Una dona gran contesta sempre que truquen a la porta amb el barret i l'abric posats? Quina raó pots donar?
Pista: Ho fa per conveniència i poder evitar alguna situació molesta. No necessita utilitzar ni el barret ni l'abric
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 84)
Que en l'any 1961 els números es llegeixen igual si els posem cap per avall. El proper any així serà el 6009.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 85
Una anciana contesta siempre que llaman a su puerta con el sombrero y el abrigo puestos. ¿Que razón podrías dar?
Pista: Lo hace por conveniencia y poder evitar alguna situación molesta. No necesita usar ni el sombrero ni el abrigo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 84)
Que en el año 1961 los números se leen igual si los ponemos cabeza abajo. El próximo año así será el 6009.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 85
An old woman always answers when somebody knocks at the door with her hat and coat on. What could be the reason?
Clue: She does it for convenience sake and to avoid any uncomfortable situations. She doesn't need either hat or coat.
Answer to exercise of previous week (# 84)
In 1961 the numbers are read the same upside down. The next time this will happen will be in 6009.
dilluns, 27 d’octubre del 2014
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (3)
Quan jutgem adequadament el rendiment local, de fet, estem jutjant desviacions, desviacions en l'execució d'un pla determinat. La qualitat del pla en si mateix s'ha de jutjar per les mesures que estem utilitzant: ingressos nets, inventari i despeses operatives. Ara bé, quines són les mesures adients per a les desviacions?
El primer que hem de reconèixer és que les desviacions del pla poden adoptar dues formes diferents. El tipus de desviació més directa és "no fer el que s'ha de fer". Aquest tipus de desviació, que és a la que, amb raó, se li dona més atenció actualment, només influeix en una de les mesures. Si no fem el que hauríem de fer, els ingressos nets disminuiran. Però hi ha un segon tipus de desviació; és "fer el que no s'ha de fer" On tindrà impacte advers aquesta desviació? A l'inventari.
Seria bo convertir sistemàticament aquestes observacions tan evidents en un conjunt de mesures sòlid i ben definit.
Ho seguirem desenvolupant en les properes entrades.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (3)
Cuando juzgamos adecuadamente el rendimiento local, de hecho, estamos juzgando desviaciones, desviaciones en la ejecución de un plan predeterminado. La calidad del plan en sí debe juzgarse por las medidas que hemos estado utilizando: ingresos netos, inventario y gastos operativos. Pero, ¿Cuáles son las medidas adecuadas para las desviaciones?
Lo primero que hemos de reconocer es que las desviaciones del plan pueden adoptar dos formas distintas. El tipo de desviación más directa es "no hacer lo que se debe hacer". Este tipo de desviación, que es a la que, con razón, se le presta más atención hoy en día, sólo influye en una de las medidas. Si no hacemos lo que se debe hacer, los ingresos netos disminuirán. Pero hay un segundo tipo de desviación; es "hacer lo que no se debe hacer" ¿Donde tendrá impacto adverso esta desviación? En el inventario.
Sería bueno convertir sistemàticamente estas observaciones tan evidentes en un conjunto de medidas sólido y bien definido.
Lo seguiremos desarrollando en las próximas entradas.
Evaluation of individual performance in the organizations (3)
When we properly judge local performance, we are actually judging deviations, deviations in the execution of a predetermined, given plan. The quality of the plan itself should be judged by the measurements that we are using all along, throughput, inventory and operating expense. But what are the proper measures of deviation?
The first thing to recognize is that deviations from plan can happen in two different ways. The most straightforward type of deviation is "not doing what was supposed to be done". This type of deviation, which today rightfully gets almost all the attention, mainly impacts only one of the measurements. If we don't do what we are supposed to do, throughput will ddecrease. But there is a second type of deviation; it is "doing what was not supposed to be done". On which measurement will this type of deviation have an adverse impact? On inventory.
Could be a good point to convert systematically these obvious observations into a sound, well defined set of measurements.
We will follow developing in next posts.
