La filosofia de Williams Edwards Deming, implica un replantejament radical de la nostra concepció de la gestió d'empreses. Requereix un enfocament inter-cultural i un coneixement profund d'àrees que difereixen enormement unes d'altres. les empreses han de promoure que tots els que hi estan relacionats amb elles entenguin que una organització és un sistema. Això ha d'estimular a les persones a estudiar efectes amb l'objectiu de trobar les seves causes arrel. I això porta a examinar els processos, enlloc de només centrar-se en els resultats.
Des d'una perspectiva purament filosòfica, per a Deming l'objectiu de la qualitat és el coneixement profund de l'impacte que les accions tenen sobre un sistema considerat com un tot. Dit d'una altra manera, assolir qualitat significa l'habilitat per anticipar-se al desenvolupament dels esdeveniments i així poder tenir més control sobre ells. Per això, l'habilitat per predir esdeveniments és un dels principals elements del coneixement profund en l'enfocament de l gestió de Deming.
Per a Deming estava clar que el principal factor que ens impedeix predir és la variació. Dit molt simplement amb un exemple; si intentem escriure el nostre nom amb la mateixa velocitat, amb la mateixa pressió sobre el llapis, ama el mateix format o mida exacte, creiem que ho aconseguirem? La resposta és clara ja intuïtivament: No totes les paraules seran exactament iguals. Hi haurà una VARIACIÓ natural.Si no entenem la variació dels processos, no podrem determinar la manera com les nostres accions, per millorar certes coses, impacten en les altres parts del sistema.
Deming va establir un cicle superava el que molt sovint ens trobarem en l'argot dels sistemes de qualitat o en les eines de gestió: El cicle PDCA, acrònim de l'anglès Plan, Do, Check, Act. Deming anava més enllà i proposava substituir el Do (fer) per una A d'assajar, i també donar el significat de la darrera A al d'adoptar el canvi.
ës sorprenent que fins i tot ara, els assessors i auditors de normes i certificacions de qualitat ´es quedin en el primer enfocament, originari de W Shewhart, per molt important que fos, i encara no facin el pas general per adoptar la filosofia de Deming.
dilluns, 29 de gener del 2018
dilluns, 22 de gener del 2018
Filosofies i Mètodes de gestió organitzacional
Aquesta darrera setmana, m'he trobat en una situació molt comuna dins de les empreses. Reunions per assegurar la qualitat de forma global i reunions amb auditors i certificador de normes de qualitat.
Després d'unes estones de reflexió, m'he fet algunes preguntes com:
Cóm pot ser que es recomani a les empreses que apliquin filosofies i mètodes que tenen més de 50 anys? I que el problema no sigui la validesa d'aquestes que ho és totalment, sinó el desconeixement de molts directius i responsables de gesti
Cóm pot ser que els mateixos auditors i certificadors desconeguin quasi totalment filosofies de gestió que ja tenen més de 30 anys?
Cóm pot ser que aquestes filosofies siguin desconegudes en gran part dels àmbits i assignatures d'estudis universitaris dedicats a la gestió i direcció d'empreses i organitzacions?
Cóm pot ser que una tècnica que vaig aprendre fa més de 25 anys, el famós DAFO, es recomani en els processos de assegurament de la qualitat, i que quan he exposat que aquesta tècnica pot ser més potent si es fa segons la metodologia DAFO-CAME, la majoria dels experts en normes de qualitat la desconeguin quasi totalment?
Aquestes poques preguntes, m'han fet pensar que han d'haver diverses raons, i pressuposo que una és seguir el que està establert com correcte des de fa molt temps per part de sectors referents, i que qualsevol qüestionament d'allò que és vigent és molt difícil de fer. Sé que milers de persones coneixen aquestes tècniques que poden tenir molts anys però que segueixen sent innovadores. Les meves preguntes fan èmfasi en els molts més milers que no les coneixen o no les apliquen.
Per això, he pensat que en les properes setmanes aniré repassant algunes d'aquestes filosofies i mètodes de gestió i direcció d'empreses i organitzacions així com intercalant-les amb entrades amb petites ressenyes de llibres que considero imprescindibles per intentar trencar les barreres establertes respecte al que és ortodox o no.
Després d'unes estones de reflexió, m'he fet algunes preguntes com:
Cóm pot ser que es recomani a les empreses que apliquin filosofies i mètodes que tenen més de 50 anys? I que el problema no sigui la validesa d'aquestes que ho és totalment, sinó el desconeixement de molts directius i responsables de gesti
Cóm pot ser que els mateixos auditors i certificadors desconeguin quasi totalment filosofies de gestió que ja tenen més de 30 anys?
Cóm pot ser que aquestes filosofies siguin desconegudes en gran part dels àmbits i assignatures d'estudis universitaris dedicats a la gestió i direcció d'empreses i organitzacions?
Cóm pot ser que una tècnica que vaig aprendre fa més de 25 anys, el famós DAFO, es recomani en els processos de assegurament de la qualitat, i que quan he exposat que aquesta tècnica pot ser més potent si es fa segons la metodologia DAFO-CAME, la majoria dels experts en normes de qualitat la desconeguin quasi totalment?
Aquestes poques preguntes, m'han fet pensar que han d'haver diverses raons, i pressuposo que una és seguir el que està establert com correcte des de fa molt temps per part de sectors referents, i que qualsevol qüestionament d'allò que és vigent és molt difícil de fer. Sé que milers de persones coneixen aquestes tècniques que poden tenir molts anys però que segueixen sent innovadores. Les meves preguntes fan èmfasi en els molts més milers que no les coneixen o no les apliquen.
