on ens presenta un exemple pràctic d'aplicació a una organització de la metodologia ECOINT. En aquesta aportació s'evidencia com la gestió simultània permet ajudar d'una forma adaptada, senzilla, pràctica i eficient al control, valoració i ajuda dels processos estratègics de direcció.
Us recomanaria que el llegíssiu, crec que us agradarà i obrirà els nostres marcs mentals a l'hora de valorar amb més profunditat la gestió integral.

Homenatje aniversari mort de Goldratt

Avui 11 de juny fa 7 anys de la mort d'Eli Goldratt. En el seu moment ja vaig fer un personal, senzill però sentit obituari. Avui he pensat compartir el seu record amb el que seguiu aquest bloc. En aquesta vida, a vegades tenim la sort de conèixer algunes persones que semblen ser fars de llum dins de la foscor. Persones que t'empenyen a anar més lluny. Persones que t'indueixen a fer-te preguntes, a millorar, a ser millors.
Poques persones com Goldratt m'han impactant tant i m'han fet sentir la aventura de voler anar més lluny. De fet, la majoria dels projectes personals que he intentat fer, tots són deutors d'alguna manera de la seva saviesa i aportació de coneixement científic, lògic i innovador.
Una de les seves últimes aportacions va ser el discurs que us adjunto aquí mateix. I com deixeble seu, també em permeto adjuntar després una certa adaptació meva del seu discurs, per si pot ajudar a algú, sigui quan sigui.

 Eli. Goldratt

"Somric i començo a comptar amb els meus dits,

Un, la gent és bona.

Dos, qualsevol conflicte es pot eliminar.

Tres, tota situació, tant se val com sembli de

complexa inicialment, és extremadament simple.

Quatre, tota situació es pot millorar significativament;

fins i tot, ni el cel és el límit.

Cinc, tota persona pot arribar a tenir una vida plena.

Sis, Sempre hi ha una solució: guanyar - guanyar.

Hauria de seguir comptant?” 

 

Màrius Calvet

Davant dels problemes i situacions adverses, fora bo

recordar que:

Tothom té potencial per millorar

La creativitat és una característica inherent nostra

El coneixement sempre és ampliable

Sempre podem anar més lluny

Tots podem cercar i arribar a una vida equilibrada

Junts podem superar límits que semblen inabordables

Ens hi posem?

Llibres que recomanaria (4)

El tercer llibre que he recomanat és "La Meta" de Eli. Goldratt. Avui, us vull recomanar un altre llibre seu: "No es cuestión de suerte". I el recomano després de l'anterior per varies raons. 

La primera és que, així com La Meta trencava esquemes i paradigmes en l'entorn de producció, No es cuestión de suerte, ho fa en l'entorn del màrqueting i les vendes. Goldratt escriuria altres llibres també enfocats en aquestes àrees, però en "No es cuestión de suerte" ja introduïa els conceptes de la Teoria de les Limitacions (TOC) en aquestes àrees. I ho feia amb una gran claredat.

La segona és que també està escrit en forma de novel·la i amb els mateixos protagonistes principals, la qual cosa ens ajuda a comprendre la visió sistèmica que Goldratt dominava amb gran expertesa.

En tercer lloc, hi ha una raó de coneixement. Goldratt introdueix algunes de les eines que conformarien el conjunt que va anomenar "Processos de Raonament" i que són mètodes i diagrames que combinen la lògica i la creativitat per analitzar les situacions conflictives a nivell professional, i també personal. En aquest llibre, Goldratt ens ensenya a utilitzar-los en els dos casos.

"No es cuestión de suerte" es va editar a Espanya per Díaz de Santos. En aquests moments, es poden trobar les últimes edicions mitjançant l'editorial Granica.

Si encara no heu llegit "La Meta" i "No es cuestión de suerte" us encoratjo a fer.ho i estic segur que no us en penedireu.

