Una secretaria se'n va anar de vacances. Sense adonar-se'n, es va emportar una cosa del despatx. El capli va enviar un missatge demanant-li que ho tornés immediatament. Ho va fer però quan va tornar de vacances la van expedientar. Quina pot se la raó?
Pista: S'havia emportat una clau. la va tornar per correu immediatament, i la van expedientar per haver-la enviat per correu.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 173)
La casa estava apartada. Quan va anar a connectar l'aspiradora va descobrir que la casa no tenia subministrament d'electricitat.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 174
Una secretaria se fue de vacaciones. Sin darse cuenta se llevó consigo algo de la oficina. El patrón le envió un mensaje pidiéndole que ,lo devolviera de inmediato. Ella lo hizo. Sin embargo cuando regresó de vacaciones la expedientaron. ¿Cuál pudo ser la razón?
Pista: Se había llevado una llave. La devolvió por correo inmediatamente, y la expedientaron por haberla enviado por correo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 173)
La casa estaba apartada. Cuando el vendedor fue a a conectar la aspiradora, descubrió que la casa no tenía suministro de electricidad.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 174
A secretary went on vacation. She inadvertently took with her something from the office. Her boss sent her a message asking her to return it immediately. This she did. Yet, when she returned from vacation, she was penalized. What could the reason be?
Clue: She had taken a key. She posted it back immediately. She was penalized because she posted it back.
Answer to exercise of previous week (# 173)
The house was remote. When the salesman went to plug in the vacuum cleaner, he found that there was no electricity supply in the house.
dilluns, 28 de novembre del 2016
Sobre l'analogia de l'empresa i la cadena (i 3)
La comparació d'una organització amb una cadena es basa en la creença que, així com una cadena fa la seva feina mitjançant una sèrie de baules dependents, una organització produeix resultats a través de una sèrie de "baules" dependents. Així com el factor limitador en la capacitat de la cadena per fer la seva feina és la baula més feble, la capacitat d'una organització per assolir la seva meta té algun factor limitador que anomenem "Limitació".
Sobre la analogía de la empresa y la cadena (y 3)
La comparación de una organización con una cadena se basa en la creencia de que, así como una cadena hace su trabajo mediante una serie de eslabones dependientes, una organización produce resultados a través de "eslabones" dependientes. I así como el factor limitante en la capacidad de la cadena para hacer su trabajo es su eslabón más débil, la capacidad de una organización para conseguir su meta tiene algún factor limitador que deniominamos "Limitación".
About the analogy between chain and enterprise (and 3)
The comparison of an organization to chain based on the belief that, just as a chain accomplishes work through a series of dependent links, an organization produces output through a series of dependent "links". Just as the limiting factor in a chain's ability to do work is its weakest link, an organization's ability to achieve its goal has some limiting factor, which is called the "Constraint".
Sobre la analogía de la empresa y la cadena (y 3)
La comparación de una organización con una cadena se basa en la creencia de que, así como una cadena hace su trabajo mediante una serie de eslabones dependientes, una organización produce resultados a través de "eslabones" dependientes. I así como el factor limitante en la capacidad de la cadena para hacer su trabajo es su eslabón más débil, la capacidad de una organización para conseguir su meta tiene algún factor limitador que deniominamos "Limitación".
About the analogy between chain and enterprise (and 3)
The comparison of an organization to chain based on the belief that, just as a chain accomplishes work through a series of dependent links, an organization produces output through a series of dependent "links". Just as the limiting factor in a chain's ability to do work is its weakest link, an organization's ability to achieve its goal has some limiting factor, which is called the "Constraint".
dilluns, 21 de novembre del 2016
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 173
Un venedor porta a porta va visitar una casa per fer la demostració d'un nou model excel·lent d'aspiradora. Com a part de la demostració, va buidar una petita bossa de cendres sobre la catifa. Després avergonyit, no va poder recollir les cendres amb l'aspiradora. Quina pot ser la raó?
