Amics meus:
Durant aquests propers dies, faré un breu descans, i tornaré amb noves entrades a partir del proper 12 de gener.
Els meus millors desitjos per a tots vosaltres.
Una pequeña pausa. Feliz Navidad y mejor año 2015
Amigos míos:
Debido a estos días de fiestas, haré un pequeño descanso y volveré con nuevas entradas a partir del próximo día 12 de enero.
Mis mejores deseos para todos vosotros.
A little pause. Merry Christmas and happy new year.
My friends:
I won't be contributing to my blog until the 12th of January, owing to the holiday season.
Very best wishes to all my readers.
dilluns, 22 de desembre del 2014
dilluns, 15 de desembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 92
Un home va fer un senyal amb un mocador i un altre va morir quasi al moment. Quina raó pots donar?
Pista: Sabia que això passaria quasi segur. L'altre home va morir d'un tret.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 91)
L'helicòpter va aterrar sobre la plataforma marítima de la companyia.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 92
Un hombre agitó un pañuelo y casi immediatamente otro hombre murió. ¿Qué razón puede haber?
Pista: Sabía que esto pasaría casi con toda seguridad. El otro hombre murió de un disparo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 91)
El helicóptero aterrizó en la plataforma marítima de la compañía.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 92
A man made a sign with a handkerchief, and almost immediately, another man died. What could be the reason?
Clue: He knew that this would occurs almost certainly. The another man died by a shot.
Answer to exercise of previous week (# 91)
The helicopter landed in a maritime platform of the company.
Pista: Sabia que això passaria quasi segur. L'altre home va morir d'un tret.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 91)
L'helicòpter va aterrar sobre la plataforma marítima de la companyia.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 92
Un hombre agitó un pañuelo y casi immediatamente otro hombre murió. ¿Qué razón puede haber?
Pista: Sabía que esto pasaría casi con toda seguridad. El otro hombre murió de un disparo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 91)
El helicóptero aterrizó en la plataforma marítima de la compañía.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 92
A man made a sign with a handkerchief, and almost immediately, another man died. What could be the reason?
Clue: He knew that this would occurs almost certainly. The another man died by a shot.
Answer to exercise of previous week (# 91)
The helicopter landed in a maritime platform of the company.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (i 10)
No hi ha dubte que qualsevol departament preferirà comprovar la qualitat moltes vegades abans que el treball deixi el seu departament. Qualsevol problema de qualitat que es detecti en les operacions següents causarà al departament uns mals de cap molt més grans. Sorprenent. Ens temíem que aquesta mesura ens portaria a la mala qualitat, i resulta que ens porta, directament, al modus de treballar tan apreciat per la Gestió de la Qualitat Total (TQM): Qualitat en l'origen.
Però, què passa amb el departament de control de qualitat? Per què han de patir mentrestant? El seu treball real és localitzar l'origen del problema de qualitat, perque els recursos corresponents puguin actuar eliminant el problema d'una vegada per totes.
Mireu fins on hem arribat amb aquesta interessant idea dels euros per dia.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (y 10)
No hay duda de que cualquier departamento preferirá comprobar la calidad muchas veces antes de que el trabajo traspase los límites del departamento. Cualquier problema de calidad que se detecte en las operaciones siguientes causará al departamento unos dolores de cabeza mucho más grandes. Asombroso. Nos temíamos que esta medida nos llevaría a la mala calidad, y resulta que nos lleva, directamente, al modo de trabajar tan querido por la Gestión de Calidad Total (TQM): Calidad en el origen.
Pero ¿Qué pasa con el departamento de control de calidad? ¿Por qué tienen que sufrir mientras tanto? Su verdadero trabajo es localizar el origen del problema de calidad, para que los recursos correspondientes puedan actuar eliminando el problema de una vez por todas.
Mirad hasta donde hemos llegado con esta interesante idea de los euros por día.
Evaluation of the individual performance in the organizations (and 10)
There is no doubt that any department would prefer to check quality many times before the task leaves the department's borders. Any quality problem revealed by downstream operations will cause the sloppy department much bigger headaches. Amazing. We were afraid t6hat this measurement would lead to poor quality; as it turns out it leads directly to the mode of operation cherised by TQM: Quality at the source.
But, what about the quality-control department? Why do they have to suffer in the meantime?
Their actual job is to pin down the source of the quality problem, so that the appropiate resources can take action to eliminate the problem once and for all.
Look where are we now whit this interesting idea of euros-days.
Però, què passa amb el departament de control de qualitat? Per què han de patir mentrestant? El seu treball real és localitzar l'origen del problema de qualitat, perque els recursos corresponents puguin actuar eliminant el problema d'una vegada per totes.
Mireu fins on hem arribat amb aquesta interessant idea dels euros per dia.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (y 10)
No hay duda de que cualquier departamento preferirá comprobar la calidad muchas veces antes de que el trabajo traspase los límites del departamento. Cualquier problema de calidad que se detecte en las operaciones siguientes causará al departamento unos dolores de cabeza mucho más grandes. Asombroso. Nos temíamos que esta medida nos llevaría a la mala calidad, y resulta que nos lleva, directamente, al modo de trabajar tan querido por la Gestión de Calidad Total (TQM): Calidad en el origen.
Pero ¿Qué pasa con el departamento de control de calidad? ¿Por qué tienen que sufrir mientras tanto? Su verdadero trabajo es localizar el origen del problema de calidad, para que los recursos correspondientes puedan actuar eliminando el problema de una vez por todas.
Mirad hasta donde hemos llegado con esta interesante idea de los euros por día.
Evaluation of the individual performance in the organizations (and 10)
There is no doubt that any department would prefer to check quality many times before the task leaves the department's borders. Any quality problem revealed by downstream operations will cause the sloppy department much bigger headaches. Amazing. We were afraid t6hat this measurement would lead to poor quality; as it turns out it leads directly to the mode of operation cherised by TQM: Quality at the source.
But, what about the quality-control department? Why do they have to suffer in the meantime?
Their actual job is to pin down the source of the quality problem, so that the appropiate resources can take action to eliminate the problem once and for all.
Look where are we now whit this interesting idea of euros-days.
dilluns, 8 de desembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 91
Un helicòpter estava suspés a 60 metres sobre el mar. Quan el pilot va aturar el motor, l'helicòpter no es va estrellar. Quina pot ser la raó?
Pista: L'helicòpter pertanyia a una empresa petrolífera.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 90)
L'home era Charlie Chaplin que, estant de vacances, va participar en un concurs d'imitadors d'ell mateix.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 91
Un helicóptero estaba suspendido a 60 metros sobre el mar. Cuando el piloto paró el motor, el helicóptero no se estrelló. ¿Cúal puede ser la razón?
Pista: El helicóptero pertenecía a una empresa petrolífera.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 90)
El hombre era Charlie Chaplin, que, estando de vacaciones, participó en un concurso de imitadores de él mismo.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 91
A helicopter was suspended 60 meters above the sea. When the driver stopped the engine, the helicopter was not crashed. What could be the reason?
Clue: the helicopter belonged to an oil company.
Answer to exercise of previous week (# 90)
The man was Charlie Chaplin, which, being on holidays, participated in a show of imitators of himself.
Pista: L'helicòpter pertanyia a una empresa petrolífera.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 90)
L'home era Charlie Chaplin que, estant de vacances, va participar en un concurs d'imitadors d'ell mateix.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 91
Un helicóptero estaba suspendido a 60 metros sobre el mar. Cuando el piloto paró el motor, el helicóptero no se estrelló. ¿Cúal puede ser la razón?
Pista: El helicóptero pertenecía a una empresa petrolífera.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 90)
El hombre era Charlie Chaplin, que, estando de vacaciones, participó en un concurso de imitadores de él mismo.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 91
A helicopter was suspended 60 meters above the sea. When the driver stopped the engine, the helicopter was not crashed. What could be the reason?
Clue: the helicopter belonged to an oil company.
Answer to exercise of previous week (# 90)
The man was Charlie Chaplin, which, being on holidays, participated in a show of imitators of himself.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (9)
Què hi ha del fet, del que deiem en l'entrada anterior, que sigui senzillament injust? Què passa amb les repercusions socials resultants? Quan examinem les mesures al llarg de l'eix del temps, que és com s'ha de fer, en lloc de fer-ho en un punt, descobrim que aquesta tècnica de força bruta és, en realitat, una mesura molt justa. Aquesta mesura és perfectament aplicable a qualsevol departament de la nostra organització, sigui enginyeria, lliuraments o facturació. La pregunta clau és sempre la mateixa: en aquest moment, qui està retardant el progrés de la comanda?
Ara bé, aquest tipus de mesura pot fomentar el treball mal fet?. Sota la pressió creixent dels euros per dia, no pot un departament escollir el camí més fàcil entregant als següents departaments un treball que no està ben fet, per passar la "culpa" a les espatlles d'un altre?
Examinem-ho tranquil·lament. Suposem que un departament ha entregat a un altre un treball de baixa qualitat. És inevitable que aquesta baixa qualitat es noti algun dia, ja sigui per una de les següents operacions o per un client molt insatisfet. Si aquest és el cas, asignem els euros per dia corresponents al departament de control de qualitat. La gran força d'això és la seva capacitat per determinar la causa de fons de la baixa qualitat, d'assenyalar el procès i certament el departament que ha produït el defecte. En quant es fa això, els euros per dia es tornen a assignar al departament que ha causat el problema de qualitat.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (9)
¿Qué hay del hecho de que hacer lo que decíamos en la entrada anterior sea simplemente injusto? ¿Qué pasa con las repercusiones sociales resultantes? Cuando examinamos las medidas a lo largo del eje del tiempo, que es como debe hacerse, en vez de en un punto, descubrimos que esta técnica de fuerza bruta es, en realidad, una medida muy justa. Esta medida es perfectamente aplicable a cualquier departamento de nuestra organización, sea ingeniería, envíos o facturación. La pregunta clave es siempre la misma: ¿quién está retrasando el progreso del pedido?
Ahora bien, ¿este tipo de medida puede fomentar el trabajo mal hecho? Bajo la presión creciente de los euros por día, ¿no puede elegir un departamento el camino más fácil entregando a los siguientes departamentos un trabajo que no está bien hecho, para pasar las "culpas" a los hombros de otro?
Examinemoslo tranquilamente. Supongamos que un departamento ha entregado un trabajo de baja calidad. Es inevitable que esta baja calidad se revele algún día, ya sea por una de las siguientes operaciones o por un cliente muy insatisfecho. Si éste es el caso, asignemos los euros por día correspondientes al departamento de control de calidad. La gran fuerza de esto es su capacidad para determinar la causa de fondo de la baja calidad, de señalar el proceso y, ciertamente, el departamento que produjo el defecto. En cuanto se hace esto, los euros por día se vuelven a asignar al departamento que ha causado el problema de calidad.
Evaluation of individual performance in the organizations (9)
What about the fact, described in the previous post, that doing it is simply unfair? What about the resulting social ramifications? When we examine the measurement along the time axis as we should, rather than at a single point in time, we find that this brute force technique is actually a very fair measurement. This measurement is perfectly applicable to every department in our organization, be it engineering, dispatching, or invoicing. The key question is always the same: Right now, who is holding up the progress of the order?
Now then, wouldn't this type of measurement encourage sloppy work? won't a depatment, under the mounting pressure of dollar / days, chooses the easy way out of delivering to downstream departments a task that is not done properly, just to shift the "blame" onto somebody else's shoulders?
Let's examine it calmly. Suppose that a poor-quality job has been delivered by a department. This poor quality is bound to revealed one day, either by a downstream operation or through a complaint from a very unhappy customer. If that is the case, let's assign the corresponding dollar-days to the quality-control department. The real power of this, is its ability to determine the core reason for the poor quality, to pin down the process, and certainly the department, that produced the defect. The minute that this is done, the dollar-days are re-assigned to the department that caused the quality problem.
Ara bé, aquest tipus de mesura pot fomentar el treball mal fet?. Sota la pressió creixent dels euros per dia, no pot un departament escollir el camí més fàcil entregant als següents departaments un treball que no està ben fet, per passar la "culpa" a les espatlles d'un altre?
Examinem-ho tranquil·lament. Suposem que un departament ha entregat a un altre un treball de baixa qualitat. És inevitable que aquesta baixa qualitat es noti algun dia, ja sigui per una de les següents operacions o per un client molt insatisfet. Si aquest és el cas, asignem els euros per dia corresponents al departament de control de qualitat. La gran força d'això és la seva capacitat per determinar la causa de fons de la baixa qualitat, d'assenyalar el procès i certament el departament que ha produït el defecte. En quant es fa això, els euros per dia es tornen a assignar al departament que ha causat el problema de qualitat.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (9)
¿Qué hay del hecho de que hacer lo que decíamos en la entrada anterior sea simplemente injusto? ¿Qué pasa con las repercusiones sociales resultantes? Cuando examinamos las medidas a lo largo del eje del tiempo, que es como debe hacerse, en vez de en un punto, descubrimos que esta técnica de fuerza bruta es, en realidad, una medida muy justa. Esta medida es perfectamente aplicable a cualquier departamento de nuestra organización, sea ingeniería, envíos o facturación. La pregunta clave es siempre la misma: ¿quién está retrasando el progreso del pedido?
Ahora bien, ¿este tipo de medida puede fomentar el trabajo mal hecho? Bajo la presión creciente de los euros por día, ¿no puede elegir un departamento el camino más fácil entregando a los siguientes departamentos un trabajo que no está bien hecho, para pasar las "culpas" a los hombros de otro?
Examinemoslo tranquilamente. Supongamos que un departamento ha entregado un trabajo de baja calidad. Es inevitable que esta baja calidad se revele algún día, ya sea por una de las siguientes operaciones o por un cliente muy insatisfecho. Si éste es el caso, asignemos los euros por día correspondientes al departamento de control de calidad. La gran fuerza de esto es su capacidad para determinar la causa de fondo de la baja calidad, de señalar el proceso y, ciertamente, el departamento que produjo el defecto. En cuanto se hace esto, los euros por día se vuelven a asignar al departamento que ha causado el problema de calidad.
Evaluation of individual performance in the organizations (9)
What about the fact, described in the previous post, that doing it is simply unfair? What about the resulting social ramifications? When we examine the measurement along the time axis as we should, rather than at a single point in time, we find that this brute force technique is actually a very fair measurement. This measurement is perfectly applicable to every department in our organization, be it engineering, dispatching, or invoicing. The key question is always the same: Right now, who is holding up the progress of the order?
Now then, wouldn't this type of measurement encourage sloppy work? won't a depatment, under the mounting pressure of dollar / days, chooses the easy way out of delivering to downstream departments a task that is not done properly, just to shift the "blame" onto somebody else's shoulders?
Let's examine it calmly. Suppose that a poor-quality job has been delivered by a department. This poor quality is bound to revealed one day, either by a downstream operation or through a complaint from a very unhappy customer. If that is the case, let's assign the corresponding dollar-days to the quality-control department. The real power of this, is its ability to determine the core reason for the poor quality, to pin down the process, and certainly the department, that produced the defect. The minute that this is done, the dollar-days are re-assigned to the department that caused the quality problem.
dilluns, 1 de desembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 90
Un home va entrar en un concurs confiat en guanyar, però només va quedar tercer. Tanmateix, es va divertir molt. Quina pot ser la raó?
Pista: Era un concurs d'actuació i ell era una estrella de cine molt famosa
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 89)
era un desert molt fred i va anar prenet neu o gel durant aquells dies.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 90
Un hombre entró en un concurso confiado en ganar pero sólo quedó tercero. Sin embargo, se divirtió mucho. ¿Cúal pudo ser la razón?
Pista: Era un concurso de actuación y el era una famosa estrella del cine.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº89)
Era un desierto muy frío y durante aquelos día tomó nieve o hielo.
Weekly exercise of Lateral Thinking #90
A man participated in ashow trusting to win, but he was third. Nevertheless it was very funny for him. What could be the reason?
Clue: It was a imitation show and he was a star system of movies.
Answer to exercise of previous week (#89)
It was a very cold desert. Ever now and then he drunk some snow or ice.
Pista: Era un concurs d'actuació i ell era una estrella de cine molt famosa
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 89)
era un desert molt fred i va anar prenet neu o gel durant aquells dies.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 90
Un hombre entró en un concurso confiado en ganar pero sólo quedó tercero. Sin embargo, se divirtió mucho. ¿Cúal pudo ser la razón?
Pista: Era un concurso de actuación y el era una famosa estrella del cine.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº89)
Era un desierto muy frío y durante aquelos día tomó nieve o hielo.
Weekly exercise of Lateral Thinking #90
A man participated in ashow trusting to win, but he was third. Nevertheless it was very funny for him. What could be the reason?
Clue: It was a imitation show and he was a star system of movies.
Answer to exercise of previous week (#89)
It was a very cold desert. Ever now and then he drunk some snow or ice.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (8)
Ara ja tenim una mesura: euros (que s'estan deixant de facturar) per dies (en que ho retenim fins lliurar-ho).
Què fem amb el número resultant? A qui li assignem? Resposta: al causant de que el treball es retrassi. És a dir, assignant-ho al departament on està el treball en aquell moment.
A primera vista pot semblar injust. però no oblidem el que volem fer de veritat; estem intentant mesurar el rendiment local. Amb quin propòsit? Per motivar a les entitats locals a fer el que és bo per l'empresa com un tot.
El departament que ara te el treball retrassat portarà a terme totes les accions possibles per alliberar-se de la "multa", entregant aquest treball retrassat al següent departament el més ràpidament possible. Al passar el treball al següent departament, passarà amb ell la penalització dels euros /dia. Si per qualsevol motiu no s'actúa, la penalització creixerà ràpidament. Recordem que, amb cada dia que passa, augmenta la penalització d'euros per dia. De fet, aconseguim exactament el tipus d'actuació que volíem; un treball retrassat passarà ràpidament d'un departament a un altre, com si fos una patata calenta. La mesura en si mateixa està provocant l'auto-acceleració.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (8)
Ahora ya tenemos una medida: euros (que estamos dejando de facturar) por días (en que lo retenemos hasta su entrega).
¿Qué hacemos con el número resultante? ¿A quén se lo asignamos? Respuesta: al causante de que el trabajo se retrase. Es decir, asignarlo al departamento donde está el trabajo en este momento.
A primera vista puede parecer injusto. pero no olvidemos lo que de verdad queremos hacer: estamos intentando medir el rendimiento local. ¿Con qué propósito? Para motivar a las entidades locales a hacer lo que es bueno para la empresa como un todo.
El departamento que ahora tiene el trabajo llevará a termino todas las acciones posibles para liberarse de la "multa", entregando este trabajo retrasado al siguiente departamento lo más rápidamente posible. Al pasar el trabajo al siguiente departamento, pasará con él la penalización de los euros por día. Si por cualquier motivo no se actúa, la penalización crecerá rápidamente. Recordemos que, con cada día que pasa, aumenta la penalización de euros por día. De hecho, conseguimos exactamente el tipo de actuación que queríamos: un trabajo retrasado pasará rápidamente de un departamento a otro, como si fuera una patata caliente. La medida en sí misma está provocando la auto-aceleración.
Evaluation of individual performance in the organizations (8)
Now, we have a measurement: euros, what we are lefting to check, per days, those we have retaining until the delivery.
