LLISTAT D'ENTRADES PER SÈRIES 2023

En l'entrada anterior, hi ha el llistat d'entrades, per ordre cronològic del 2023. Com que moltes d'elles formen part de sèries, en aquesta entrada hi ha el llistat d'aquestes sèries.

Sèrie Desenvolupament Sostenible. Del 9/01/2023 al 29/05/2023

Sèrie Decisions correctes o incorrectes? Unes reflexions. Del 5/06/2023 al 17/07/2023

Sèrie Comentaris sobre organitzacions. Del 11/09/2023 al 4/12/2023.

Amb aquesta entrada tanco el període del 2023. Pel proper 2024, l'objectiu és introduir més conceptes en el Diccionari Sistèmic, que s'ha anat desenvolupant en els anys anteriors

Bones festes i un molt bon 2024 per a tothom!

LLISTAT D'ENTRADES 2023

En l'entrada d'avui i la setmana vinent, hi ha el datell de les entrades d'aquest any 2023. En la d'avui estan per ordre cronològic, i en la de la setmana vinent, agrupades en sèries, quan sigui el cas.

Les dues darreres de l'any no hi haurà entrades, i tornaré a reprendre l'activitat el 8 de gener de 2024.

Llista del 2023 per ordre de publicació

Reptes sistèmics                                             2/01/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (1)                9/01/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (2)                16/01/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (3)                23/01/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (4)                30/01/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (5)                6/02/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (6)                13/02/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (7)                20/02/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (8)                27/02/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (9)                6/03/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (10)              13/03/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (11)              20/03/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (12)              27/03/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (13)              3/04/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (14)              17/04/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (15)              24/04/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (16)              1/05/2023

Objectius de desenvolupament sostenible (17)              8/01/2023

Desenvolupament sostenible (Bases)                           15/05/2023

Cultura i Sostenibilitat                                                22/05/2023

Governança                                                              29/05/2023

Decisions correctes o incorrectes? Unes reflexions (1)  5/06/2023

Decisions correctes o incorrectes? Unes reflexions (2)  12/06/2023

Decisions correctes o incorrectes? Unes reflexions (3)  19/06/2023

Decisions correctes o incorrectes? Unes reflexions (4)  26/06/2023

Decisions correctes o incorrectes? Unes reflexions (5)  3/07/2023

Decisions correctes o incorrectes? Unes reflexions (6)  10/07/2023

Decisions correctes o incorrectes? Unes reflexions (i 7) 17/07/2023

La força dels supòsits                                                24/07/2023

Parèntesi de vacances                                               31/07/2023

Represa post-vacances                                              4/09/2023

Comentaris sobre organitzacions (1)                          11/09/2023

Comentaris sobre organitzacions (2)                          18/09/2023

Comentaris sobre organitzacions (3)                          25/09/2023

Comentaris sobre organitzacions (4)                          2/10/2023

Comentaris sobre organitzacions (5)                          9/10/2023

Minipausa                                                                15/10/2023

Comentaris sobre organitzacions (6)                          30/10/2023

Comentaris sobre organitzacions (7)                          6/11/2023

Comentaris sobre organitzacions (8)                          13/11/2023

Obituari Salvador Guasch                                          20/11/2023

Comentaris sobre organitzacions (9)                          27/11/2023

Comentaris sobre organitzacions (i 10)                      4/12/2023

Llistat d'entrades 2023 cronològic                             11/12/2023

Llistat d'entrades per sèries                                      18/12/2023

COMENTARIS SOBRE ORGANITZACIONS (i 10)

En les darreres entrades feia un record a Salvador Guasch, que ens ha deixat fa uns dies. I deia que acabaria aquesta petita sèrie recordant la seva gran aportació a  donar-li sentit als valors intangibles. 

Guasch va fer un treball per definir o llistar més de 400 conceptes o valors de tipus intangible (que no es poden mesurar aritmèticament). I aleshores va postular un mètode estadístic que aportés una valoració dels mateixos. Així si volem tenir una idea de la importància que té un valor com la igualtat en una organització, o el valor del servei al client, o la confiança que l'empresa inspira als seus proveïdors, o la valoració del grau d'autonomia que permet als seus professionals, ens trobem que d'entrada no podem valorar-ho aritmèticament. Potser, ja ens ve al cap les enquestes telefòniques o per correu electrònic que després d'atendre'ns, ens demanen que valorem l'atenció rebuda de l'1 al 10. Segurament molts de nosaltres no sabem que només serveixen per saber si els professionals han estat valorats per sobre de 8 sobre 10. Si no és així, vol dir que no ho han fet bé. Lamentablement, no es té en compte si responem només tenint en compte l'atenció o servei del professional, o estem farts d'estar molestats per trucades en uns moments inapropiats o qualsevol altre motiu.

Guasch, va plantejar que cada organització podia escoller els conceptes que creiés més adients, i aleshores fer enquestes a grups de persones (clients, proveïdors, accionistes o treballadors) i aleshora trobar les mitjanes estadístiques de cada un dels grups. Això porta a tenir uns indexs, subjectius però indicatius de la valoració dels actius intangibles.

Guasch no es va quedar aquí, va proposar un simple càlcul aritmètic que permetia trobar uns índexs de valoració conjunta dels valors tangibles i intangibles.

Pels que volgueu saber-ne més, us suggereixo que veieu l'entrada en aquest blog titulada "Enfocament en els valors intangibles", i millor encara, en una entrada vaig recomanar el seu llibre "Comptabilitat Simultània" quew el podeu trobar en Català o Castellà.

Per a mi, és una compilació excel·lent de bona part de la seva valuosa tasca.

I, finalment, cóm podríem valorar, i si cal copiar el valor intangible de l'autoorganització de les abelles que vaig comentar en la primera entrada d'aquesta sèrie?

COMENTARIS SOBRE ORGANITZACIONS (9)

Les organitzacions, com són les empresarials, no només es poden classificar o valorar per la seva estructura o funcions, si no que també les valorem pels seus actius i passius tangibles i intangibles.

Sabem que hi ha organitzacions que estan molt valorades. Es considera que són de les més valuoses del món per invertir en elles. Tanmateix, també els estudis mostren que, a nivell tangible, estan molt lluny de generar els guanys que qualsevol inversor tradicional esperarià en un termini raonable. Un exemple paradigmàtic és Tesla. L'empresa està considerada com una de les més valuoses, tanmateix, les dedes de vendes i guanys estan molt lluny del que seria desitjable. I això ha passat i passa en molts casos. Per què? Probablement perquè la valoració es fa atenent a una suma o conjunt de valors tangibles i intangibles.

Els valors tangibles, tot i que es poden intentar manipular, són, per la seva definició, mesurables i comprovables. Però els valors intangibles no es poden mesurar aritmèticament. En tot cas, es poden valorar estadísticament acceptant diversos graus de subjectivitat. Valots com poden ser el compromís amb la sostenibilitat, la no discriminació per raons de sexe, estat o característiques personals, la igualtat de salaris en el desenvolupament de les mateixes tasques, els esforços per conciliar la vida personal amb la professional dels seus integrants, les polítiques decidides a nivell de responsabilitat social corporativa i d'altres valors, no es poden sumar objectivament, però alhora fan que la valoració que fa la societat o el seu entorn sigui molt important i, a vegades, dclau en el desenvolupament o la pròpia vida de l'organització.

La setmana passada, vaig escriure un petit obituari de Salvador Guasch. Ara, en aquest comentari, i també relacionat amb aquesta sèrie, crec que té sentit tornar a parlar de la seva contribució en l'estudi i valoració dels actius i passius intangibles de les organitzacions. En la propera i última entrada d'aquesta sèrie, descriuré de nou i breument la metodologia que ell va proposar i publicar.

OBITUARI SALVADOR GUASCH

Aquesta setmana passada, ens va deixar Salvador Guasch.  Jo el vaig conèixer fa només uns 8 anys. Feia poc, havia contactat amb mi, l'Esteban Sitges, aleshores director de l'Associació de Professionals pel Desenvolupament Organitzacional, i un dia em va dir de venir a casa meva amb el Salvador per invitar-me a entrar i participar més activament en l'Associació. Ens ha deixat als 93 anys, és a dir que el vaig conèixer quan en tenia uns 85. La primera impressió que vaig tenir, era d'un home enfocat a buscar el coneixement fos on fos, i sense límits de cap tipus. 

Durant aquests anys que l'he conegut, algunes vegades, l'he portat en cotxe, bé a reunions de l'associació (APDO) o de tornada a Vilafranca. Fins fa poc vivia a Vilafranca, al mateix carrer on jo hi havia viscut. En aquests viatges i en altres ocasions, me'n vaig adonar de seu immens anhel de saber, de copsar les opinions dels altres, en definitiva d'ampliar la seva perspectiva. Recordo que un dia, em comentava que sovint agafa el tren per anar de Vilafranca o Barcelona o a la inversa. I que quan podia s'asseia, al costat d'altres persones, joves, de mitjana edat o més vells, i els hi preguntava coses, que podien anar de cóm veien la vida, a cóm creien que es podia millorar. I això va ser així fins fa dos anys, on vam trobar-nos per fer un dinar de nadal, els membres de la Junta d'APDO, i aquell dia encara ens va aconsellar unes línies estratègiques a seguir que podien ser d'interès, tant per l'associació com per el sector de coneixement del Desenvolupament Organitzacional.

No sé si va escriure més llibres del que em va dedicar. Sé que va escriure articles, va fer conferències i va ser un veritable mestre per a molta gent. El seu llibre Comptabilitat Simultània, és un dels llibres que jo he recomanat en aquest blog. I crec que és de molt interès, perquè plasma o tradueix la seva gran passió per casar, per lligar els valors tangibles i els valors intangibles de les organitzacions. El seu enfocament simple, però profund per lligar-los, i mesurar-los, és una pedra angular  per tenir una visió integral de les empreses

Sé que el recordaré sempre i em sento afortunat d'haver-lo conegut i haver rebut les seves magistrals lliçons de vida. Pau eterna mestre!

COMENTARIS SOBRE ORGANITZACIONS (8)

En les entrades anteriors he fet una repàs  abreujat de les estructures que es onen en les organitzacions formals. A la vegada, aquestes organitzacions formals es poden classificar en diversos tipus, atenent a la seva activitat, titulació jurídica,

Atenent a l’activitat que desenvolupen, els factors productius que fan servir i el bé o servei que ofereixen, es pot classificar les empreses en tres sectors:

Sector Primari: Pertanyen a aquest sector les empreses l'activitat de les quals està lligada de manera directa a l'obtenció de recursos naturals: empreses agrícoles, ramaderes i pesqueres, fonamentalment. En En els països desenvolupats, aquest sector està declinant i té cada vegada menys importància.

Sector Secundari: Comprèn les empreses que realitzen activitats transformadores en les quals s'elabora un producte a partir de matèries primeres i altres components: indústria en general (automobilística, química, farmacèutica, etc) i construcció. El pes d'aquest tipus d'empresa és important, encara que tendeix a decréixer en els països avançats.

Sector Terciari: nclou les empreses l'activitat de les quals està relacionada amb la prestació se serveis: transport, ensenyament, banca, comerç, turisme, sanitat... És el sector més important en països desenvolupats, tant pel valor que genera com pel volum de població que ocupa.

Segons la mida les empreses es solen classificar en petites, mitjanes i grans, si bé existeixen molts criteris diferents per delimitar la mida, i encara més, aquesta mida és relativa depenent de l’activitat i del país on es faci la classificació.

Els criteris més utilitzats per delimitar la mida són la facturació (vendes de l'empresa), el nombre de treballadors i el volum dels actius que posseeix.

Segons l'àmbit territorial també es classifiquen  en diversos tipus. Algunes empreses desenvolupen la seva activitat en una única localitat, però d'altres poden estendre l'àmbit d'actuació a diferents llocs i fins i tot països. En aquest sentit, es parla d'empreses d'àmbit:

Local: Desenvolupen la seva activitat en una sola població.

Regional: Duu a terme les seves activitats en una regió, zona o comunitat.

Nacional: Desenvolupa la seva activitat l'àmbit d'un país.

Multinacional: Actua en diversos països.

Segons la forma jurídica, les empreses es classifiquen atenent al nombre de socis, la responsabilitat dels socis pels deutes de l'empresa, el capital aportat, el règim de tributació i altres variables.

Una classificació generalment acceptada es basa en la consideració de si l'empresa té una personalitat pròpia diferent de la dels seus socis 8Personalitat jurídica) o si té la personalitat física del propietari (personalitat física)

Un quadre esquemàtic d'aquesta classificació és el següent:

Empreses amb personalitat física

    Individual. L'empresa individual és la forma jurídica més simple i la que presenta menors            formalitats per a la seva constitució.

    Es tracta d’una persona física (l'empresari individual o autònom) que realitza en nom propi i     mitjançant una empresa una activitat comercial, industrial o professional.

    Societat civil privada. Es basa en un contracte pel qual dues o més persones s’obliguen a        posar en comú diners, béns o indústria, amb la voluntat de repartir-se’n els guanys. Malgrat     que estan formades per més d’una persona es consideren individuals, perquè no tenen            personalitat jurídica, és a dir, tenen personalitat física.

    Comunitat de bens. la comunitat de béns es fonamenta en un contracte pel qual una                determinada propietat o dret pertany, de manera indivisa, a diverses persones.