El primer que hem de reconèixer és que les desviacions del pla poden adoptar dues formes diferents. El tipus de desviació més directa és "no fer el que s'ha de fer". Aquest tipus de desviació, que és a la que, amb raó, se li dona més atenció actualment, només influeix en una de les mesures. Si no fem el que hauríem de fer, els ingressos nets disminuiran. Però hi ha un segon tipus de desviació; és "fer el que no s'ha de fer" On tindrà impacte advers aquesta desviació? A l'inventari.
Seria bo convertir sistemàticament aquestes observacions tan evidents en un conjunt de mesures sòlid i ben definit.
Ho seguirem desenvolupant en les properes entrades.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (3)
Cuando juzgamos adecuadamente el rendimiento local, de hecho, estamos juzgando desviaciones, desviaciones en la ejecución de un plan predeterminado. La calidad del plan en sí debe juzgarse por las medidas que hemos estado utilizando: ingresos netos, inventario y gastos operativos. Pero, ¿Cuáles son las medidas adecuadas para las desviaciones?
Lo primero que hemos de reconocer es que las desviaciones del plan pueden adoptar dos formas distintas. El tipo de desviación más directa es "no hacer lo que se debe hacer". Este tipo de desviación, que es a la que, con razón, se le presta más atención hoy en día, sólo influye en una de las medidas. Si no hacemos lo que se debe hacer, los ingresos netos disminuirán. Pero hay un segundo tipo de desviación; es "hacer lo que no se debe hacer" ¿Donde tendrá impacto adverso esta desviación? En el inventario.
Sería bueno convertir sistemàticamente estas observaciones tan evidentes en un conjunto de medidas sólido y bien definido.
Lo seguiremos desarrollando en las próximas entradas.
Evaluation of individual performance in the organizations (3)
When we properly judge local performance, we are actually judging deviations, deviations in the execution of a predetermined, given plan. The quality of the plan itself should be judged by the measurements that we are using all along, throughput, inventory and operating expense. But what are the proper measures of deviation?
The first thing to recognize is that deviations from plan can happen in two different ways. The most straightforward type of deviation is "not doing what was supposed to be done". This type of deviation, which today rightfully gets almost all the attention, mainly impacts only one of the measurements. If we don't do what we are supposed to do, throughput will ddecrease. But there is a second type of deviation; it is "doing what was not supposed to be done". On which measurement will this type of deviation have an adverse impact? On inventory.
Could be a good point to convert systematically these obvious observations into a sound, well defined set of measurements.
We will follow developing in next posts.
dilluns, 20 d’octubre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 84
Què va passar en un any del segle XX i no tornarà a passar fins d'aquí a uns 4.000 anys?
Pista: La resposta està relacionada amb el número de l'any en temps dels Beatles i John F. Kennedy
Resposta a l'exercici de la setmana anterior, (nº 83):
La dona li va dir al cambrer: "Pagarà la meva filla"
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 84
¿Qué pasó en un año del siglo XX y no volverá a pasar hasta unos 4.000 años?
Pista: La respuesta está relacionada con el número del año en tiempos de los Beatles y de John F. Kennedy.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 83)
La mujer le dijo al camarero: "Pagará mi hija"
Weekly exercise of Lateral Thinking # 84
What happened in one year of the 20th century and will not happen again for approximately 4000 years?
Clue: The answer is related to the number of a year in the times of the Beatles and John. F. Kennedy.
Answer to the exercise of previous week. (# 83)
The woman told the waiter: "My daughter will pay the bill".
Pista: La resposta està relacionada amb el número de l'any en temps dels Beatles i John F. Kennedy
Resposta a l'exercici de la setmana anterior, (nº 83):
La dona li va dir al cambrer: "Pagarà la meva filla"
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 84
¿Qué pasó en un año del siglo XX y no volverá a pasar hasta unos 4.000 años?
Pista: La respuesta está relacionada con el número del año en tiempos de los Beatles y de John F. Kennedy.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 83)
La mujer le dijo al camarero: "Pagará mi hija"
Weekly exercise of Lateral Thinking # 84
What happened in one year of the 20th century and will not happen again for approximately 4000 years?
Clue: The answer is related to the number of a year in the times of the Beatles and John. F. Kennedy.
Answer to the exercise of previous week. (# 83)
The woman told the waiter: "My daughter will pay the bill".
