Molt sovint formem part d'organitzacions o empreses que han de combinar tasques i persones per assolir els seus objectius, i a més en aquests casos no hi ha un sistema de producció estandarditzat o repetitiu que el faci bàsicament un recurs tipus màquina, aparell o sistema robotitzat.
Es compleix també en aquests casos, la Teoria de les Limitacions (TOC)? Si és així, com apliquem els passos descrits en els comentaris anteriors?
Si. Qualsevol persona o organització, com sistema que és, té una limitació que li marca fins on pot arribar. Per tant aquestes organitzacions o empreses també tenen una Limitació i es pot gestionar.
El primer pas del nostre mètode és Identificar la Limitació. En aquests casos s'anomena Cadena Crítica i es defineix com:
La seqüència més llarga d'esdeveniments dependents a través de la xarxa d'un projecte, considerant les dependències tant de tasques com de recursos que han de fer-se o participar per completar el projecte.
Per tant, el primer pas a fer en organitzacions que fan projectes és identificar la seva Cadena Crítica.
dilluns, 29 d’octubre del 2018
dilluns, 22 d’octubre del 2018
Conceptes Sistèmics (5)
Seguint amb el fil del comentari de la setmana passada. Recordeu que estem en un exemple on es suposa que estem fent o produint coses. Hem arribat al punt en que si hem pogut, hem elevat la Limitació. És a dir, hem comprat més recurs que era la Limitació o hem posat més reforç en aquell procés. S'ha acabat el procediment per superar la Limitació? La resposta és clara: NO!
He comentat moltes vegades nosaltres sempre som sistemes o formem part de sistemes. I tot sistema sempre tindrà una Limitació. Si hem aconseguit superar o elevar la Limitació que teníem, aleshores forçosament un altre element del sistema s'ha convertit en la baula més feble, és a dir s'ha convertit en la nova Limitació del Sistema. Per tant, si volem seguir avançant, millorant, creixent, o superant-nos, haurem de tornar al punt inicial: Identificar la nova Limitació.
Aquest mètode tan senzill és un mètode molt potent perquè ens va agafar el camí d'un veritable procés de millora contínua.
Però, com he dit abans, en aquests darrers comentaris, hem suposat que estàvem en un sistema que feia o produïa coses. En els propers comentaris, ens fixarem en organitzacions, empreses o sistemes que més que fer coses, donen o presten serveis. És a dir, es dediquen a fer projectes. En aquest cas la Limitació no acostuma a ser una màquina o una persona fent un treball manual i força repetitiu. En aquests casos, també ha d'haver una Limitació, i veurem cóm es pot tractar o millorar.
He comentat moltes vegades nosaltres sempre som sistemes o formem part de sistemes. I tot sistema sempre tindrà una Limitació. Si hem aconseguit superar o elevar la Limitació que teníem, aleshores forçosament un altre element del sistema s'ha convertit en la baula més feble, és a dir s'ha convertit en la nova Limitació del Sistema. Per tant, si volem seguir avançant, millorant, creixent, o superant-nos, haurem de tornar al punt inicial: Identificar la nova Limitació.
Aquest mètode tan senzill és un mètode molt potent perquè ens va agafar el camí d'un veritable procés de millora contínua.
Però, com he dit abans, en aquests darrers comentaris, hem suposat que estàvem en un sistema que feia o produïa coses. En els propers comentaris, ens fixarem en organitzacions, empreses o sistemes que més que fer coses, donen o presten serveis. És a dir, es dediquen a fer projectes. En aquest cas la Limitació no acostuma a ser una màquina o una persona fent un treball manual i força repetitiu. En aquests casos, també ha d'haver una Limitació, i veurem cóm es pot tractar o millorar.
dilluns, 15 d’octubre del 2018
Conceptes Sistèmics (4)
Seguint en la línia dels comentaris anteriors (per cert, a l'inici del de la setmana passada, quan feia referència al que el precedia, vaig posar per error "Conceptes Sistèmics 3" quan havia de posar 2) relacionats amb la gestió de les limitacions en les organitzacions, després del tercer pas que és subordinar tota la resta a l'optimització de la limitació, què hauríem de fer a continuació?
La resposta és i sembla fàcil: Aconseguir més potencial en l'element Limitació. És a dir, posar-hi més persones o més recursos. El problema és que això quasi sempre requereix gastar diners, incrementar despesa o simplement tenir la gent adequada, i això no sempre és fàcil d'aconseguir. Per tant, si volem superar la Limitació i anar més lluny, ja coneixem el quart pas: Elevar la Limitació.
Només un consell, que he repetit alguna vegada en els comentaris d'aquest blog. Aquest quart pas, només l'hem de fer quan hem fet els altres tres abans. Penseu que la pressió que reben els que han de prendre decisions d'aquest tipus, en general són: No puc més, m'has de donar més recursos. I això ho demana tothom! Quan fem els primers tres passos, generalment, apareix més capacitat productiva i més temps dispònible en tota l'organització. Aleshores, i només aleshores, és quan podem decidir Elevar la Limitació.
La resposta és i sembla fàcil: Aconseguir més potencial en l'element Limitació. És a dir, posar-hi més persones o més recursos. El problema és que això quasi sempre requereix gastar diners, incrementar despesa o simplement tenir la gent adequada, i això no sempre és fàcil d'aconseguir. Per tant, si volem superar la Limitació i anar més lluny, ja coneixem el quart pas: Elevar la Limitació.
Només un consell, que he repetit alguna vegada en els comentaris d'aquest blog. Aquest quart pas, només l'hem de fer quan hem fet els altres tres abans. Penseu que la pressió que reben els que han de prendre decisions d'aquest tipus, en general són: No puc més, m'has de donar més recursos. I això ho demana tothom! Quan fem els primers tres passos, generalment, apareix més capacitat productiva i més temps dispònible en tota l'organització. Aleshores, i només aleshores, és quan podem decidir Elevar la Limitació.
dilluns, 8 d’octubre del 2018
Conceptes Sistèmics (3)
Seguint amb el comentari anterior (Conceptes Sistèmics 3); suposem que estem en una organització on persones i recursos fan coses o productes. Ja hem identificat quin és l'element que ens limita en poder fer més. Hem actuat, i ara li treiem el màxim profit. Què hem de fer a continuació?
Si està clar que és la limitació, això vol dir que tots els altres elements -persones o màquines no ho són- i per tant, poden fer més. Quina és la política que hem de seguir? Subordinar l'acció de tots aquests elements al bon funcionament de la limitació. És a dir, fer el que toca i quan toca, però no fer més de lo que necessiti la Limitació. Ara bé, pot ser que en alguns casos, alguns elements estiguin molt poc relacionats amb la limitació, Per exemple, si la limitació la tenim en el taller d'una fusteria, la persona que aten les trucades o fa les factures, no aporta res directament al treball del taller, i per tant, podríem pensar que no s'ha de subordinar i pot anar per lliure respecte a la Limitació. Això serà cert en molts moments, però no hem d'oblidar que forma part del mateix sistema i per tant, algun tipus de relació hi haurà. Com a exemple hipotètic: La persona que reb les trucades pot rebre una pel taller. Si en aquell moment la gent del taller està procedint a fer tasques concretes, per exemple està serrant o lubricant l'eina de serrar, no els hi ha de passar la trucada, sinó prendre nota i dir que trucaran el més aviat possible. El mateix passaria amb la persona de facturació o comptabilitat. Si necessita qualsevol dada per part del taller, s'haurà d'esperar a que no els interfereixi directament.
En conclusió, ara sabem el tercer pas: Subordinar tota la resta a la Limitació.
Si està clar que és la limitació, això vol dir que tots els altres elements -persones o màquines no ho són- i per tant, poden fer més. Quina és la política que hem de seguir? Subordinar l'acció de tots aquests elements al bon funcionament de la limitació. És a dir, fer el que toca i quan toca, però no fer més de lo que necessiti la Limitació. Ara bé, pot ser que en alguns casos, alguns elements estiguin molt poc relacionats amb la limitació, Per exemple, si la limitació la tenim en el taller d'una fusteria, la persona que aten les trucades o fa les factures, no aporta res directament al treball del taller, i per tant, podríem pensar que no s'ha de subordinar i pot anar per lliure respecte a la Limitació. Això serà cert en molts moments, però no hem d'oblidar que forma part del mateix sistema i per tant, algun tipus de relació hi haurà. Com a exemple hipotètic: La persona que reb les trucades pot rebre una pel taller. Si en aquell moment la gent del taller està procedint a fer tasques concretes, per exemple està serrant o lubricant l'eina de serrar, no els hi ha de passar la trucada, sinó prendre nota i dir que trucaran el més aviat possible. El mateix passaria amb la persona de facturació o comptabilitat. Si necessita qualsevol dada per part del taller, s'haurà d'esperar a que no els interfereixi directament.
En conclusió, ara sabem el tercer pas: Subordinar tota la resta a la Limitació.
dilluns, 1 d’octubre del 2018
Conceptes Sistèmics (2)
Seguint amb el cometari de la setmana passada. Si formem part d'una empresa, ja sabem que el primer pas que hem de fer cap a una millora global real és identificar la nostra Limitació. I després què?