Empreses amb personalitat jurídica

    Societats mercantils

            Societat col·lectiva. La societat col·lectiva és una societat mercantil de caràcter                            personalista en la qual tots els socis, en nom col·lectiu i sota una raó social, es                            comprometen a participar, en la proporció que estableixin, dels mateixos drets i                        obligacions, responent subsidiària, personal i solidàriament dels deutes socials.

           En aquestes societats, la personalitat de cada soci resulta fonamental, fins al punt que               cap d'ells no pot transmetre la seva participació en la societat sense l'acord dels altres.            És, per tant, una societat personalista.

            Societat comandatària. La societat comanditària és una societat mercantil de caràcter             personalista que es defineix per l'existència de dos tipus de socis: Els socis col·lectius ,             que s'encarreguen de gestionar la societat. (la seva responsabilitat pels deutes de                    l'empresa és il·limitada, solidària i subsidiària) i els socis comandataris, que no es poden             encarregar de la gestió. (la seva responsabilitat és limitada a l'aportació feta a                            l'empresa)

            Societat de responsabilitat limitada. La societat de responsabilitat limitada és una                    societat mercantil de caràcter capitalista. Aquest caràcter es posa de manifest en dos                particularitats:

• el capital social està integrat per les aportacions dels socis. Com més capital aporti un soci, més influència tindrà en les decisions que es prenguin a la societat i més part dels beneficis li correspondran.

• els socis responen limitadament pels deutes de la societat. El límit de la responsabilitat és la seva aportació a l'empresa.

            Societat limitada nova empresa. La Societat de responsabilitat limitada nova                                empresa (o simplement Societat limitada nova empresa) és una especialitat de la                        Societat de responsabilitat limitada que es va crear per facilitar i simplificar els tràmits                de creació i posada en marxa d’una societat tipus PIME o una microempresa.

            Societat anònima. La societat anònima és el prototip de societat mercantil de caràcter                capitalista. El que es valora dels socis és la seva aportació, per sobre de les capacitats             personals que a penes es tenen en compte. Quant més aportació fa un soci, més poder             de decisió i més dret a participar en el repartiment de beneficis.

           Respecte de les SRL, s'eliminen les restriccions relatives a la transmissió de la                           participació dels socis a l'empresa. Aquesta transmissió és completament lliure i                      qualsevol soci pot vendre la seva participació a qui vulgui i en el moment en que                          consideri oportú.

          Això, junt amb la responsabilitat limitada dels socis pels deutes socials i la imposició d'un           capital social mínim força alt, facilita reunir grans volums de capital per constituir grans              empreses. De fet, les societats anònimes tenen un pes fonamental en les economies                  modernes i les empreses més importants adopten aquesta forma.

    Societats mercantils especials

            Societat laboral. Les societats laborals són societats anònimes o societats de                            responsabilitat limitada en les quals la majoria (més del 50 %) del capital social és                    propietat dels treballadors que hi presten serveis retribuïts en forma personal i directa i              la relació laboral dels quals és per temps indefinit.

            Amb aquesta forma jurídica es facilita l'accés dels treballadors a la propietat dels                        mitjans de producció sent un instrument per a la promoció de la igualtat d'oportunitats.             La llei preveu per a aquestes societats avantatges financers com ara subvencions i                    bonificacions en els impostos.

            Societat cooperativa. Es regeixen pels principis següents:

• No poden dependre de cap organització política, religiosa o sindical
• Tots els socis tenen els mateixos drets i obligacions
• La distribució de l'excedent derivat de la seva activitat (també anomenat retorn cooperatiu)s'ha de fer de forma proporcional a la participació de cada soci en les operacions socials
• Únicament poden ser sòcies aquelles persones que treballen a la cooperativa i, que a més, aporten un capital
• Lliure adhesió: la incorporació i la baixa dels socis és lliure i voluntària. Per això, el capital de les cooperatives és variable

COMENTARIS SOBRE ORGANITZACIONS (7)

 En les entrades anteriors he fet un resum dels 5 tipus d'estructures organitzatives generals que es donen segons va estudiar i categoritzat Mintzberg. Però tal com ells es preguntava: existeix en realitat alguna d'aquestes cinc configuracions estructurals? En cert sentit, no existeixen en absolut. Al cap i la fi, no són més que paraules i esquemes sobre el paper i no la realitat en si mateixa. En qualsevol organització que no sigui totalment trivial, les estructures reals són enormement complexes, molt més que qualsevol de les cinc configuracions descrites.

Ara bé, no per això les hauríem de rebutjar. Hem de ser conscients de la realitat, i a la vegada, entendre la utilitat de 'esquematització i ordenació de conceptes i situacions.

les cinc configuracions descrites representen un conjunt de cinc forces que estiren a les organitzacions en cinc direccions estructurals diferents.

La primera força és l'exercida per l'àpex estratègic inclinant-se per la centralització, per la coordinació mitjançant la supervisió directa i, per tant, per l'estructuració de l'organització en forma d'estructura simple.

La segona és la força exercida per la tecnoestructura, inclinant-se per la coordinació mitjançant la normalització, sobretot de processos, a fi d'augmentar la seva influència i dirigint-se cap a una estructura en forma de burocràcia maquinal.

La tercera és la força exercida pels operaris, inclinant-se cap a la professionalització, la coordinació mitjançant la normalització de les habilitats a fi de maximitzar la seva autonomia i estructurar així a l'organització en forma de burocràcia professional.

La quarta força és la que exerceixen els directius mitjos, inclinant-se per una fragmentació, ansiosos d'obtenir autonomia per gestionar les seves pròpies unitats, limitant la coordinació a la normalització d'outputs o resultats, i, per tant, a favor que l'organització adopti una estructura de forma divisional.

La cinquena força és l'exercida per l'staff de recolzament (i pels operaris en l'adhocràcia operativa) inclinant-se per la col·laboració (i la innovació) en la presa de decisions, la coordinació mitjançant l'adaptació mútua i, per tnat, l'estructuració de l'organització en forma d'adhocràcia.

Quasi totes les organitzacions tenen dins seu aquestes cinc forces, i l'estructura que acabin dissenyant i adoptant dependrà, en gran part, de la intensitat de cada una d'elles.

COMENTARIS SOBRE ORGANITZACIONS (6)

L'últim tipus d'estructura organitzativa, segons Mintzberg, és l'Adhocràcia. La innovació sofisticada, una de les condicions de supervivència de les empreses i organitzacions actuals, necessita una configuració estructural molt diferent a les anteriors, ja explicades en les darreres entrades. Ha de ser capaç de combinar experts provinents de diferents camps per formar equips de projectes AD HOC que funcionin sense impediments. A aquesta estructura se l'anomena Adhocràcia. 

En l'Adhocràcia es disposa d'una estructura summament orgànica amb una escassa formalització del comportament; una elevada especialització horitzontal del lloc basada en una preparació formal; una tendència a agrupar als especialistes en unitats funcionals en el que correspon a assumptes interns, però desplegant-los en petits equips de projectes formats basant-se en el mercat per a la realització del seu treball: un ús de dispositius d'enllaç per fomentar l'adaptació mútua -elprincipal mecanisme de coordinació- dins i entre aquests equips; i una descentralització selectiva cap i dins dels mateixos, que estan situats en diferents punts de l'organització, constituint diferents combinacions de directius de línia i experts d'staff i d'operacions.

 Com que innovar significa trencar amb les pautes establertes, l'organització innovadora -com és l'adhocràrica- no pot comptar amb cap forma de normalització per a la seva coordinació. L'estructura de l'adhocràcia ha de ser flexible, autorenovadora, orgànica. De totes les configuracions estructurals, l'adhocràcia és la que menys respecta els principis clàssics de gestió, especialment la unitat de comandament. L'adhocràcia ha de contractar i conferir poder a experts, professionals dels quals els coneixements i habilitats han estat desenvolupats a fons en programes de preparació. A diferència de la burocràcia professional, l'adhocràcia no pot recòrrer per a la seva coordinació, a les habilitats normalitzades d'aquests experts, ja que això conduiria a la normalització en lloc de la innovació. El que ha de fer és concebre els coneixements i habilitats existents com bases, a partir de les quals, poder construir altres de nous. L'adhocràcia ha de transgredir els límits de l'especialització i la diferenciació convencionals. En les adhocràcies, els diferents especialistes han de reunir les seves forces en equips multidisciplinars, cada un dels quals es forma al voltant d'un projecte d'innovació determinat.

En l'adhocràcia hi ha una distribució força ecuànime del poder en totes les seves parts. El poder de decisió està distribuït entre directius i no directius en tots els nivells de la jerarquia, segons la naturalesa de les decisions que s'hagin de prendre. No hi ha ningú en l'adhocràcia que monopolitzi el poder a fí d'innovar. Els directius es converteixen en membres funcionals dels equips de projectes, amb la responsabilitat especial d'aconseguir la coordinació entre els mateixos.

En el cas de la formulació d'estratègies, aquestes es van formulant implícitament per les decisions que es van prenent. Els alts directius en l'àpex estratègic no dediquen gaire temps a la formulació d'estratègies, però si a les batalles que sorgeixen en torn de les eleccions estratègiques i en la gestió de moltes altres anomalies provinents de totes les parts d'aquestes estructures fluides. Els alts directius també tendeixen a dedicar molt temps al control de monitorització dels projectes. Però potser el rol més important de la direcció general en l'adhocràcia sigui el d'enllaç amb l'entorn extern.

L'adhocràcia és l'única estructura possible per als que creuen en una major democràcia amb menys burocràcia.

Minipausa

Per problemes de viatge a l'estranger i moltes dificultats de connexió, els propers dies 16 i 23 d'octubre no podré pujar les entrades de cada dilluns. Reempendré l'activitat el proper 30 d'octubre.  Salut!

COMENTARIS SBRE ORGANITGZACIONS (5)

El quart tipus d'estructura organitzacional, segons Minzberg, és la Forma Divisional. És una estructura formada per una sèrie d'entitats autònomes acoplades mitjançant una estructura administrativa central. En aquest tipus, més que persones o professionals com a membres del nucli d'operacions, són unitats de la línia mitja, anomenades divisions. Generalment a l'administració que les acobla se l'anomena seu central. Aquest tipus d'organització es dona molt en el sector privat de l'economia industrialitzada.

En la seva estructura bàsica es tendeix a l'agrupació a base del mercat per a les unitats de la part superior de la línia mitja. La dispersió (i duplicació) de les funcions operatives minimitza la interdependència entre divisions, de manera que cada una d'elles pot funcionar com entitat semiautònoma, sense necessitat de coordinar-se amb les altres. El número -gran o petit- de divisions queden agrupades pel comandament de la seu central, és a dir, que en la forma divisional l'àmbit de control de l'àpex estratègic pot ser força ampli. La forma divisional requereix una descentralització de tipus paral·lel, vertical i limitat. En general, la seu central permet que les divisions gaudeixin d'una autonomia quasi completa per prendre les seves pròpies decisions, controlant després el resultat de les mateixes.

El principal mecanisme de coordinació en la forma divisional és la normalització dels resultats, i el paràmetre de disseny central, el sistema de control del rendiment.

La forma divisional produeix els seus millors resultats amb estructures de burocràcia maquinal en les seves divisions, fins i tot, va obligant a les mateixes a que adoptin aquesta forma, independentment de quines siguin les seves tendències naturals. Cada divisió ha de tractar-se com un sol sistema integrat amb un sol conjunt consistent d'objectius. Aquests objectius han de ser operatius, és a dir, han de prestar-se a mesures quantitatives de control del rendiment.

El fluxes de comunicació i de decisió de la forma divisional reflecteixen un fet molt important: existeix una clara divisió del treball entre la seu central i les divisions. La comunicació entre ambdues està restringida i sol ser de naturalesa formal, limitada principalment a la transmisió de normes de rendiment cap a les divisions, i dels resultats corresponents cap a la seu central. Aquesta es complementa amb els intercanvis personals entre directius d'ambdòs nivells, però aquests també estan curosament limitats. Si hi ha massa coneixement detallat en la seu central, pot fomentar-se la intromissió en les decisions de les divisions, la qual cosa resulta contraproduent per a la funció mateixa de la descentralització, és a dir, per a l'autonomia de les divisions.

Tècnicament, la divisionalització només és possible quan el sistema tècnic de l'organització pot ser eficientment separat formant segments, un per cada divisió.

La forma divisional és idònia per als entorns que no són ni molt complexes ni molt dinàmics, que són de fet els mateixos que es presten a acollir a les burocràcies maquinals. La forma divisional és la reacció estructural pròpia d'una burocràcia maquinal integrada, que funcioni en un entorn simple i estable (generalment sense enormes economies d'escala) i que hagi diversificat en la dimensió horitzontal els seus serveis o línies de productes.

COMENTARIS SOBRE ORGANITZACIONS (4)

El tercer tipus d'estructura organitzativa segons la classificació de Mintzberg, és el de la burocràcia professional. En aquestes classificacions, el concepte burocràcia s'entén com un sistema en el que el treball d'operacions sol ser estable, donant lloc a un comportament predictible o "normalitzat". Però alhora és també complex, i per tant, ha de ser controlat pels operaris que el realitzen. Per això, l'organització recorre a un mecanisme de coordinació que permet la normalització al mateix temps que la descentralització: la normalització de les habilitats. Així sorgeix la burocràcia professional, freqüent en universitats, centres sanitaris, escolars, empreses públiques o artesanals i molts altres sectors.

Les normes de la burocràcia professional sorgeixen per regla general fora de la pròpia estructura, en les associacions autogestionades que reuneixen als professionals amb els seus col·legues d'altres burocràcies professionals. Aquest tipus de burocràcia fa èmfasi en l'autoritat de naturalesa professional (el poder de l'expert)

En la burocràcia professional, la persona té dues tasques bàsiques: 1) categoritzar la necessitat del client d'acord amb una contingència, indicant així el programa normatiu que s'haurà d'utilitzar -tasca anomenada "diagnòstic" i 2) aplicar o executar aquest programa.. Al ser categoritzats els clients en relació als especialistes funcionals que els atenen, l'estructura de la burocràcia professional esdevé, a la vegada, funcional i basada en el mercat.

El nucli d'operacions constitueix la part central de la burocràcia professional. L'única altra part plenament elaborada és l'staff de recolzament, encara que aquest es dedica en primer lloc a servir al nucli d'operacions. La burocràcia professional és una estructura summament descentralitzada, tant en la dimensió vertical com en la horitzontal. Els professionals no només controlen el seu propi treball, sinó també desitjen un control efectiu de les decisions administratives que els afecten.

El que sorgeix, sovint, en aquesta estructura són jerarquies administratives paral·leles: una democràtica, ascendent, per als professionals, i una altra amb forma de burocràcia maquinal, descendent, per a l'staff de recolzament.

Respecte a la formulació d'estratègies, la seva noció perd en gran mesura el seu sentit en la burocràcia professional. En aquestes estructures, les estratègies solen ser les dels professionals individuals de l'organització, així com les de les associacions professionals situades fora de la mateixa. Es pot dir que les estratègies pròpies de la burocràcia professional representen l'efecte acumulatiu en el transcurs del temps dels projectes o "les iniciatives" estratègiques, que els seus membres aconsegueixen defensar per que s'adoptin.

La burocràcia professional resulta singular entre les cinc configuracions estructurals, almenys per satisfer dues de les necessitats primordials de les persones actuals. És democràtica, difonent el seu poder directament entre els treballadors (almenys entre els que són "professionals") i els hi proporciona una extensa autonomia, alliberant-los fins i tot, de la necessitat de coordinar-se estretament amb els seus col·legues, sense les pressions i polítiques que això implica. D'altra banda, l'autonomia permet que els professionals perfeccionin les seves habilitats sense sofrir interferències. Però aquestes característiques de democràcia i autonomia poden originar els principals problemes d'aquestes organitzacions. Hi ha problemes de coordinació: 

La normalització de les habilitats és com a màxim un mecanisme de coordinació poc estricte, incapaç de fer front a les múltiples necessitats que sorgeixen en una burocràcia professional.

I hi ha també problemes de llibertat d'acció. Com que no tots els professionals són iguals de competents i responsables, l'estructura de la buroocràcia professional no pot fer front fàcilment als professionals imcompetents o inconscients. La llibertat d'acció no només permet que alguns professionals facin cas omís dels seus clients; també estimula a molts perquè es desentenguin de les necessitats de l'organització.

 Finalment, també es poden produir problemes d'innovació. A l'igual que la buracràcia maquinal, la burocràcia professional és una estructura inflexible, adequada per la producció dels seus resultats normalitzats, però inadequada per adaptar-se a la producció d'altres de nous.

COMENTARIS SOBRE ORGANITZACIONS (3)

En aquesta primera part de comentaris sobre organitzacions, he seguit la classificació bàsica que va establir Henry Mintzberg, en els seus llibres i treballs. (Veure per més informació el llibre "L'estructuració de les Organitzacions")

El segon tipus d'organitzacions que definia Mintzberg són les anomenades Organitzacions de burocràcia maquinal, o organitzacions basades en la burocràcia dels fluxes de treball. Aquesta estructura, segons diversos autors, va sorgir amb la revolució industrial.

Hi ha una clara configuració dels paràmetres de disseny que s'ha mantingut constantment vàlida en el resultats de les investigacions: Tasques d'operacions altament especialitzades i rutinàries, procediments molt formalitzats en el nucli d'operacions, una proliferació de regles, normes i comunicació formal a través de tota l'organització, unitats de gran tamany en el nivell d'operacions, tasques agrupades basant-se en la seva funció, un poder de decisió relativament centralitzat i una el·laborada estructura administrativa amb una clara distinció entre línia i staff.

Ja que la burocràcia maquinal depén principalment de la normalització dels processos del treball d'operacions per a la seva coordinació, la tecnoestructura que allotja als analistes encarregats d'aquesta  normalització, esdevé part essencial de l'estructura. Les regles i les normes ocupen tota l'estructura de la buracràcia maquinal, la comunicació formal es fomenta en tots els nivells, i la presa de decisions acostuma a seguir la cadena d'autoritat formal.

Entre les diferents configuracions estructurals de les organitzacions, la burocràcia maquinal és la que més importància dona a la divisió del treball i a la diferenciació de les unitats, en totes les seves formes (vertical, horitzontal, línia (staff) funcional, jeràrquica i d'status).

L'obsessió pel control reflexa dos aspectes centrals d'aquestes estructures. Primer, s'intenta eliminar tota incertesa possible, per tal que la màquina burocràtica pugui funcionar amb regularitat sense cap tipus d'interrupcions. Segon, en virtut del seu disseny, les burocràcies maquinals generen multitud de conflictes que han de ser controlats pels sistemes de control.

L'enfocament de la burocràcia maquinal sorgeix principalment en entorns senzills i estables. I, a més, sol sorgir en les organitzacions madures, d'abast suficient com per tenir el volum necessari de treball d'operacions per a la repetició i la normalització, i d'edat suficient comper haver pogut determinar definitivament les normes que desitja instaurar.

Una característica, menys positiva, és que en moltes organitzacions amb aquesta estructura apareixen sovint conflictes i problemes de relacions personals. Hi ha el gran problema de considerar a les persones com un recurs més, sense aspiracions o desitjos de enriquiment personal. També solen aparèixer problemes de coordinació en el centre administratiu. Ja que el nucli d'operacions de la burocràcia maquinal no s'ha dissenyat per gestionar els conflictes, molts dels problemes personals que sorgeixen trascendeixen a l'estructura administrativa. Finalment, també solen aparèixer problemes en l'àpex estratègic. Així, quan les burocràcies maquinals es veuen obligades a canviar d'estratègies, els alts directius semblen tenir només èxit quan tenen la força suficient com per deixar de banda els seus sistemes burocràtics d'informació i de control, i es responsabilitzen personalment de les situacions. En altres paraules, els alts directius només aconsegueixen canviar la buracràcia maquinal revertint-la provisionalment a l'estructura simple, més senzilla i flexible.

COMENTARIS SOBRE ORGANITZACIONS (2)

En el grup de les organitzacions formals, i en funció del detall de la seva estructura, en primer lloc ens trobem amb les Organitzacions simples.