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (2)
La feina de cada un dels elements d'una organització influeix en el rendiment global del sistema. Si no fos així, voldria dir que aquell element o tasca és totalment inútil.
Quan volem controlar tots els processos, volem saber si les coses s'estan fent com s'haurien de fer i qui o què és el responsable de les desviacions quan aquestes es produeixen. I evidentment, volem que això no sigui esporàdic sinó que volem tenir un procediment que assigni contínuament un valor numèric a cada una de les àrees responsables de l'execució del procés.
Aquesta és l'única forma de donar a la gent la molt necessària retroinformació sobre el resultat final de les seves accions. Això adquireix encara més importància en empreses on hi ha molta gent implicada en el procés, i on el resultat final s'obté freqüentment en un departament llunyà.
Això ens presenta un aspecte molt interessant. Les mesures de rendiment local no haurien de jutjat el rendiment final, més aviat, haurien de jutjar la influència que té l'àrea que es mesura sobre el resultat final. Dit d'una altra manera, les mesures de rendiment local haurien de jutjar la qualitat d'execució d'un pla, i aquest judici hauria de ser completament independent del judici sobre el pla en sí mateix.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (2)
La tarea de cada uno de los elementos de una organización influye sobre el rendimiento global del sistema. Si no fuera así, querría decir que aquel elemento o tarea es totalmente inútil.
Cuando queremos controlar todos los procesos, queremos saber si las cosas se están haciendo como se deberían hacer y quien o qué es el responsable de las desviaciones cuando estas se producen. Y, evidentemente, queremos que esto no sea esporádico sinó que queremos tener un procedimiento que asigne continuamente un valor numérico a cada una de las áreas responsables de la ejecución del proceso.
Esta es la única forma de dar a la gente la muy necesaria retroinformación sobre el resultado final de sus acciones. Esto adquiere aún más importancia en empresas donde hay mucha gente implicada en el proceso, y en donde el resultado final se obtiene, frecuentemente, en un departamento remoto.
Esto nos presenta un aspecto muy interesante. Las medidas de rendimiento local no deberían juzgar el rendimiento final, más bien deberían enjuiciar la influencia que tiene el área que se mide sobre el resultado final. Dicho de otra manera, las medidas de rendimiento local deberían juzgar la calidad de ejecución de un plan, y este juicio debería ser completamente independientedel juicio sobre el plan en sí.
Evaluation of individual performance in the organizations (2)
The tasks of each one of elements in one organization influences over the overall performance of the system. If would not be the case, then this element would be totallu useless.
When we want to control all the processes, we want to know where things are versus where they should be, and who is responsible for any deviation. And not in a case-by-case sporadic manner, but with a procedure that continuosusly attaches a numeric value to each one of the areas responsible for execution.
This is the only way we can give the people the very much needed feedback about the end results of their actions. It is even more important in companies where many people are involved in the entire process, and the end result often happens in some remote department.
This exposes a very interesting angle. Local performance measurements should not judge the end result, rather they should judge only the impact the local area being measured has on the end result. In other words, Local performance measurements should judge the quality of the execution of a plan, and this judgement must be totally separate from judging the plan itself.
Quan volem controlar tots els processos, volem saber si les coses s'estan fent com s'haurien de fer i qui o què és el responsable de les desviacions quan aquestes es produeixen. I evidentment, volem que això no sigui esporàdic sinó que volem tenir un procediment que assigni contínuament un valor numèric a cada una de les àrees responsables de l'execució del procés.
Aquesta és l'única forma de donar a la gent la molt necessària retroinformació sobre el resultat final de les seves accions. Això adquireix encara més importància en empreses on hi ha molta gent implicada en el procés, i on el resultat final s'obté freqüentment en un departament llunyà.
Això ens presenta un aspecte molt interessant. Les mesures de rendiment local no haurien de jutjat el rendiment final, més aviat, haurien de jutjar la influència que té l'àrea que es mesura sobre el resultat final. Dit d'una altra manera, les mesures de rendiment local haurien de jutjar la qualitat d'execució d'un pla, i aquest judici hauria de ser completament independent del judici sobre el pla en sí mateix.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (2)
La tarea de cada uno de los elementos de una organización influye sobre el rendimiento global del sistema. Si no fuera así, querría decir que aquel elemento o tarea es totalmente inútil.
Cuando queremos controlar todos los procesos, queremos saber si las cosas se están haciendo como se deberían hacer y quien o qué es el responsable de las desviaciones cuando estas se producen. Y, evidentemente, queremos que esto no sea esporádico sinó que queremos tener un procedimiento que asigne continuamente un valor numérico a cada una de las áreas responsables de la ejecución del proceso.
Esta es la única forma de dar a la gente la muy necesaria retroinformación sobre el resultado final de sus acciones. Esto adquiere aún más importancia en empresas donde hay mucha gente implicada en el proceso, y en donde el resultado final se obtiene, frecuentemente, en un departamento remoto.
Esto nos presenta un aspecto muy interesante. Las medidas de rendimiento local no deberían juzgar el rendimiento final, más bien deberían enjuiciar la influencia que tiene el área que se mide sobre el resultado final. Dicho de otra manera, las medidas de rendimiento local deberían juzgar la calidad de ejecución de un plan, y este juicio debería ser completamente independientedel juicio sobre el plan en sí.
Evaluation of individual performance in the organizations (2)
The tasks of each one of elements in one organization influences over the overall performance of the system. If would not be the case, then this element would be totallu useless.
When we want to control all the processes, we want to know where things are versus where they should be, and who is responsible for any deviation. And not in a case-by-case sporadic manner, but with a procedure that continuosusly attaches a numeric value to each one of the areas responsible for execution.
This is the only way we can give the people the very much needed feedback about the end results of their actions. It is even more important in companies where many people are involved in the entire process, and the end result often happens in some remote department.
This exposes a very interesting angle. Local performance measurements should not judge the end result, rather they should judge only the impact the local area being measured has on the end result. In other words, Local performance measurements should judge the quality of the execution of a plan, and this judgement must be totally separate from judging the plan itself.
dilluns, 13 d’octubre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 83
A una jove que estava en un restaurant se li va apropar una dona gran plorosa que li va dir:
"Vostè se sembla tant a la meva filla que va morir l'any passat. Em podria fer un favor i dir-me, en veu alta "Adéu mare" quan me'n vagi?. La jove va acceptar de bon grat. I quan la senyora va marxar, va dir "Adéu mare". Després va tenir un ensurt desagradable. Què podria ser?
Pista: la dona gran tenia un propòsit amb mala idea quan li va demanar el favor a la jove
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 82)
El que ell i els altres van veure era una pel·lícula en un aparador d'una botiga de televisors.
Ejercicio semanal de Pensamiento lateral nº 83
A una joven que estaba en un restaurante se le acercó una señora mayor llorosa que le dijo:
"Usted se parece tanto a mi hija que murió el año pasado. ¿Me podría hacer un favor y decirme, en voz alta "Adiós madre" cuando me vaya?. La joven aceptó con agrado. Y cuando la señora marchó,
dijo "Adiós madre". Después tuvo una sorpresa desagradable. ¿Qué podía ser?
Pista: La señora mayor tenía un propósito con mala intención cuando le pidió el favor a la joven.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 82)
Lo que el y los otros vieron era una película en un escaparate de una tienda de televisores.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 83
A young girl was sitting in a restaurant when an old, tearful woman came up to her and said:
"You look like my daughter, who died last year. Could you do me a favour and say to me "Goodbye mother" when I leave? The young lady accepted with pleasure, And when the old woman went out, she said "Goodbye mother". After she had a disappointing surprise. What could this be?
Clue: The old woman had a bad intention when she asked the young girl for the favour.
Answer to exercise of previous week # 82
What he and the others saw was a movie in a TV shop window.
"Vostè se sembla tant a la meva filla que va morir l'any passat. Em podria fer un favor i dir-me, en veu alta "Adéu mare" quan me'n vagi?. La jove va acceptar de bon grat. I quan la senyora va marxar, va dir "Adéu mare". Després va tenir un ensurt desagradable. Què podria ser?
Pista: la dona gran tenia un propòsit amb mala idea quan li va demanar el favor a la jove
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 82)
El que ell i els altres van veure era una pel·lícula en un aparador d'una botiga de televisors.
Ejercicio semanal de Pensamiento lateral nº 83
A una joven que estaba en un restaurante se le acercó una señora mayor llorosa que le dijo:
"Usted se parece tanto a mi hija que murió el año pasado. ¿Me podría hacer un favor y decirme, en voz alta "Adiós madre" cuando me vaya?. La joven aceptó con agrado. Y cuando la señora marchó,
dijo "Adiós madre". Después tuvo una sorpresa desagradable. ¿Qué podía ser?
Pista: La señora mayor tenía un propósito con mala intención cuando le pidió el favor a la joven.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 82)
Lo que el y los otros vieron era una película en un escaparate de una tienda de televisores.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 83
A young girl was sitting in a restaurant when an old, tearful woman came up to her and said:
"You look like my daughter, who died last year. Could you do me a favour and say to me "Goodbye mother" when I leave? The young lady accepted with pleasure, And when the old woman went out, she said "Goodbye mother". After she had a disappointing surprise. What could this be?
Clue: The old woman had a bad intention when she asked the young girl for the favour.
Answer to exercise of previous week # 82
What he and the others saw was a movie in a TV shop window.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (1)
"Ens comportem segons com ens ho reconeguin". És una màxima acceptada per tothom.
En un entorn productiu o en organitzacions col·lectives, en general, tothom rep una retribució monetària, o a vegades en espècies de diversos tipus, a canvi de la seva contribució a l'objectiu general. Per valorar aquesta contribució, el més freqüent -a tot arreu-, és mesurar la "productivitat" de cadascú. S'entén "productivitat" com la relació entre temps utilitzat en fer les tasques encarregades i la quantitat d'unitats de producte realitzades.
És en aquest context on Goldratt sentencia: "Diguem com em mesures i et diré com em comporto".
Això vol dir que els judicis, especialment quan es fan basant-se en mesures numèriques, dicten la conducta de tots els membres de l'organització i d'aquesta mateixa. Els judicis que el departament de gestió financera o comptable proporciona, tenen un impacte clau en el rendiment de l'organització.
Per tant, quins tipus de judicis proporciona aquest departament a l'organització? Són els més adients?.
Ho comentarem en la pròxima entrada.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (1)
"Nos comportamos según como nos lo reconozcan". Es una máxima aceptada porn todo el mundo.
En un entorno productivo o en organizaciones colectivas, en general, todo el mundo recibe una retribución monetaria, o a veces en especies de diversos tipos, a cambio de su contribución al objetivo general. Para valorar esta contribución, lo más frecuente -en todas partes-, es medir la "productividad" de cada uno. En general se entiende "productividad" como la relación entre el tiempo utilizado en hacer las tareas encomendadas y la cantidad de unidades de producto realizadas.
Es en este contexto donde Goldratt sentencia: "Dime como me mides y te diré como me comporto". Esto quiere decir que los juicios, especialmente cuando se basan en mediciones numéricas, dictan la conducta de todos los miembros de la organización y también de ella misma. Los juicios que el departamento de gestión financiera o de contabilidad proporciona, tienen un impacto clave en el rendimiento de la organización. Por tanto, ¿Qué tipos de juicios proporciona este departamento a la organización? ¿Son los más adecuados?.
Lo comentaremos en la próxima entrada.
Evaluation of individual performance in the organizations (1)
We behave according to recognition obtained from others.". This assumption is accepted worldwide.
In a production environment or collective organizations, in general, everyone receives a monetary reward, or sometimes some type of income in species, in exchange for their contribution to the overall objective. To evaluate this contribution, the most prevalent method everywhere is to measure the "productivity" of each one. In general, "productivity" means the relationship between time spent doing assigned work and the number of product units made.
It is in this context that Goldratt says: "Tell me how you measure me and I'll tell you how I'll behave". It means that judgements, especially when based on numerical measurements, dictate the behavior of all members of an organization or of the organization itself. Judgements provided by accounting or finance departments have a crucial impact on the performance of the organization. So, what kinds of judgements does a finance department provide to the organization? Are they the most appropriate?