Aquest Blog lligat a nova pàgina WEB

Amics i amigues que em seguiu en aquest blog.
A partir de la setmana passada, ja està operativa una pàgina web anomenada rlc-calvet.com que té en la seva portada una etiqueta amb el nom  Blog. Així doncs, també podeu accedir a aquest blog mitjançant la pàgina web.
La pàgina està confeccionada amb un primer objectiu que és servir de suport a un curs online sobre gestió sistèmica d'empreses i organitzacions. Més endavant tindrà altres possibilitats.
Us recomanaria -i demanaria- que si heu trobat interessants les aportacions i comentaris d'aquest blog en tot aquest temps, entreu a la web i us mireu el video de presentació del curs. És un enfocament força diferent de lo que és habitual en aquest camp.
Moltes gràcies pel vostre suport

Enfocament en Valors Intangibles (i 4)

En el comentari anterior exposava que podem construir unes unitats de valor integral que combinen els resultats tangibles del compte de guanys i pèrdues amb els resultats intangibles que nosaltres mateixos escollim en l'àmbit de la nostra empresa:

Aquests Resultats Integrals:

Serveixen per comparatives internes. Podem comparar diferents períodes temporals i veure com estem millorant o empitjorant.

Són indicatius de les àrees a millorar. Si l'index trobat ha baixat respecte a períodes anteriors, ens pot indicar clarament on ens hem d'esforçar en millorar.

No serveixen per comparacions externes. No hem de comparar-nos amb altres empreses encara que siguin del mateix sector. En cada cas, es defineixen uns valors determinats i per tant, no són comparables.

Podrien servir pes estudis grupals o col·lectius. Encara que no serveixen per fer comparacions amb altres empreses o organitzacions, si que poden servir com un índex per fer estudis grupals o col·lectius enfocats a aprofitar sinergies, i avenços dels altres per formar grups o "clusters" més potents.

Enfocament en els Valors Intangibles (3)

Avaluació pràctica dels Valors Intangibles:

Seguint les recomanacions de Guasch, en el llibre Comptabilitat Simultània, en cada cas particular podem fer el següent:

Escollir uns quants valors

Elaborar unes preguntes relacionades amb aquests valors.

Passar l’enquesta a les persones implicades

Calcular una mitjana de les puntuacions subjectives.

Si alguna mitjana té valors inferiors a 7, ja ens indica que estaríem en una situació no del tot bona, i que seria bo iniciar algun tipus d'acció per millorar la situació en general, i que la mitjana de les percepcions pugui ser millor.

Per descomptat si la mitjana és inferior a 5, la situació s'ha de corregir de forma immediata.

Però en el moment que fem aquesta valoració ja tenim un valor. Suposem que obtenim un 7.

La fórmula que ens proposen S. Guasch  i E. Sitges és:

Valor trobat x 2 / 10 = Valor en unitats de valor integral

En aquest cas tindríem:

7 x 2 / 10 = 1,4 u.v.i.

Si el nostre resultat de pèrdues i guanys en aquell moment  és de 1.000 €, aleshores el valor de la nostra comptabilitat integral, tenint en compte els valors intangibles  serà de 1.000 x 1,4 = 1.400 u.v.i

Aquesta metodologia simple però efectiva, ens proporciona una avaluació bàsica del capital integral de la nostra organització en un moment i situació específic.

En el proper comentari exposaré algunes consideracions concretes sobre aquest valor.

Enfocament en els Valoes Intangibles (2)

La gestió conjunta dels valors Tangibles i Intangibles  és la Gestió generadora de metodologies que no descarten cap altra línia de gestió (processos, objectius, bé comú..) i que es caracteritza per uns principis inclusius i positius que contribueixin a la excel·lència organitzacional: visió global, eficiència sostenible, consciència, sistèmica, responsabilitat social corporativa, enfocament a resultats globals..

Es caracteritza per incloure en un model i estratègia determinada la gestió activa i adaptada dels valors intangibles clau que aporten valor  als resultats globals.

Les organitzacions tenen un valor o patrimoni. Com ja hem assenyalat en altres entrades,

El Patrimoni integral és la suma del  Capital tangible i del Capital intangible

El Capital tangible és el Capital financer (actius i passius)

El Capital Intangible és la suma del Capital Humà, del Capital Organitzacional i del Capital Relacional.
I també, com ja hem exposat alguna vegada, el diagrama conceptual és semblant a aquest: