Conceptes Sistèmics (10)

En el comentari anterior exposava que la limitació en Màrqueting es dona quan no som capaços d'atraure al client, Quan no arribem al client potencial, és a dir que tenim la limitació en el mercat.

I què passa en el nostre departament o equip de Vendes?. Quina és la limitació en la funció comercial?

Podríem resumir-la en no ser prou capaços de  “Viure al client”

Hi ha quatre nivells per viure al client:

1. Satisfer les exigències del client.

2. Satisfer els desitjos /necessitats manifestats pel client.

3. Satisfer els desitjos /necessitats no manifestats pel client.

4. Satisfer les necessitats no conegudes pel client        

Viure al client és tota una actitud, que entre altres és pot reflectir en le següents consideracions:

No venem productes, venem satisfacció
Viure al client és molt més que satisfer les seves exigències, és mostrar-li quines han de ser. 

Quan li faig entendre al client una necessitat,  estic en avantatge respecte als meus competidors.
El lloc del client és el millor on col·locar-nos,  per descobrir quines són les seves necessitats. 
El millor resultat de la relació amb el client és trobar o  entendre millor alguna de les seves necessitats.
La percepció del cost és nostra, la del valor és del client.
El preu no està en el producte, està en la percepció de valor del client. 
Basar la fidelitat en el preu és una forma molt eficaç de provocar la infidelitat del client.

Sovint ens trobem en declaracions que emfatitzen que el client és lo més important, que és el rei, etcètera. Però quan revisem si realment "vivim al client" ens adonem que moltes vegades no ho fem de la forma adient, i això és la nostra limitació en la funció comercial.

Conceptes Sistèmics (9)

I quines són les Limitacions en Màrqueting?

Un 70% de les empreses actuals estan limitades pel mercat. Això significa que si l’organització ha tingut més comandes, hi ha capacitat en la cadena de subministrament per complir-les. Si no hi ha prou potencials clients a la vista, hem d’aprofundir més enllà de la formació de vendes, publicitat i programes de promoció. Un màrqueting exitós  hauria de portar més possibles clients al nostre camp, i millor si queden atrets o enganxats als nostres aparadors, botigues, productes. Per què no hi ha més clients en el nostre mercat atrets pels nostres crides?

Fins i tot, per aquelles empreses que actualment tenen prou comandes, pensem quan fàcil és per als competidors copiar o superar la tecnologia d’avui dia.

Per què tantes empreses tenen una limitació de mercat?

La visió en la compartimentació té a les empreses tan enfocades cap el seu interior que moltes empreses estan malbaratant perspectives reals. Expliquem-ho, la majoria de les empreses s’enfoquen en les característiques dels seus productes fins al punt que estan cegues respecte a allò que realment  importa als clients en els seus diversos mercats.  Examinen tots els costos i esforços implicats en enginyeria, producció, i en fer arribar el producte al mercat. Assignen costos indirectes per totes les despeses generals dels departaments per descobrir  un preu “just” pel seu producte. Per al proveïdor, un preu “just” passa a ser la suma dels costos reals i dels assignats, més un marge de benefici raonable. Aquesta percepció de valor basada en el cost passa a estar immersa en estrictes polítiques de fixació de preus, i en la formació que se li dona al personal de vendes.

Però a menys que ens trobem en una situació de monopoli, la percepció de valor que compta al menys igual que la del proveïdor és la del client. Aquesta percepció de valor està basada en els problemes que el producte o servei ajuda a superar en el seu entorn i en els beneficis resultants d’aquestes solucions. Quan més grans són els problemes que el producte soluciona, més gran és la percepció de valor.

Aquestes diferents percepcions fan que en molts casos el client potencial no valora prou el producte que se li ofereix i converteix el "mercat" en la Limitació externa de l'empresa.

Conceptes Sistèmics (8)

En els comentaris anteriors ens hem apropats a entorns de Producció i de Gestió de Projectes. Però si ens fixem en l'entorn de Distribució, la Limitació no és tant fàcil d'identificar. Quina pot ser?

La Limitació en producció és aquella forma de fer o política que no ens permet lliurar el producte o servei en el moment que ho requereix el client, i en el temps i lloc adequats.

És evident que els proveïdors o les botigues no poden saber amb tota seguretat quants clients faran comandes o entraran i compraran en les botigues. No hi ha cap sistema totalment fiable que pugui predir les vendes o comandes en un futur.

La Limitació en Distribució la podem definir com la manca de fiabilitat dels pronòstics de vendes i de reposició dels productes.

Que podem fer per explotar lo millor possible la Limitació? La proposta de TOC per aquesta pregunta és canviar d'un sistema de distribució PUSH -on la producció s'empeny cap els distribuïdors i aquests ho fan cap a les botigues- a un Sistema PULL -on el comprador final estira la demanda de la botiga, aquesta ho fa des del distribuïdor, i aquest estira els productes des de la fàbrica de producció. Això faria que els nivells d'inventari fossin els més òptims possibles.

Aquest canvi també comporta un altre aspecte també molt important . La producció s'hauria de subordinar a la demanda. Això ja no és tan estrany, ja que des de fa anys tots sentim parlar de producció sota demanda.

En el cas de Distribució no podem parlar pròpiament d'elevar la Limitació. En aquest cas es tracta de superar o de canviar de sistema. És a dir passar d'un sistema PUSH a un sistema PULL

Quan hem canviat el sistema, hem de tornar a avaluar-lo globalment. Es tracta de veure cóm amb un nou sistema de distribució establert podem incrementar el rendiment dels departaments de Màrqueting i Vendes, cosa que veurem en els propers comentaris.

Conceptes Sistèmics (7)

Sabem que les organitzacions que donen serveis o que fan projectes, tenen una limitació que és la Cadena Crítica. Una vegada identificada aquesta, quins són els passos a seguir, per tal d'assolir el seu màxim rendiment?

El primer pas és tenir cura que les tasques i recursos que conformen la Cadena Crítica, flueixin de forma sincronitzada, que no hi hagin obstaculitzacions en els seus processos. Això és lo que vol dir "Explotar la Limitació". No perdre temps, en el factor limitador.

Quan hem assegurat aquest flux sincronitzat, el següent pas, és subordinar la resta de processos (amb les seves tasques i recursos) a la Cadena Crítica. Això vol dir en la pràctica que no s'ha d'encarregar a un recurs de la Cadena Crítica, que es posi a treballar en un procés subordinat, encara que aquest s'hagi retardat molt pel motiu que sigui.

Seguidament, i quan es pugui, es pot intentar elevar la Limitació. Això significa, posar més recursos en la Cadena Crítica. Però com el cas dels entorns de Producció, aquest pas s'ha de fer quan s'han completat els tres anteriors.

Finalment, si hem modificat els recursos i per tant, la durada de les tasques, i probablement i en conseqüència le interdependències entre ells, cal assegurar-nos quina és en aquell moment la Cadena Crítica. Si s'ha modificat, hem de tornar al pas 1.

Com en el cas de Producció aquests passos constitueixen un procés de millora contínua.