We will discuss this in the next post.
En un entorn productiu o en organitzacions col·lectives, en general, tothom rep una retribució monetària, o a vegades en espècies de diversos tipus, a canvi de la seva contribució a l'objectiu general. Per valorar aquesta contribució, el més freqüent -a tot arreu-, és mesurar la "productivitat" de cadascú. S'entén "productivitat" com la relació entre temps utilitzat en fer les tasques encarregades i la quantitat d'unitats de producte realitzades.
És en aquest context on Goldratt sentencia: "Diguem com em mesures i et diré com em comporto".
Això vol dir que els judicis, especialment quan es fan basant-se en mesures numèriques, dicten la conducta de tots els membres de l'organització i d'aquesta mateixa. Els judicis que el departament de gestió financera o comptable proporciona, tenen un impacte clau en el rendiment de l'organització.
Per tant, quins tipus de judicis proporciona aquest departament a l'organització? Són els més adients?.
Ho comentarem en la pròxima entrada.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (1)
"Nos comportamos según como nos lo reconozcan". Es una máxima aceptada porn todo el mundo.
En un entorno productivo o en organizaciones colectivas, en general, todo el mundo recibe una retribución monetaria, o a veces en especies de diversos tipos, a cambio de su contribución al objetivo general. Para valorar esta contribución, lo más frecuente -en todas partes-, es medir la "productividad" de cada uno. En general se entiende "productividad" como la relación entre el tiempo utilizado en hacer las tareas encomendadas y la cantidad de unidades de producto realizadas.
Es en este contexto donde Goldratt sentencia: "Dime como me mides y te diré como me comporto". Esto quiere decir que los juicios, especialmente cuando se basan en mediciones numéricas, dictan la conducta de todos los miembros de la organización y también de ella misma. Los juicios que el departamento de gestión financiera o de contabilidad proporciona, tienen un impacto clave en el rendimiento de la organización. Por tanto, ¿Qué tipos de juicios proporciona este departamento a la organización? ¿Son los más adecuados?.
Lo comentaremos en la próxima entrada.
Evaluation of individual performance in the organizations (1)
We behave according to recognition obtained from others.". This assumption is accepted worldwide.
In a production environment or collective organizations, in general, everyone receives a monetary reward, or sometimes some type of income in species, in exchange for their contribution to the overall objective. To evaluate this contribution, the most prevalent method everywhere is to measure the "productivity" of each one. In general, "productivity" means the relationship between time spent doing assigned work and the number of product units made.
It is in this context that Goldratt says: "Tell me how you measure me and I'll tell you how I'll behave". It means that judgements, especially when based on numerical measurements, dictate the behavior of all members of an organization or of the organization itself. Judgements provided by accounting or finance departments have a crucial impact on the performance of the organization. So, what kinds of judgements does a finance department provide to the organization? Are they the most appropriate?
We will discuss this in the next post.
dilluns, 6 d’octubre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 82
Un policia estava caminant pel carrer principal d'un poble. Al girar una cantonada es va aturar de cop al veure dos lladres que sortien d'un banc disparant les seves pistoles. Al cap d'un moment els va ignorar i va seguir el seu camí. Quina raó pots donar?
Pista. No va fer res contrari al seu deure. Altres persones ho van veure, però ningú es va preocupar.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 81)
Talla un tros de paper de la mida exacta de la taula. El plega dues vegades segons dos diàmetres qualsevols. On es creuen els plecs està el centre. Després posa el paper desplegat sobre la taula.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 82
Un policía estaba caminando por la calle principal del pueblo. Al girar una esquina se paró de golpe al ver dos ladrones salir de un banco disparando sus pistolas. Al cabo de un momento los ignoró y siguió su camino. ¿Qué razón puedes dar?
Pista: No hizo nada contrario a su deber. Otras personas lo vieron pero nadie se preocupó.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 81)
Corta un trozo de papel del tamaño exacto de la mesa. Lo dobla dos veces siguiendo dos diametros cualesquiera. Donde se cruzan los pliegues está el centro. Después extiende el papel sobre la mesa.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 82
A policeman was walking along the main street of a village. Whe he turned a corner, he stopped suddenly because he saw two thieves leaving a bank firing their guns. After a moment he ignored them and continued on his way. What could be the reason?