En les organitzacions simples hi ha una jerarquia centralitzadora, una supervisió directa. És a dir, hi ha un àpex estratègic i un nucli d'operacions orgànic. El jerarca veu a tots els altres membres de l'organització com a subordinats seus, sense gaire diferenciació, o bàsicament amb una total absència d'autoritats delegades i responsabilitats. Si hi ha unitats funcionals, hi són basant-se en la funció, però de forma poc estricta o detallada. Tot queda sota el càrrec del director. En aquests casos és freqüent que la informació flueixi entre el director i els altres membres.

Certament, en aquest tipus d'organitzacions, les decisions estratègiques, administratives i operatives es poden coordinar amb precisió, ja que un únic individu vigila o controla tot el conjunt. Això fa que l'estratègia general reflecteixi la visió implícita que té el director, o cap, de la situació de l'organització en el seu entorn.

La majoria de les organitzacions adopten una estructura simple durant els seus anys inicials o de formació. Tanmateix, moltes organitzacions petites (i també mitjanes) conserven l'estructura simple una vegada superada aquesta etapa. Una variant d'aquesta situació és la d'una organització en crisi. Es dona quan l'extrema hostilitat obliga a l'organització a centralitzar-se independentment de la que sigui la seva estructura habitual.

La centralització presenta l'avantatge d'assegurar que la reacció estratègica reflecteixi un coneixement profund del nucli d'operacions. Facilita també la flexibilitat i l'adaptabilitat de la reacció estratègica: només fa falta que actuï una persona. Però la centralització també pot crear confusió entre els temes estratègics i els d'operacions. El director pot quedar tant immers en els temes d'operacions que pot perdre de vista les consideracions estratègiques.

L'estructura simple, en les organitzacions, també és la més arriscada, ja que depen de la salut o dels capricis d'un sol individu.

També, es considera que una de les grans avantatges d'una organització simple és el seu sentit de missió. Moltes persones disfruten treballant en una organització petita i íntima, de la qual el líder, sovint carismàtic, sap cap on la dirigeix. Però també hi ha molta gent que considera a les organitzacions simples sumament restrictives i contràries a les organitzacions excelents, on el desenvolupament personal i professional de tots els seus membres ha de ser una condició inel·ludible.

COMENTARIS SOBRE ORGANITZACIONS (1)

Quan pensem en els diferents tipus d'organitzacions, en la xarxa i en la bibliografia, trobarem una primera classificació:

Organitzacions informals

Organitzacions formals

Les organitzacions informals es caracteritzen per l'adscripció voluntària dels seus membres. Exemples d'aquest tipus d'organitzacions són els grups d'ajuda psicològica, clubs de lectura, de manualitats, etcètera. No vol dir que no hi hagi regles o normes, però aquestes s'orienten a afavorir la realació entre els seus membres, i aquests són sempre lliures de deixar, sense més conseqüències l'organització.

Les organitzacions formals, quasi sempre tenen unes condicions que regulen tant l'entrada com la sortida dels seus membres. Alhora es doten de normes i mecanismes de funcionament entre ells. Exemples d'aquestes organitzacions són les empreses, organitzacions socials, polítiques, Estats, etcètera.

Encara que en properes entrades veurem alguns detalls, exposo aquí un cas que em va succeÏr fa uns pocs dies i que em va fer pensar. 

Estava dinant a casa d'uns amics, erem 5 a la taula, i el menjador donava a una sortida a un petit jardí. Quan estàvem en el segon plat, era una carn amb patates fregides, vam tenir voltant per sobre de tota la taula una abella. Simplement els 5 ens vam quedar quiets uns segons esperant que marxés. En menys de 15 segons es va quedar en el meu plat, i va partir un petit tros de patata fregida i va volar directament cap a fora del jardí quasi en línia recta. En el poc temps que els cinc vam comentar la seva acció, va aparèixer una altra abella, que després de volar per sobre la taula, va acabar aterrant en el mateix tros de patata fregida del meu plat, va trencar un altre trosset i va marxar en la mateixa línia cap a fora. Quin tipus d'organitació és aquesta?

REPRESA POST-VACANCES

 Acabat el mes d'Agost, reprenc les aportacions setmanals a aquest blog. En les setmanes que resten d'aquest any, em proposo fer entrades sobre tipus i estils d'organitzacions. Sé que hi ha centeners de milers de llibres o treballs sobre aquest tema. El modest objectiu d'aquestes entrades serà, una visió general i sistèmica dels diferents tipus i estils de les organitzacions. Però també em proposo ressaltar, quan hi siguin, alguns paral·lelismes amb organitzacions naturals, vegetals o animals.

A la vegada, durant aquestes setmanes, em proposo anar preparant noves entrades per anar expandint el Diccionari Sistèmic, ja desenvolupat en aquest blog. Com que la quantitat de termes és molt gran, les entrades, a partir del gener vinent estarn sota el Títol Diccionari Sistèmic - segana part. Per aquesta tascaés molt valuós per mi, l'ajuda que he rebut de diferents amics i experts en aquest camp, que m'han anat suggerent nous termes i conceptes.

La setma que ve, doncs, iniciaré una sèrie amb el títol Organitzaions - Unes reflexions.

PARÈNTESI DE VACANCES

Benvolgut@s que seguiu aquest blog. A partir d'avui (31 de juliol)  i fins el 28 d'agost, com que alguns dies seré fora i no sempre tindré possibilitat de connectar-me, prenc uns dies de vacances. La propera entrada, doncs, serà el dilluns 4 de setembre. A tots els que em llegiu, bon descans i molta salut!

LA FORÇA DELS SUPÒSITS

En aquest blog he fet diverses entrades referint-me al supòsits que tenim interioritzats, o que ens semblen evidents, i que molt sovint determinen la nostra visió sobre el que ens envolta, i també sobre accions a prendre en conseqüència. 

Més que insistir en el concepte, voldria posar un exemple, que em va passar divendres passat, i que em serveix per vacunar-me jo mateix en primer lloc, respecte a cóm els supòsits, donats per evidents, ens poden dur a percepcions i accions incorrectes.

Des de fa temps, quan consumeixo refrescos de tipus cola, prenc pepsi, però des de fa poc, em costa trobar en els establiments als que acostumo a anar, aquest refresc, i en el seu lloc hi ha coca-cola. Per tant, des de fa unes setmanes, vaig comprant aquest, ja que és el que tinc a disposició. La primera ampolla que vaig obrir em va costar de separar el tap de la botella, quedava unit a la part baixa i no es trencava del tot. Mai m'havia passat amb l'altra marca, i vaig estirar ben fort per trencar-lo. Les segënts ampolles, tenien el mateix problema, i fins i tot, trencava el fil prim de plàstic que enganxava la part superior del tap amb l'anella inferior que quedava a l'ampolla. Vaig pensar en fer-ho saber a la marca, per ajudar-los, i que poguèssin revisar el procés de producció. Divendres, van venir a casa uns amics per fer una trobada de debat. A l'hora d'oferir-lis begudes, alguns van preferir la coca cola, i quan vaig treure l'ampolla del frigorífic per obrir-la, evidentment em va passar el mateix. Quan vaig dir en veu alta que estava pensant en fer-ho saber a la marca, un dels amics, em va dir que estava fet així per fer més fàcil el reciclatge, i que si me'n adonava, només calia obrir-ho sense trencar-ho, i després es podia tancar sense problema!

