Amics meus:
Durant aquests propers dies, faré un breu descans, i tornaré amb noves entrades a partir del proper 12 de gener.
Els meus millors desitjos per a tots vosaltres.
Una pequeña pausa. Feliz Navidad y mejor año 2015
Amigos míos:
Debido a estos días de fiestas, haré un pequeño descanso y volveré con nuevas entradas a partir del próximo día 12 de enero.
Mis mejores deseos para todos vosotros.
A little pause. Merry Christmas and happy new year.
My friends:
I won't be contributing to my blog until the 12th of January, owing to the holiday season.
Very best wishes to all my readers.
dilluns, 22 de desembre del 2014
dilluns, 15 de desembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 92
Un home va fer un senyal amb un mocador i un altre va morir quasi al moment. Quina raó pots donar?
Pista: Sabia que això passaria quasi segur. L'altre home va morir d'un tret.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 91)
L'helicòpter va aterrar sobre la plataforma marítima de la companyia.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 92
Un hombre agitó un pañuelo y casi immediatamente otro hombre murió. ¿Qué razón puede haber?
Pista: Sabía que esto pasaría casi con toda seguridad. El otro hombre murió de un disparo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 91)
El helicóptero aterrizó en la plataforma marítima de la compañía.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 92
A man made a sign with a handkerchief, and almost immediately, another man died. What could be the reason?
Clue: He knew that this would occurs almost certainly. The another man died by a shot.
Answer to exercise of previous week (# 91)
The helicopter landed in a maritime platform of the company.
Pista: Sabia que això passaria quasi segur. L'altre home va morir d'un tret.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 91)
L'helicòpter va aterrar sobre la plataforma marítima de la companyia.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 92
Un hombre agitó un pañuelo y casi immediatamente otro hombre murió. ¿Qué razón puede haber?
Pista: Sabía que esto pasaría casi con toda seguridad. El otro hombre murió de un disparo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 91)
El helicóptero aterrizó en la plataforma marítima de la compañía.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 92
A man made a sign with a handkerchief, and almost immediately, another man died. What could be the reason?
Clue: He knew that this would occurs almost certainly. The another man died by a shot.
Answer to exercise of previous week (# 91)
The helicopter landed in a maritime platform of the company.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (i 10)
No hi ha dubte que qualsevol departament preferirà comprovar la qualitat moltes vegades abans que el treball deixi el seu departament. Qualsevol problema de qualitat que es detecti en les operacions següents causarà al departament uns mals de cap molt més grans. Sorprenent. Ens temíem que aquesta mesura ens portaria a la mala qualitat, i resulta que ens porta, directament, al modus de treballar tan apreciat per la Gestió de la Qualitat Total (TQM): Qualitat en l'origen.
Però, què passa amb el departament de control de qualitat? Per què han de patir mentrestant? El seu treball real és localitzar l'origen del problema de qualitat, perque els recursos corresponents puguin actuar eliminant el problema d'una vegada per totes.
Mireu fins on hem arribat amb aquesta interessant idea dels euros per dia.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (y 10)
No hay duda de que cualquier departamento preferirá comprobar la calidad muchas veces antes de que el trabajo traspase los límites del departamento. Cualquier problema de calidad que se detecte en las operaciones siguientes causará al departamento unos dolores de cabeza mucho más grandes. Asombroso. Nos temíamos que esta medida nos llevaría a la mala calidad, y resulta que nos lleva, directamente, al modo de trabajar tan querido por la Gestión de Calidad Total (TQM): Calidad en el origen.
Pero ¿Qué pasa con el departamento de control de calidad? ¿Por qué tienen que sufrir mientras tanto? Su verdadero trabajo es localizar el origen del problema de calidad, para que los recursos correspondientes puedan actuar eliminando el problema de una vez por todas.
Mirad hasta donde hemos llegado con esta interesante idea de los euros por día.
Evaluation of the individual performance in the organizations (and 10)
There is no doubt that any department would prefer to check quality many times before the task leaves the department's borders. Any quality problem revealed by downstream operations will cause the sloppy department much bigger headaches. Amazing. We were afraid t6hat this measurement would lead to poor quality; as it turns out it leads directly to the mode of operation cherised by TQM: Quality at the source.
But, what about the quality-control department? Why do they have to suffer in the meantime?
Their actual job is to pin down the source of the quality problem, so that the appropiate resources can take action to eliminate the problem once and for all.
Look where are we now whit this interesting idea of euros-days.
Però, què passa amb el departament de control de qualitat? Per què han de patir mentrestant? El seu treball real és localitzar l'origen del problema de qualitat, perque els recursos corresponents puguin actuar eliminant el problema d'una vegada per totes.
Mireu fins on hem arribat amb aquesta interessant idea dels euros per dia.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (y 10)
No hay duda de que cualquier departamento preferirá comprobar la calidad muchas veces antes de que el trabajo traspase los límites del departamento. Cualquier problema de calidad que se detecte en las operaciones siguientes causará al departamento unos dolores de cabeza mucho más grandes. Asombroso. Nos temíamos que esta medida nos llevaría a la mala calidad, y resulta que nos lleva, directamente, al modo de trabajar tan querido por la Gestión de Calidad Total (TQM): Calidad en el origen.