Clue: He didn't do anything contrary to his duty. Other people also saw them, but nobody worried about it.
Answer to exercise of previous week (# 81)
She cuts a piece of paper of exactly the same size as the table. She folds it twice following any two diameters. The point where the two folds cross is the center. Later she spreads the paper over the table.
Pista. No va fer res contrari al seu deure. Altres persones ho van veure, però ningú es va preocupar.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 81)
Talla un tros de paper de la mida exacta de la taula. El plega dues vegades segons dos diàmetres qualsevols. On es creuen els plecs està el centre. Després posa el paper desplegat sobre la taula.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 82
Un policía estaba caminando por la calle principal del pueblo. Al girar una esquina se paró de golpe al ver dos ladrones salir de un banco disparando sus pistolas. Al cabo de un momento los ignoró y siguió su camino. ¿Qué razón puedes dar?
Pista: No hizo nada contrario a su deber. Otras personas lo vieron pero nadie se preocupó.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 81)
Corta un trozo de papel del tamaño exacto de la mesa. Lo dobla dos veces siguiendo dos diametros cualesquiera. Donde se cruzan los pliegues está el centro. Después extiende el papel sobre la mesa.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 82
A policeman was walking along the main street of a village. Whe he turned a corner, he stopped suddenly because he saw two thieves leaving a bank firing their guns. After a moment he ignored them and continued on his way. What could be the reason?
Clue: He didn't do anything contrary to his duty. Other people also saw them, but nobody worried about it.
Answer to exercise of previous week (# 81)
She cuts a piece of paper of exactly the same size as the table. She folds it twice following any two diameters. The point where the two folds cross is the center. Later she spreads the paper over the table.
El conflicte genèric en Producció (4)
El supòsit que "un recurs sense treballar és el pitjor malbaratament" és sempre vàlid? Ho és al 100%?
Si el supòsit és sempre vàlid, aleshores ens hauríem d'esforçar en activar cada recurs al 100%. Però, què passa quan intentem activar cada recurs al 100%?
Comprovem-ho per qualsevol entorn, utilitzant el model genèric. Si un recurs o departament ha de treballar al 100% i la seva activitat depend d'altres recursos, què passa quan apareix Murphy? (És a dir quan hi ha qualsevol incidència, que és quasi sempre) Aleshores perque el recurs funcioni al 100%, la única forma de fer-ho és generar una quantitat gran de treball a processar davant d'ell. Per tant, els altres recursos han de tenir més capacitat de treball que el recurs que volem que treballi al 100%. Han de tenir "capacitat de protecció".
En resum:
Els recursos amb disponibilitat no són necessàriament un malbaratament.
A vegades recursos treballant al màxim són la major causa de malbaratament.
Conclusió: Hem trobat un supòsit erroni, i per tant, podem eliminar el conflicte."Hem de canviar la convicció que un recurs sense treballar és el pitjor malbaratament".
El conflicto genérico en Producción (4)
El supuesto de que "un recurso sin trabalar es el peor desaprovechamiento" ¿es siempre válido? ¿Lo es al 100%?
Si el supuesto es siempre válido, entonces deberíamos esforzarnos en activar cada recurso al 100%. Pero, ¿qué pasa cuando intentamos activar cada recurso al 100%?
Comprobemoslo para cualquier entorno utilizando el modelo genérico. Si un recurso o departamento ha de trabalar al 100% y su actividad depende de otros recursos, ¿qué pasa cuando aparece Murphy? (Es decir cuando hay cualquier incidencia, que es casi siempre). Entonces para que el recurso funcione al 100%, la única forma de hacerlo es generar una gran cantidad de trabajo a procesar delante de el. Por tanto, los otros recursos han de tener más capacidad de trabajo que el recurso que queremos que funcione al 100%. Han de tener "capacidad de protección".
En resumen:
Los recursos con disponibilidad no son necesariamente un desaprovechamiento.