Pista: l'aspiradora no tenia cap avaria. El venedor havia fet un llarg camí d'entrada per arribar a la casa.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 172)
L'home dibuixava acudits on hi havia petits objectes ocults. Els dibuixos s'utilitzaven per posar a prova la capacitat de pilots entrenats per detectar dianes en fons camuflats.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 173
Un vendedor puerta a puerta visitó una casa para hacer la demostración de un nuevo modelo excelente de aspiradora. Como parte de la demostración, vació una pequeña bolsa de cenizas sobre la alfombra. Para su vergüenza, la aspiradora no pudo recoger las cenizas. ¿Qué razón pudo haber?
Pista: La aspiradora no tenía ninguna avería. El vendedor había recorrido un largo camino de entrada para llegar a la casa.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 172)
El hombre dibujaba chistes en los que había pequeños objetos ocultos. Los dibujos se utilizaban para poner a prueba la capacidad de los pilotos entrenados para detectar dianas en fondos camuflados.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 173
A door-to-door salesman visited a house in order to demonstrate an excellent new model of vacuum cleaner. As part of the demonstration, he emptied a small bag of soot on a carpet. To his embarrassment tje vacuum cleaner would not pick up the soot. What could the reason be?
Clue: There was nothing wrong with the vacuum cleaner. He had a long drive to reach the house.
Answer to exercise of previous week (# 172)
He drew cartoons in which small objects were concealed. The drawings were used to test the ability of trainee pilots to detect targets in camouflaged backgrounds.
Pista: l'aspiradora no tenia cap avaria. El venedor havia fet un llarg camí d'entrada per arribar a la casa.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 172)
L'home dibuixava acudits on hi havia petits objectes ocults. Els dibuixos s'utilitzaven per posar a prova la capacitat de pilots entrenats per detectar dianes en fons camuflats.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 173
Un vendedor puerta a puerta visitó una casa para hacer la demostración de un nuevo modelo excelente de aspiradora. Como parte de la demostración, vació una pequeña bolsa de cenizas sobre la alfombra. Para su vergüenza, la aspiradora no pudo recoger las cenizas. ¿Qué razón pudo haber?
Pista: La aspiradora no tenía ninguna avería. El vendedor había recorrido un largo camino de entrada para llegar a la casa.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 172)
El hombre dibujaba chistes en los que había pequeños objetos ocultos. Los dibujos se utilizaban para poner a prueba la capacidad de los pilotos entrenados para detectar dianas en fondos camuflados.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 173
A door-to-door salesman visited a house in order to demonstrate an excellent new model of vacuum cleaner. As part of the demonstration, he emptied a small bag of soot on a carpet. To his embarrassment tje vacuum cleaner would not pick up the soot. What could the reason be?
Clue: There was nothing wrong with the vacuum cleaner. He had a long drive to reach the house.
Answer to exercise of previous week (# 172)
He drew cartoons in which small objects were concealed. The drawings were used to test the ability of trainee pilots to detect targets in camouflaged backgrounds.
Sobre l'analogia de l'empresa i la cadena (2)
Considerem una empresa que produeix uns productes determinats. En aquest cas, tenim un recurs (màquina o persona) que té una capacitat limitada de producció inferior a la demanda del mercat per als productes que ha de processar.
Tot i que podem millorar qualsevol altre departament o element "cultural o polític" de l'empresa, només obtindrem els màxims guanys quan gestionem de l'única millor manera possible aquest recurs amb capacitat limitada. I, per tant, només podrem obtenir més guanys quan augmentem la capacitat d'aquest recurs.
Els que estigueu interessats en aprofundir més i fer un exercici de simulació demostratiu, podeu contactar amb mi en les adreces mariuscalvet@gmail.com o mariuscalvet@rlc-calvet.com i us enviaré l'exercici per que ho proveu i constateu la validesa d'aquesta afirmació.
Sobre la analogía de la empresa y la cadena (2)
Consideremos una empresa que produce unos productos determinados. En este caso, tenemos un recurso (máquina o persona) que tiene una capacidad limitada de producción inferior a la demanda del mercado para los productos que ha de procesar.