What are we going to do with the resulting number? To whom are we going to assign it? Answer: To the one who caused the task to be delayed. Therefore it means to assign to the department where the task is stuck right now.
Maybe at first sight this straightforward suggestion looks unfair. But, let's not forget what we set out to do. We are trying to measure local performance. For what purpose? In order to motivate the local entities to do what is good for the company as a whole.
This department now holding the late task, will take any possible action to get rid of the "penalty" by delivering that late task to the next department as fast as they possibly can. Moving the task to the next department will move the euros/days penalty with it. If for any reason no action is taken, the penalty is bound to grow rapidly. Remember, with every passing day, the euros/days penalty grows. We actually gain the exact acyions that we hoped for: a late task will be expedited from one department to the other like a hot potato. The measurement itself is triggering self-expediting.
Què fem amb el número resultant? A qui li assignem? Resposta: al causant de que el treball es retrassi. És a dir, assignant-ho al departament on està el treball en aquell moment.
A primera vista pot semblar injust. però no oblidem el que volem fer de veritat; estem intentant mesurar el rendiment local. Amb quin propòsit? Per motivar a les entitats locals a fer el que és bo per l'empresa com un tot.
El departament que ara te el treball retrassat portarà a terme totes les accions possibles per alliberar-se de la "multa", entregant aquest treball retrassat al següent departament el més ràpidament possible. Al passar el treball al següent departament, passarà amb ell la penalització dels euros /dia. Si per qualsevol motiu no s'actúa, la penalització creixerà ràpidament. Recordem que, amb cada dia que passa, augmenta la penalització d'euros per dia. De fet, aconseguim exactament el tipus d'actuació que volíem; un treball retrassat passarà ràpidament d'un departament a un altre, com si fos una patata calenta. La mesura en si mateixa està provocant l'auto-acceleració.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (8)
Ahora ya tenemos una medida: euros (que estamos dejando de facturar) por días (en que lo retenemos hasta su entrega).
¿Qué hacemos con el número resultante? ¿A quén se lo asignamos? Respuesta: al causante de que el trabajo se retrase. Es decir, asignarlo al departamento donde está el trabajo en este momento.
A primera vista puede parecer injusto. pero no olvidemos lo que de verdad queremos hacer: estamos intentando medir el rendimiento local. ¿Con qué propósito? Para motivar a las entidades locales a hacer lo que es bueno para la empresa como un todo.
El departamento que ahora tiene el trabajo llevará a termino todas las acciones posibles para liberarse de la "multa", entregando este trabajo retrasado al siguiente departamento lo más rápidamente posible. Al pasar el trabajo al siguiente departamento, pasará con él la penalización de los euros por día. Si por cualquier motivo no se actúa, la penalización crecerá rápidamente. Recordemos que, con cada día que pasa, aumenta la penalización de euros por día. De hecho, conseguimos exactamente el tipo de actuación que queríamos: un trabajo retrasado pasará rápidamente de un departamento a otro, como si fuera una patata caliente. La medida en sí misma está provocando la auto-aceleración.
Evaluation of individual performance in the organizations (8)
Now, we have a measurement: euros, what we are lefting to check, per days, those we have retaining until the delivery.
What are we going to do with the resulting number? To whom are we going to assign it? Answer: To the one who caused the task to be delayed. Therefore it means to assign to the department where the task is stuck right now.
Maybe at first sight this straightforward suggestion looks unfair. But, let's not forget what we set out to do. We are trying to measure local performance. For what purpose? In order to motivate the local entities to do what is good for the company as a whole.
This department now holding the late task, will take any possible action to get rid of the "penalty" by delivering that late task to the next department as fast as they possibly can. Moving the task to the next department will move the euros/days penalty with it. If for any reason no action is taken, the penalty is bound to grow rapidly. Remember, with every passing day, the euros/days penalty grows. We actually gain the exact acyions that we hoped for: a late task will be expedited from one department to the other like a hot potato. The measurement itself is triggering self-expediting.
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