Per això, he pensat que en les properes setmanes aniré repassant algunes d'aquestes filosofies i mètodes de gestió i direcció d'empreses i organitzacions així com intercalant-les amb entrades amb petites ressenyes de llibres que considero imprescindibles per intentar trencar les barreres establertes respecte al que és ortodox o no.
dilluns, 15 de gener del 2018
La gestió del canvi (i 6)
Tal com he intentat exposar en les entrades anteriors, molt sovint sembla que la gent és reticent al canvi. De fet, jo he cregut que era així durant molts anys. L'experiència general sembla indicar-ho. Quan algú en un grup proposa un canvi, una nova manera de fer les coses, en general, el que rep, d'entrada, són crítiques negatives. Des del comú, això no funcionarà, o no es pot fer, etcètera. Tot això en porta a pensar que ens costa canviar, que som resistents als canvis.
Com he intentat exposar en els comentaris precedents, potser no és així, potser és que per acceptar el canvi he de veure què guanyarem?, què ens costarà?, què podem perdre? i per què hem de canviar? Si les respostes a aquestes quatre preguntes són clares, o entenibles creieu que la gent seguirà sent resistent als canvis?
La propera vegada que proposeu un canvi, intenteu explicar el que està relacionat amb aquestes quatre qüestions, i molt probablement la gent reaccionarà de forma diferent i enlloc de resistència podrem trobar complicitat.
Com he intentat exposar en els comentaris precedents, potser no és així, potser és que per acceptar el canvi he de veure què guanyarem?, què ens costarà?, què podem perdre? i per què hem de canviar? Si les respostes a aquestes quatre preguntes són clares, o entenibles creieu que la gent seguirà sent resistent als canvis?
La propera vegada que proposeu un canvi, intenteu explicar el que està relacionat amb aquestes quatre qüestions, i molt probablement la gent reaccionarà de forma diferent i enlloc de resistència podrem trobar complicitat.
dilluns, 8 de gener del 2018
La gestió del canvi (5)
Un últim punt a considerar, quan ens enfrontem a una possibilitat de canviar, és ser conscients de l'existència d'un perill real que ens amenaci en la situació
actual.
La resposta que cada un doni és el factor crucial per donar suport al canvi. De fet, ser conscients del perill i del valor real del que tenim, és més important que l’esforç i el guany que es pugui obtenir. Així, si ens trobem a punt de ser atacats per un lleó o cocodril, farem tot el possible per fugir, sense valorar gaire el que puguem perdre al marxar d’aquell lloc. L'existència d'un perill visible real, que amenaça la nostra supervivència, o perdre el que tinguem, ens predisposa de forma ràpida a canviar la situació. Això serà més urgent quan més a prop identifiquem o creguem que tenim l'amenaça.
La nostra necessitat de supervivència és el factor més important per prendre decisions sobre canviar la situació. Si considerem que l'amenaça és molt forta, canviarem malgrat puguem perdre coses que tenim o els esforços que ens representi sortir d'aquella situació. Fins i tot, ho farem encara que no hi hagi un guany clar al fer-se el canvi. Pensem en una situació accidental com pot ser un avís d'un foc que s'apropa a les nostres cases, o un avís d'un terratrèmol imminent. El guany és simplement la nostra supervivència i ens disposem a fugir o fer un canvi, deixant propietats, coses que valoràvem, i sense importar-nos els esforços que haguem de fer en aquesta fugida o canvi.
Aquesta por al perill o la necessitat d'evitar les amenaces no és tan sols individual o relacionada amb les nostres famílies o éssers estimats. També es dona en col·lectius com poden ser organitzacions, pobles o nacions senceres. Davant d'una agressió externa, una comunitat molt probablement lluitarà amb tot el que tingui per preservar la seva supervivència encara que perdi persones i propietats en aquesta lluita.
Probablement aquest factor d'identificació d'una amenaça o perill real sigui el factor més decisiu per iniciar un canvi.
La resposta que cada un doni és el factor crucial per donar suport al canvi. De fet, ser conscients del perill i del valor real del que tenim, és més important que l’esforç i el guany que es pugui obtenir. Així, si ens trobem a punt de ser atacats per un lleó o cocodril, farem tot el possible per fugir, sense valorar gaire el que puguem perdre al marxar d’aquell lloc. L'existència d'un perill visible real, que amenaça la nostra supervivència, o perdre el que tinguem, ens predisposa de forma ràpida a canviar la situació. Això serà més urgent quan més a prop identifiquem o creguem que tenim l'amenaça.
La nostra necessitat de supervivència és el factor més important per prendre decisions sobre canviar la situació. Si considerem que l'amenaça és molt forta, canviarem malgrat puguem perdre coses que tenim o els esforços que ens representi sortir d'aquella situació. Fins i tot, ho farem encara que no hi hagi un guany clar al fer-se el canvi. Pensem en una situació accidental com pot ser un avís d'un foc que s'apropa a les nostres cases, o un avís d'un terratrèmol imminent. El guany és simplement la nostra supervivència i ens disposem a fugir o fer un canvi, deixant propietats, coses que valoràvem, i sense importar-nos els esforços que haguem de fer en aquesta fugida o canvi.
Aquesta por al perill o la necessitat d'evitar les amenaces no és tan sols individual o relacionada amb les nostres famílies o éssers estimats. També es dona en col·lectius com poden ser organitzacions, pobles o nacions senceres. Davant d'una agressió externa, una comunitat molt probablement lluitarà amb tot el que tingui per preservar la seva supervivència encara que perdi persones i propietats en aquesta lluita.
Probablement aquest factor d'identificació d'una amenaça o perill real sigui el factor més decisiu per iniciar un canvi.
Subscriure's a:
Missatges (Atom)