Aunque podemos mejorar cualquier otro departamento o elemento "cultural o político" de la empresa, solo obtendremos las máximas ganancias cuando gestionemos de la única mejor manera posible este recurso con capacidad limitada. Y, por tanto, solo podremos obtener más beneficios cuando aumentemos la capacidad de este recurso.
Los que esteis interesados en profundizar más y hacer un ejercicio de simulación demostrativo, podeis contactar conmigo en las direcciones mariuscalvet@gmail.com o mariuscalvet@rlc-calvet.com y os enviaré el ejercicio para que lo probeis i constateis la validez de esta afirmación.
About the analogy between chain and enterprise (2)
Let us consider an enterprise that produces certain products. In this case, there is a resource (machine or person) which has a limited production capacity lower than the market demand for the products that it has to process.
Although we could improve any other department or "cultural or political" element of the enterprise, we only reach the maximum profits when we manage this limited-capacity resource in the only best possible way. And, therefore, we could only obtain more profits when we increase the capacity of the resource.
Those of you who are interested in delving more deeply and to making a demonstrative simulation exercise could contact me at the addresses mariuscalvet@gmail.com or mariuscalvet@rlc-calvet.com, and I will send you this exercise so that, you can do it and check the validity of this statement.
Tot i que podem millorar qualsevol altre departament o element "cultural o polític" de l'empresa, només obtindrem els màxims guanys quan gestionem de l'única millor manera possible aquest recurs amb capacitat limitada. I, per tant, només podrem obtenir més guanys quan augmentem la capacitat d'aquest recurs.
Els que estigueu interessats en aprofundir més i fer un exercici de simulació demostratiu, podeu contactar amb mi en les adreces mariuscalvet@gmail.com o mariuscalvet@rlc-calvet.com i us enviaré l'exercici per que ho proveu i constateu la validesa d'aquesta afirmació.
Sobre la analogía de la empresa y la cadena (2)
Consideremos una empresa que produce unos productos determinados. En este caso, tenemos un recurso (máquina o persona) que tiene una capacidad limitada de producción inferior a la demanda del mercado para los productos que ha de procesar.
Aunque podemos mejorar cualquier otro departamento o elemento "cultural o político" de la empresa, solo obtendremos las máximas ganancias cuando gestionemos de la única mejor manera posible este recurso con capacidad limitada. Y, por tanto, solo podremos obtener más beneficios cuando aumentemos la capacidad de este recurso.
Los que esteis interesados en profundizar más y hacer un ejercicio de simulación demostrativo, podeis contactar conmigo en las direcciones mariuscalvet@gmail.com o mariuscalvet@rlc-calvet.com y os enviaré el ejercicio para que lo probeis i constateis la validez de esta afirmación.
About the analogy between chain and enterprise (2)
Let us consider an enterprise that produces certain products. In this case, there is a resource (machine or person) which has a limited production capacity lower than the market demand for the products that it has to process.
Although we could improve any other department or "cultural or political" element of the enterprise, we only reach the maximum profits when we manage this limited-capacity resource in the only best possible way. And, therefore, we could only obtain more profits when we increase the capacity of the resource.
Those of you who are interested in delving more deeply and to making a demonstrative simulation exercise could contact me at the addresses mariuscalvet@gmail.com or mariuscalvet@rlc-calvet.com, and I will send you this exercise so that, you can do it and check the validity of this statement.
dilluns, 14 de novembre del 2016
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 172
Per què l'exercit aeri dels Estats Units contractava els serveis d'un humorista gràfic de primer nivell?
Pista: Se'l contractava per dibuixar acudits, però no per a diversió ni entreteniment, sinó per entrenament.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 171)
L'home treballava en un restaurant important, i quan el cridaven, la seva feina era ajuntar-se a un grup de tretze persones perquè aquest número es considerava nefast quan es sopava a Paris.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 172
¿Porqué el ejercito del aire de Estados Unidos empleaba a un humorista gráfico de primer nivel?
Pista: Se le contrataba para dibujar chistes, pero no para diversión o entretenimiento sinó para entrenamiento.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 171)
El hombre trabajaba en un restaurante importante y, cuando lo llamaban, su trabajo era unirse a un grupo de trece personas, ya que el trece se consideraba un número nefasto para cenar en París.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 172
Why did the United States Air Force employ the services of a top-class cartoonist?