Pero ¿Qué pasa con el departamento de control de calidad? ¿Por qué tienen que sufrir mientras tanto? Su verdadero trabajo es localizar el origen del problema de calidad, para que los recursos correspondientes puedan actuar eliminando el problema de una vez por todas.
Mirad hasta donde hemos llegado con esta interesante idea de los euros por día.
Evaluation of the individual performance in the organizations (and 10)
There is no doubt that any department would prefer to check quality many times before the task leaves the department's borders. Any quality problem revealed by downstream operations will cause the sloppy department much bigger headaches. Amazing. We were afraid t6hat this measurement would lead to poor quality; as it turns out it leads directly to the mode of operation cherised by TQM: Quality at the source.
But, what about the quality-control department? Why do they have to suffer in the meantime?
Their actual job is to pin down the source of the quality problem, so that the appropiate resources can take action to eliminate the problem once and for all.
Look where are we now whit this interesting idea of euros-days.
dilluns, 8 de desembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 91
Un helicòpter estava suspés a 60 metres sobre el mar. Quan el pilot va aturar el motor, l'helicòpter no es va estrellar. Quina pot ser la raó?
Pista: L'helicòpter pertanyia a una empresa petrolífera.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 90)
L'home era Charlie Chaplin que, estant de vacances, va participar en un concurs d'imitadors d'ell mateix.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 91
Un helicóptero estaba suspendido a 60 metros sobre el mar. Cuando el piloto paró el motor, el helicóptero no se estrelló. ¿Cúal puede ser la razón?
Pista: El helicóptero pertenecía a una empresa petrolífera.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 90)
El hombre era Charlie Chaplin, que, estando de vacaciones, participó en un concurso de imitadores de él mismo.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 91
A helicopter was suspended 60 meters above the sea. When the driver stopped the engine, the helicopter was not crashed. What could be the reason?
Clue: the helicopter belonged to an oil company.
Answer to exercise of previous week (# 90)
The man was Charlie Chaplin, which, being on holidays, participated in a show of imitators of himself.
Pista: L'helicòpter pertanyia a una empresa petrolífera.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 90)
L'home era Charlie Chaplin que, estant de vacances, va participar en un concurs d'imitadors d'ell mateix.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 91
Un helicóptero estaba suspendido a 60 metros sobre el mar. Cuando el piloto paró el motor, el helicóptero no se estrelló. ¿Cúal puede ser la razón?
Pista: El helicóptero pertenecía a una empresa petrolífera.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 90)
El hombre era Charlie Chaplin, que, estando de vacaciones, participó en un concurso de imitadores de él mismo.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 91
A helicopter was suspended 60 meters above the sea. When the driver stopped the engine, the helicopter was not crashed. What could be the reason?
Clue: the helicopter belonged to an oil company.
Answer to exercise of previous week (# 90)
The man was Charlie Chaplin, which, being on holidays, participated in a show of imitators of himself.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (9)
Què hi ha del fet, del que deiem en l'entrada anterior, que sigui senzillament injust? Què passa amb les repercusions socials resultants? Quan examinem les mesures al llarg de l'eix del temps, que és com s'ha de fer, en lloc de fer-ho en un punt, descobrim que aquesta tècnica de força bruta és, en realitat, una mesura molt justa. Aquesta mesura és perfectament aplicable a qualsevol departament de la nostra organització, sigui enginyeria, lliuraments o facturació. La pregunta clau és sempre la mateixa: en aquest moment, qui està retardant el progrés de la comanda?
Ara bé, aquest tipus de mesura pot fomentar el treball mal fet?. Sota la pressió creixent dels euros per dia, no pot un departament escollir el camí més fàcil entregant als següents departaments un treball que no està ben fet, per passar la "culpa" a les espatlles d'un altre?
Examinem-ho tranquil·lament. Suposem que un departament ha entregat a un altre un treball de baixa qualitat. És inevitable que aquesta baixa qualitat es noti algun dia, ja sigui per una de les següents operacions o per un client molt insatisfet. Si aquest és el cas, asignem els euros per dia corresponents al departament de control de qualitat. La gran força d'això és la seva capacitat per determinar la causa de fons de la baixa qualitat, d'assenyalar el procès i certament el departament que ha produït el defecte. En quant es fa això, els euros per dia es tornen a assignar al departament que ha causat el problema de qualitat.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (9)
¿Qué hay del hecho de que hacer lo que decíamos en la entrada anterior sea simplemente injusto? ¿Qué pasa con las repercusiones sociales resultantes? Cuando examinamos las medidas a lo largo del eje del tiempo, que es como debe hacerse, en vez de en un punto, descubrimos que esta técnica de fuerza bruta es, en realidad, una medida muy justa. Esta medida es perfectamente aplicable a cualquier departamento de nuestra organización, sea ingeniería, envíos o facturación. La pregunta clave es siempre la misma: ¿quién está retrasando el progreso del pedido?