I jo pensant i suposant que era un defecte de producció, i pensant en escriure'is per que ho revisessin! Fugim, sempre que puguem, de donar les coses per evidents, simplement perque fins aquell moment ens hagi semblat que era l'única manera en que podien ser!

DECISIONS CORRECTES O INCORRECTES? UNES REFLEXIONS (i 7)

En aquesta petita sèrie he volgut fer èmfasi en que no sempre prenem les decisions de la mateixa manera. En general, acceptem que quasi totes les decisions estan supeditades a un component emocional, és a dir les emocions, són el principal factor a l'hora de decidir. Però també quasi tothom entén que, en molts casos, a part de les emocions, és molt convenient valorar de forma lògica el màxim d'efectes que tindran les nostres decisions. Els efectes seran positius i negatius, i poder-los preveure o, si més no considerar i analitzar, pot ser molt valuós.

També, tots som conscients que la vida és incertesa i complexitat, i que no podem assegurar res en el futur. Fins i tot, les lleis i principis científics estan sotmesos a haver-se de canviar quan els efectes posteriors no són els que s'han associat a la causa. Per tant, és evident que les decisions humanes, tenen un grau de predictibilitat molt baix, i com que estem relacionats uns amb altres, els efectes d'una decisió d'un afectarà, amb més o menys grau, a la complexitat del conjunt.

Sabem que si posem els dits en un endoll connectat a la xarxa elèctrica, ens passarà el corrent. Alhora saben que si prenem la decisió de canviar les tasques d'un membre del nostre equip, els efectes s'hauran de veure amb més temps i amb una perspectiva àmplia que ens permeti veure els efectes en tot el sistema.

El que és evident, és que som màquines de prendre decisions constantment!

DECISIONS CORRECTES O INCORRECTES? UNES REFLEXIONS (6)

El darrer grup de la classificació particular de decisions és el de les decisions supeditades a terminis més o menys llargs: Són aquelles que, en general li donem voltes a la situació present, però també pensem en possibles situacions futures. Com que no podem tenir certesa del què passarà, sovint fem suposicions, deduccions, elucubracions de possibles futurs escenaris. Alhora hi pensem d'una forma estructurada o metòdica, o, en sentit contrari, basant-nos en l'experiència adquirida, els valors que creiem prioritaris i el tarannà personal.

Sembla recomanable intentar avaluar les conseq¨ències positives i negatives de la decisió. És evident que la incertesa és inherent a la vida, i per tant, una decisió feta a mig o llarg termini comporta més incertesa que una a curt termini com podria ser decidir què menjar per dinar. Encara que la incertesa no es pot evitar, si que podem, en funció de la nostra experiència i coneixement, fer anàlisis metodològiques amb una visió global o sistèmica de tot el que poguem considerar.

En aquest blog s'ha fet referència varies vegades a metodologies sistèmiques com el Raonament Lògic Creatiu, els processos de raonament de la Teoria de les Limitacions, i altres eines que permeten ajudar a prendre aquestes decisions.

DECISIONS CORRECTES O INCORRECTES? UNES REFLEXIONS (5)

El quart grup o categoria general de decisions és el de les decisions que estan supeditades o valorades pels seus efectes a curt termini. En aquests casos decidim en funció dels guanys o pèrdues que tindrem d'una forma quasi immediata segons la nostra elecció. Molr sovint aquests guanys o pèrdues són emocionals, de difícil quantificació.

En menys casos són guanys o pèrdues que es poden quantificar. És a dir, siguem infants, joves o adults, ens trobem en situacions (un exemple clar serien els jocs) on poden avaluar quins guanys o pèrdues tindrem si decidim una acció a fer. Sempre hi ha un grau d'incertesa en les nostres decisions, però aquest pot anar canviant en funció del procés. Així, en una partida de domino o d'escacs, al començament, un moviment o treure una fitxa pot tenir un grau d'incertesa més alt que no una vegada el joc ha anat avançant. 

Però aquest tipus de decisions segons les conseqüències previstes a curt termini, també molt sovint són emocionals. Independentment de l'edat podem decidir fer cas als pares, en fer una tasca immediatament, o deixar-la per després i fer alguna cosa que ens comporta un guany emocional -com pot ser acabar un joc, una lectura, una tasca-, o no fer cas d'una necessitat o desig d'una parella, perquè l'alternativa, reunió allargada de grup, feina, etcètera, ens pot fer pensar que tindrem un guany superior, a aguantar una certa bronca o enuig per part de la parella.

Encara que en aquest grup de decisions, hi ha un càlcul més o menys quantitatiu dels guanys o pèrdues, les decisions segueixen tenint un component emotiu molt important. És bo saber-ho i ser conscients, ja quela valoració dels efectes serà més sincera i per tant, emocionalment més genuina.

DECISIONS CORRECTES O INCORRECTES? UNES REFLEXIONS (4)

El tercer grup de decisions de la classificació particular que estic emprant en aquesta sèrie, és el de les Decisions Emotives. Són aquelles que prenem sense pensar-hi gaire. Per a nosaltres són importants en funció de l'emotivitat que ens produeixen.

Encara que siguem conscients o no, les decisions d'aquest tipus són molt freqüents en la nostra vida. A vegades, poden representar una despesa considerable, un lligam a llarg termini, o en sentit contrari, poden tenir una transcendència petita o mínima per a nosaltres. Un exemple seria la decisió de comprar un cotxe. No tots hi entenem prou de mecànica per valorar amb cert detall les avantatges o desavantatges d'un model o altres de cotxe o marca. En la majoria de casos els venedors de les diferents marques que podem visitar, faran èmfasi un unes prestacions o altres. Sovint, ens ho creiem, degut a la nostra manca de coneixement específic. I la resultant, és que la decisió pot estar bàsicament dirigida per un tipus d'emoció que ens desperti aquella marca o model. En aquest cas, i com exemple, sempre recordo la situació d'un familiar que tenia dues alternatives, fa ja bastants anys, per canviar de cotxe. Tenia l'opció d'adquirir un Wolkswagen Passat nou, i amb condicions preferents per acord de l'empresa amb la marca, i també, l'opció d'adquirir un Mercedes de segona mà, amb ja uns 100.000 quilòmetres recorreguts, però molt ben cuidat i en bon estat. Recordo que durant uns dies, quan ens veiem, li preguntava que faria, i va estar dubtant. Fins i tot, va fer una mínima anàlisi entre els dos, i pocs dies després es va decidir pel Mercedes. Quan li vaig preguntar quin era el factor que havia tingut més pés en la seva decisió, em va dir la possibilitat de tenir un Mercedes. Des de jove, havia pensat que li agradaria tenir-ne un, i ara es trobava amb la possibilitat de satisfer aquest desig.