Clue: The cartoonist was employed to draw cartoons, but not for entertainment or amusement but was used for training.
Answer to exercise of previous week (# 171)
He worked in a major restaurant and, if called upon, it was his job to join a party of thirteen people in order to bring the number up to fourteen. Thirteen was considered a very unlucky number when dining in Paris.
Pista: Se'l contractava per dibuixar acudits, però no per a diversió ni entreteniment, sinó per entrenament.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 171)
L'home treballava en un restaurant important, i quan el cridaven, la seva feina era ajuntar-se a un grup de tretze persones perquè aquest número es considerava nefast quan es sopava a Paris.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 172
¿Porqué el ejercito del aire de Estados Unidos empleaba a un humorista gráfico de primer nivel?
Pista: Se le contrataba para dibujar chistes, pero no para diversión o entretenimiento sinó para entrenamiento.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 171)
El hombre trabajaba en un restaurante importante y, cuando lo llamaban, su trabajo era unirse a un grupo de trece personas, ya que el trece se consideraba un número nefasto para cenar en París.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 172
Why did the United States Air Force employ the services of a top-class cartoonist?
Clue: The cartoonist was employed to draw cartoons, but not for entertainment or amusement but was used for training.
Answer to exercise of previous week (# 171)
He worked in a major restaurant and, if called upon, it was his job to join a party of thirteen people in order to bring the number up to fourteen. Thirteen was considered a very unlucky number when dining in Paris.
Sobre l'analogia de l'empresa i la cadena (1)
Un expert en organització empresarial em comentava que l'analogia de la cadena amb una empresa pot portar a error. Assenyala que una cadena és una aglomeració seqüencial, mentre que una empresa és un sistema de continuïtat, on cada part està relacionada amb altres.
Alhora també recalcava que per reforçar el sistema empresa no s'ha d'enfortir l'element més dèbil, sino aconseguir que les relacions entre els components siguin el més lliures i fluides possible.
En aquesta i properes entrades crec interessant aprofundir en aquests enfocaments. Per avui només fer èmfasi en que l'analogia es refereix a una forma de valorar la cadena, que és en funció de la seva resistència, no del pes de la cadena.
Si tenim una cadena d'or, la podem valorar pel seu pes. Així quant més pes tingui, més or contindrà i per tant més valor. L'altra forma és valorar-la per la seva resistència. La resistència estarà en funció de la seva baula més feble. Seguirem en les properes entrades.
Sobre la analogía de la empresa y la cadena (1)
Un experto en organización empresarial me comentaba que la analogía de la cadena con una empresa puede llevar a error. Señalaba que una cadena es una aglomeración secuencial mientras que una empresa es un sistema de continuidad, donde cada parte está relacionada con otras.
También recalcaba que para reforzar el sistema empresa no se ha de reforzar el elemento más débil, sinó conseguir que la relaciones entre componentes sean lo más libres y fluídas posible.
En esta y próximas entradas creo interesante profundizar en estos enfoques. Para hoy, sólo hacer émfasis en que la analogía se refiere a una forma de valorar la cadena, que es en función de su resistencia, no del peso de la cadena.
Si tenemos una cadena de oro, la podemos valorar por su peso. Así cuanto más peso tenga, más oro contendrá y por tanto más valor. La otra forma de valorarla es por su resistencia. La resistencia estará en función de su eslabón más débil.
Seguiremos en las próximas entradas.
About the analogy between chain and enterprise (1)
An expert in business organization commented in response to my blog that the analogy of chains and enterprises could lead to an error. He pointed outthat a chain is a sequential agglomeration while an enterprise is a system of continuity, where every unit is related to the others.
Also, He pointed out that to strengthen the enterprise system we do not have to strengthen the weakest link, but make the relationships among components freer and as smooth as possible.
In this and following posts I think interesting to delve more deeply into these concepts.
Today, I would just emphazise that this analogy referers to a way to value the chain depending on the resistance rather than the weight of the chain.