Si sabem quina és la Limitació el segon pas és treure-li el màxim rendiment possible. Si és una persona que té unes tasques encarregades, lo que hem de fer és no distreure-la quan les està fent. No carregar-la amb altres tasques, ja que si és la Limitació vol dir que no té temps per fer-ho tot o que no té temps lliure. Imagineu un cirurgià operant o un arquitecte concentrat fent uns càlculs complexos. Si són la Limitació, oi que no sembla gens apropiat interrompre'ls?
Encara més sovint, ens trobem que la Limitació no són les persones, sinó màquines o recursos. Per exemple, un cirurgià es pot posar malalt, però podem trobar raonablement un substitut. Però què passa si la limitació és el número de quirofans? És evident que no podem estar construint ni habilitant amb ràpidessa nous quiròfans. Molt probablement aquesta és una de les limitacions en el sector sanitari i hospitalari. Les llistes d'espera creixen, en molt casos, per manca de quiròfans. Treure el màxim rendiment de la Limitació, en aquest cas, seria no perdre temps en la preparació dels quiròfans, no tenir temps morts entre operacions, fins i tot fer-los funcionar més hores de les habituals al dia. Per què no utilitzar-los a les nits o en caps de setmana?
En moltes empreses de producció, la limitació és un recurs material, és a dir una màquina. També aquí cal assegurar-se que no hi ha temps morts. Que el recurs treballa al 100% de la seva capacitat. Sembla mentida, però sovint no ens organitzem com cal. Per exemple, una màquina que funciona automàticament i que és la Limitació. Sempre hi ha algú que la vigila. Aquest persona surt del lloc una estona, per prendre's un descans, menjar o beure alguna cosa o per qüestions de necessitat. Just, en aquella estona només marxar la persona, hi ha un problema de subministrament elèctric i la màquina s'atura. Pot estar aturada tota aquella estona. Treure el màxim rendiment de la Limitació vol dir, posar una altra persona a vigilar la màquina per assegurar que pot treballar sense interrupcions. Si la màquina és la Limitació, vol dir que no ho són les persones, i per tant, encara que tinguin tasques per fer, aquestes no són tan prioritàries com la màquina que és la Limitació. Per aixòés millor estar a l'aguaït del seu bon funcionament.
Ara ja sabem els dos primers passos per gestionar bé l'organització. Primer: Identificar la Limitació. Segon: Treure-li el màxim rendiment.
Si sabem quina és la Limitació el segon pas és treure-li el màxim rendiment possible. Si és una persona que té unes tasques encarregades, lo que hem de fer és no distreure-la quan les està fent. No carregar-la amb altres tasques, ja que si és la Limitació vol dir que no té temps per fer-ho tot o que no té temps lliure. Imagineu un cirurgià operant o un arquitecte concentrat fent uns càlculs complexos. Si són la Limitació, oi que no sembla gens apropiat interrompre'ls?
Encara més sovint, ens trobem que la Limitació no són les persones, sinó màquines o recursos. Per exemple, un cirurgià es pot posar malalt, però podem trobar raonablement un substitut. Però què passa si la limitació és el número de quirofans? És evident que no podem estar construint ni habilitant amb ràpidessa nous quiròfans. Molt probablement aquesta és una de les limitacions en el sector sanitari i hospitalari. Les llistes d'espera creixen, en molt casos, per manca de quiròfans. Treure el màxim rendiment de la Limitació, en aquest cas, seria no perdre temps en la preparació dels quiròfans, no tenir temps morts entre operacions, fins i tot fer-los funcionar més hores de les habituals al dia. Per què no utilitzar-los a les nits o en caps de setmana?
En moltes empreses de producció, la limitació és un recurs material, és a dir una màquina. També aquí cal assegurar-se que no hi ha temps morts. Que el recurs treballa al 100% de la seva capacitat. Sembla mentida, però sovint no ens organitzem com cal. Per exemple, una màquina que funciona automàticament i que és la Limitació. Sempre hi ha algú que la vigila. Aquest persona surt del lloc una estona, per prendre's un descans, menjar o beure alguna cosa o per qüestions de necessitat. Just, en aquella estona només marxar la persona, hi ha un problema de subministrament elèctric i la màquina s'atura. Pot estar aturada tota aquella estona. Treure el màxim rendiment de la Limitació vol dir, posar una altra persona a vigilar la màquina per assegurar que pot treballar sense interrupcions. Si la màquina és la Limitació, vol dir que no ho són les persones, i per tant, encara que tinguin tasques per fer, aquestes no són tan prioritàries com la màquina que és la Limitació. Per aixòés millor estar a l'aguaït del seu bon funcionament.
Ara ja sabem els dos primers passos per gestionar bé l'organització. Primer: Identificar la Limitació. Segon: Treure-li el màxim rendiment.
Subscriure's a:
Missatges (Atom)