Les decisions preses per satisfer desitjos, emocions o estats d'ànim satisfactoris són nombroses i normals. Com passa amb els altres casos, pot haver un problema, quan la decisió pot tenir unes conseqüències importants, i el sentit comú o la lògica ens diuen que convindria entendre les emocions i alhora saber valorar raonadament els seus efectes.

DECISIONS CORRECTES O INCORRECTES? UNES REFLEXIONS (3)

Hi ha molt sovint tota una categoria de decisions que podríem anomenar: Quasi inamovibles: En aquests casos, la decisió està relacionada amb uns valors o conceptes que, per a cadascú, són molt clars i només poden ser acceptats o rebutjats. 

Sovint ens trobem amb aquests etiquetes, quan constantment classifiquem o enquadrem a persones o grups amb uns adjectius qualificatius. El problema està en que moltes vegades posem aquest adjectiu basant-nos en una primera percepció, o fins i tot pitjor, no en la nostra pròpia percepció si no en la classificació que ha fet un tercer de la persona o grup en qüestió.

En les setmanes que estic fent aquestes reflexions, s'estan produïnt en el meu entorn unes eleccions polítiques. I me'n he adonat de la facilitat que qualsevol tertulià, opinador o persona que es creu experta en el tema -i sovint no hi ha proves concloents d'aquesta expertesa- qualifiquen a persones o grups amb conceptes que quasi ineludiblement, els marquen  pòsitiva o negativament, i a més, d'una forma que quasi no dona dret a discutir-ho o posar-ho en dubte.

El cert és que sovint aquestes decisions poden partir d'uns prejudicis equivocats, i que la simple qualificació d'uns pocs faci que el conjunt en la seva majoria accepti aquesta categorització i assigni uns valors a un tercer sense una anàlisi lògica.

DECISIONS CORRECTES O INCORRECTES? UNES REFLEXIONS (2)

La gran majoria de cdecisions que prenem quasi tots, i quasi constantment, són decisions quasi automàtiques. Des de decidir quan comencem a travessar un carrer per on hi ha tràfic, -hi hagi semàfor o no-, a responent a propostes de familiars, coneguts o companys de treball... En general, l'experiència adquirida i l'avaluació quasi automàtica del nostre cervell, en funció del que hem fet abans i dels nostres resultats, determinaran la nostra decisió. La gran majoria de les vegades, valorem aquests tipus de decisions com satisfactòries, i això fa que aquests patrons es vagin consolidant per a futures situacions.

Aquest mecanisme de presa de decisions és molt útil per la nostra vida quotidiana. No podríem fer tot el que fem, si cada vegada que actuem així, ens paressim a pensar en profunditat en les possibles alternatives i efectes corresponents en cada cas.

Ara bé, no ens adonem, però aquest mecanisme, tant efectiu com fàcil de fer, sovint l'utiltzem en situacions que requeririen altres tipus de decisions. Uns exemples. Quan algú em diu que li agraden les corrides, ràpidament decideixo etiquetar aquesta persona com poc sensible amb els animals. Després, me'n he adonat que algunes d'aquestes persones, han tingut cura de gossos o altres mascotes, i han fet molt més del que podria esperar-se per cuidar-los i protegir-los. O bé, si algú em diu que ha votat un partit polític com pot ser algun que jo no votaria mai, ja que el considero d'una ideologia extrema, tinc tendència a pensar, o decidir catalogar-la com una persona amb uns valors poc solidaris o no respectuosos. Després, parlant amb algunes d'aquestes persones, me'n he adonat que poden ser en la vida diària tan solidaris o respectuosos com jo crec que sóc.

Segurament, qualsevol que llegeixi això pot trobar algun exemple més.

És a dir, sovint decidim classificar a altres persones d'una manera concreta, basant-nos quasi automàticament en uns prejudicis que tenim arrelats interiorment, i després ens adonem que aquestes decisions no han sigut correctes. 

DECISIONS CORRECTES O INCORRECTES? UNES REFLEXIONS (1)

Molt sovint, cada dia milions de persones prenen decisions. Les decisions es poden classificar o definir de moltes formes. En aquesta sèrie em plantejo reflexionar d'una forma àmplia o global, i per això no em plantejo definicions més o menys acadèmiques. Les decisions les agrupo en uns tipus genèrics:

Quasi automàtiques: La situació és coneguda, pot tenir algunes diferències, però la coneixem i ja hem pres decisions en aquests tipus de situacions.

Quasi inamovibles: la decisió està relacionada amb uns valors o conceptes que, per a cadascú, són molt clars i només poden ser acceptats o rebutjats.

Emotives: No hi pensem gaire, per a nosaltres són importants en funció de l'emotivitat que ens produeixen.

Supeditades als curts terminis. Decidim en funció dels guayns o pèrdues que tindrem segons la nostra decisió.

Supeditades a terminis més o menys llargs: En general li donem voltes a la situació present, però també pensem en possibles situacions futures. Com que no podem tenir certesa del què passarà, sovint fem suposicions, deduccions, elucubracions de possibles futurs escenaris. Alhora hi pensem d'una forma estructurada o metòdica, o, en sentit contrari, basant-nos en l'experiència adquirida, els valors que creiem prioritaris i el tarannà personal.

Aquesta sèrie la començo, després d'haver tingut fa dues setmanes unes eleccions per escollir els representants i batlles municipal o locals, i després que 2 dies més tard, es convoquessin eleccions a l'estat espanyol. Les reflexions no volen tenir un rerefons polític sinó una aproximació al procés de decidir.

GOVERNANÇA

El terme Governança es refereix a un concepte que explica el model en cóm un govern, associació o empresa es gestiona internament. Avui en dia els ciutadans poden participar mitjançant xarxes socials. El terme Governança implica passar de "Governar per a la gent" a "Governar amb la gent".

Els ciutadans demanen transparència, poder entendre, volen apertura, proximitat, participació i implicació en allò que els afecta. El coneixement està en els ciutadans, i això és la base del govern obert. Aquest coneixement grupal és la intel·ligència col·lectiva. Per això el Govern Obert vol crear les condicions necessàries per capturar i treure profit del coneixement que tenen els ciutadans. El Govern Obert és la resposta a les demandes de canvi en la forma de governar i de fer política.

Quan es parla de Govern Obert o Governança col·lectiva, es parla de unificar en una sola estratègia les àrees  de transparència, participació ciutadana i gestió de dades obertes. El Govern Obert ha de ser transversal i ha de representar un canvi cultural. S'ha de basar en escoltar, observar, captar coneixement, compartir i participar.