For example, if we have a gold chain, we can evaluate it according to its weight. Thus, the heavier it is, the more gold it contains, and therefore higher value. The other way is to evaluate it according to its resistance. The resistance will depend on the weakest link.
We will continue in following posts.
Alhora també recalcava que per reforçar el sistema empresa no s'ha d'enfortir l'element més dèbil, sino aconseguir que les relacions entre els components siguin el més lliures i fluides possible.
En aquesta i properes entrades crec interessant aprofundir en aquests enfocaments. Per avui només fer èmfasi en que l'analogia es refereix a una forma de valorar la cadena, que és en funció de la seva resistència, no del pes de la cadena.
Si tenim una cadena d'or, la podem valorar pel seu pes. Així quant més pes tingui, més or contindrà i per tant més valor. L'altra forma és valorar-la per la seva resistència. La resistència estarà en funció de la seva baula més feble. Seguirem en les properes entrades.
Sobre la analogía de la empresa y la cadena (1)
Un experto en organización empresarial me comentaba que la analogía de la cadena con una empresa puede llevar a error. Señalaba que una cadena es una aglomeración secuencial mientras que una empresa es un sistema de continuidad, donde cada parte está relacionada con otras.
También recalcaba que para reforzar el sistema empresa no se ha de reforzar el elemento más débil, sinó conseguir que la relaciones entre componentes sean lo más libres y fluídas posible.
En esta y próximas entradas creo interesante profundizar en estos enfoques. Para hoy, sólo hacer émfasis en que la analogía se refiere a una forma de valorar la cadena, que es en función de su resistencia, no del peso de la cadena.
Si tenemos una cadena de oro, la podemos valorar por su peso. Así cuanto más peso tenga, más oro contendrá y por tanto más valor. La otra forma de valorarla es por su resistencia. La resistencia estará en función de su eslabón más débil.
Seguiremos en las próximas entradas.
About the analogy between chain and enterprise (1)
An expert in business organization commented in response to my blog that the analogy of chains and enterprises could lead to an error. He pointed outthat a chain is a sequential agglomeration while an enterprise is a system of continuity, where every unit is related to the others.
Also, He pointed out that to strengthen the enterprise system we do not have to strengthen the weakest link, but make the relationships among components freer and as smooth as possible.
In this and following posts I think interesting to delve more deeply into these concepts.
Today, I would just emphazise that this analogy referers to a way to value the chain depending on the resistance rather than the weight of the chain.
For example, if we have a gold chain, we can evaluate it according to its weight. Thus, the heavier it is, the more gold it contains, and therefore higher value. The other way is to evaluate it according to its resistance. The resistance will depend on the weakest link.
We will continue in following posts.
dilluns, 7 de novembre del 2016
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº171
A París, un home amb un treball conegut com el catorzè s'asseia en el seu lloc de treball a les nits. A vegades el cridaven per fer alguna cosa, però la majoria de les vegades no. Què és el que feia?
Pista: el treball consistia en fer un sopar en un restaurant. Sempre menjava en un grup ampli, amb gent que en general no coneixia i no tenia res en comú.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 170)
L'operació era 9 x 9=81 però la miraven des de cantons diferents de la taula. Per a un professor era correcta, però l'altre llegia 18= 6 x 6, i per tant estava equivocada.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 171
En París un hombre con un trabajo conocido como el decimocuarto se sentaba en su lugar de trabajo por las noches. A veces lo llamaban para hacer algo, pero la mayoría de las noches no. ¿Qué es lo que hacía?
Pista:El trabajo consistía en comer una comida en un restaurante. Siempre comía en un grupo amplio, pero por lo general con gente que no conocía y con la que no tenía nada en común.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 170)
La operación era 9 x 9 = 81 pero la miraban desde costados diferentes de la mesa. Así para un profesor era correcta pero el otro leía 18 = 6 x 6, y por tanto estaba equivocada.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 171
In Paris, a man with a job known as a quatorzième sat in his place of work in the evening. Sometimes he was called on to do something, but most evenings he was not. What did he do?