A veces recursos trabajando al máximo son la mayor causa de desaprovechamiento.
Conclusión: Hemos encontrado un supuesto erroneo, y por tanto, podemos eliminar el conflicto. "Hemos de cambiar la convicción de que un recurso sin trabajar es el peor desaprovechamiento".
The generic conflict in Production (4)
The assumption "A resource standing idle is a major waste" is always valid?
If this assumption is valid then we should strive to activate each resource to 100%. But, what happens when we activate even one resource to 100%?
Let's check itfor any environment by using the generic model. If a resource or department has to work to 100% and his activity depends of other resources, what happens when appears Murphy?. Then, the only way to constantly activate the resource is by building a bank of work in front of it. Therefore, the other resources must have more capacity than the resource which has to be activate to 100%. They must have "protective capacity".
Summary:
Resources standing idle are not necessarily a waste.
Sometimes resources not standing idle are the major cause for waste.
Conclusion: We have found a wrong assumption and by that we can eliminate the conflict.
"We should change the conviction that a resource standing idle is a waste".
Si el supòsit és sempre vàlid, aleshores ens hauríem d'esforçar en activar cada recurs al 100%. Però, què passa quan intentem activar cada recurs al 100%?
Comprovem-ho per qualsevol entorn, utilitzant el model genèric. Si un recurs o departament ha de treballar al 100% i la seva activitat depend d'altres recursos, què passa quan apareix Murphy? (És a dir quan hi ha qualsevol incidència, que és quasi sempre) Aleshores perque el recurs funcioni al 100%, la única forma de fer-ho és generar una quantitat gran de treball a processar davant d'ell. Per tant, els altres recursos han de tenir més capacitat de treball que el recurs que volem que treballi al 100%. Han de tenir "capacitat de protecció".
En resum:
Els recursos amb disponibilitat no són necessàriament un malbaratament.
A vegades recursos treballant al màxim són la major causa de malbaratament.
Conclusió: Hem trobat un supòsit erroni, i per tant, podem eliminar el conflicte."Hem de canviar la convicció que un recurs sense treballar és el pitjor malbaratament".
El conflicto genérico en Producción (4)
El supuesto de que "un recurso sin trabalar es el peor desaprovechamiento" ¿es siempre válido? ¿Lo es al 100%?
Si el supuesto es siempre válido, entonces deberíamos esforzarnos en activar cada recurso al 100%. Pero, ¿qué pasa cuando intentamos activar cada recurso al 100%?
Comprobemoslo para cualquier entorno utilizando el modelo genérico. Si un recurso o departamento ha de trabalar al 100% y su actividad depende de otros recursos, ¿qué pasa cuando aparece Murphy? (Es decir cuando hay cualquier incidencia, que es casi siempre). Entonces para que el recurso funcione al 100%, la única forma de hacerlo es generar una gran cantidad de trabajo a procesar delante de el. Por tanto, los otros recursos han de tener más capacidad de trabajo que el recurso que queremos que funcione al 100%. Han de tener "capacidad de protección".
En resumen:
Los recursos con disponibilidad no son necesariamente un desaprovechamiento.
A veces recursos trabajando al máximo son la mayor causa de desaprovechamiento.
Conclusión: Hemos encontrado un supuesto erroneo, y por tanto, podemos eliminar el conflicto. "Hemos de cambiar la convicción de que un recurso sin trabajar es el peor desaprovechamiento".
The generic conflict in Production (4)
The assumption "A resource standing idle is a major waste" is always valid?
If this assumption is valid then we should strive to activate each resource to 100%. But, what happens when we activate even one resource to 100%?
Let's check itfor any environment by using the generic model. If a resource or department has to work to 100% and his activity depends of other resources, what happens when appears Murphy?. Then, the only way to constantly activate the resource is by building a bank of work in front of it. Therefore, the other resources must have more capacity than the resource which has to be activate to 100%. They must have "protective capacity".
Summary:
Resources standing idle are not necessarily a waste.
Sometimes resources not standing idle are the major cause for waste.
Conclusion: We have found a wrong assumption and by that we can eliminate the conflict.
"We should change the conviction that a resource standing idle is a waste".
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