Clue: His work consisted of eating a meal in a restaurant. He always ate in a large group, but generally with people he had never met before and had nothing particularly in common with.
Answer to exercise of previous week (# 170)
The equation was 9 x 9 = 81 but they were looking at it from different sides of the table, So to one professor it was correct, but to the other it read 18 = 6 x 6, and so was wrong.
Pista: el treball consistia en fer un sopar en un restaurant. Sempre menjava en un grup ampli, amb gent que en general no coneixia i no tenia res en comú.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 170)
L'operació era 9 x 9=81 però la miraven des de cantons diferents de la taula. Per a un professor era correcta, però l'altre llegia 18= 6 x 6, i per tant estava equivocada.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 171
En París un hombre con un trabajo conocido como el decimocuarto se sentaba en su lugar de trabajo por las noches. A veces lo llamaban para hacer algo, pero la mayoría de las noches no. ¿Qué es lo que hacía?
Pista:El trabajo consistía en comer una comida en un restaurante. Siempre comía en un grupo amplio, pero por lo general con gente que no conocía y con la que no tenía nada en común.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 170)
La operación era 9 x 9 = 81 pero la miraban desde costados diferentes de la mesa. Así para un profesor era correcta pero el otro leía 18 = 6 x 6, y por tanto estaba equivocada.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 171
In Paris, a man with a job known as a quatorzième sat in his place of work in the evening. Sometimes he was called on to do something, but most evenings he was not. What did he do?
Clue: His work consisted of eating a meal in a restaurant. He always ate in a large group, but generally with people he had never met before and had nothing particularly in common with.
Answer to exercise of previous week (# 170)
The equation was 9 x 9 = 81 but they were looking at it from different sides of the table, So to one professor it was correct, but to the other it read 18 = 6 x 6, and so was wrong.
TOC: L'analogia de la cadena
La majoria de les empreses es poden veure com una serie de processos relacionats entres ells que transforma les entrades (matèries primeres) en sortides (productes finals vendibles). En TOC es sol utilitzar l'analogia de la cadena. Si es desitja millorar la resistència d'una cadena, quina és la millor manera d'aconseguir-ho? Està clar que el millor enfocament que produirà el benefici més gran serà intentar identifica la baula més dèbil i després concentrar els nostres esforços en reforçar aquesta baula.
TOC: La analogía de la cadena
La mayoría de las empresas se pueden ver como una serie de procesos relacionados entre ellos que transforma las entradas (materias primas) en salidas (productos finales vendibles). En TOC se suele utilizar la analogía de la cadena. Si se desea mejorar la resistencia de una cadena, ¿Cuál es la forma más efectiva de conseguirlo? Está claro que el mejor enfoque que producirá el mayor beneficio será intentar identificar el eslabón más débil y después concentrar nuestros esfuerzos en reforzar este eslabón.
TOC: the chain analogy
Most businesses can be viewed as a linked sequence of processes that transform inputs in saleable outputs. In TOC, an analogy often is drawn between such a system and a chain. If you want to improve the strength of a chain, what is the most effective way to do it? Clearly, the best focusing that will bring the biggest benefit will be to attempt to identify the weakest link and then concentrate efforts on strengthening that single link.
TOC: La analogía de la cadena
La mayoría de las empresas se pueden ver como una serie de procesos relacionados entre ellos que transforma las entradas (materias primas) en salidas (productos finales vendibles). En TOC se suele utilizar la analogía de la cadena. Si se desea mejorar la resistencia de una cadena, ¿Cuál es la forma más efectiva de conseguirlo? Está claro que el mejor enfoque que producirá el mayor beneficio será intentar identificar el eslabón más débil y después concentrar nuestros esfuerzos en reforzar este eslabón.
TOC: the chain analogy
Most businesses can be viewed as a linked sequence of processes that transform inputs in saleable outputs. In TOC, an analogy often is drawn between such a system and a chain. If you want to improve the strength of a chain, what is the most effective way to do it? Clearly, the best focusing that will bring the biggest benefit will be to attempt to identify the weakest link and then concentrate efforts on strengthening that single link.
Subscriure's a:
Missatges (Atom)