Ahora bien, ¿este tipo de medida puede fomentar el trabajo mal hecho? Bajo la presión creciente de los euros por día, ¿no puede elegir un departamento el camino más fácil entregando a los siguientes departamentos un trabajo que no está bien hecho, para pasar las "culpas" a los hombros de otro?
Examinemoslo tranquilamente. Supongamos que un departamento ha entregado un trabajo de baja calidad. Es inevitable que esta baja calidad se revele algún día, ya sea por una de las siguientes operaciones o por un cliente muy insatisfecho. Si éste es el caso, asignemos los euros por día correspondientes al departamento de control de calidad. La gran fuerza de esto es su capacidad para determinar la causa de fondo de la baja calidad, de señalar el proceso y, ciertamente, el departamento que produjo el defecto. En cuanto se hace esto, los euros por día se vuelven a asignar al departamento que ha causado el problema de calidad.
Evaluation of individual performance in the organizations (9)
What about the fact, described in the previous post, that doing it is simply unfair? What about the resulting social ramifications? When we examine the measurement along the time axis as we should, rather than at a single point in time, we find that this brute force technique is actually a very fair measurement. This measurement is perfectly applicable to every department in our organization, be it engineering, dispatching, or invoicing. The key question is always the same: Right now, who is holding up the progress of the order?
Now then, wouldn't this type of measurement encourage sloppy work? won't a depatment, under the mounting pressure of dollar / days, chooses the easy way out of delivering to downstream departments a task that is not done properly, just to shift the "blame" onto somebody else's shoulders?
Let's examine it calmly. Suppose that a poor-quality job has been delivered by a department. This poor quality is bound to revealed one day, either by a downstream operation or through a complaint from a very unhappy customer. If that is the case, let's assign the corresponding dollar-days to the quality-control department. The real power of this, is its ability to determine the core reason for the poor quality, to pin down the process, and certainly the department, that produced the defect. The minute that this is done, the dollar-days are re-assigned to the department that caused the quality problem.
Ara bé, aquest tipus de mesura pot fomentar el treball mal fet?. Sota la pressió creixent dels euros per dia, no pot un departament escollir el camí més fàcil entregant als següents departaments un treball que no està ben fet, per passar la "culpa" a les espatlles d'un altre?
Examinem-ho tranquil·lament. Suposem que un departament ha entregat a un altre un treball de baixa qualitat. És inevitable que aquesta baixa qualitat es noti algun dia, ja sigui per una de les següents operacions o per un client molt insatisfet. Si aquest és el cas, asignem els euros per dia corresponents al departament de control de qualitat. La gran força d'això és la seva capacitat per determinar la causa de fons de la baixa qualitat, d'assenyalar el procès i certament el departament que ha produït el defecte. En quant es fa això, els euros per dia es tornen a assignar al departament que ha causat el problema de qualitat.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (9)
¿Qué hay del hecho de que hacer lo que decíamos en la entrada anterior sea simplemente injusto? ¿Qué pasa con las repercusiones sociales resultantes? Cuando examinamos las medidas a lo largo del eje del tiempo, que es como debe hacerse, en vez de en un punto, descubrimos que esta técnica de fuerza bruta es, en realidad, una medida muy justa. Esta medida es perfectamente aplicable a cualquier departamento de nuestra organización, sea ingeniería, envíos o facturación. La pregunta clave es siempre la misma: ¿quién está retrasando el progreso del pedido?
Ahora bien, ¿este tipo de medida puede fomentar el trabajo mal hecho? Bajo la presión creciente de los euros por día, ¿no puede elegir un departamento el camino más fácil entregando a los siguientes departamentos un trabajo que no está bien hecho, para pasar las "culpas" a los hombros de otro?
Examinemoslo tranquilamente. Supongamos que un departamento ha entregado un trabajo de baja calidad. Es inevitable que esta baja calidad se revele algún día, ya sea por una de las siguientes operaciones o por un cliente muy insatisfecho. Si éste es el caso, asignemos los euros por día correspondientes al departamento de control de calidad. La gran fuerza de esto es su capacidad para determinar la causa de fondo de la baja calidad, de señalar el proceso y, ciertamente, el departamento que produjo el defecto. En cuanto se hace esto, los euros por día se vuelven a asignar al departamento que ha causado el problema de calidad.
Evaluation of individual performance in the organizations (9)
What about the fact, described in the previous post, that doing it is simply unfair? What about the resulting social ramifications? When we examine the measurement along the time axis as we should, rather than at a single point in time, we find that this brute force technique is actually a very fair measurement. This measurement is perfectly applicable to every department in our organization, be it engineering, dispatching, or invoicing. The key question is always the same: Right now, who is holding up the progress of the order?
Now then, wouldn't this type of measurement encourage sloppy work? won't a depatment, under the mounting pressure of dollar / days, chooses the easy way out of delivering to downstream departments a task that is not done properly, just to shift the "blame" onto somebody else's shoulders?
Let's examine it calmly. Suppose that a poor-quality job has been delivered by a department. This poor quality is bound to revealed one day, either by a downstream operation or through a complaint from a very unhappy customer. If that is the case, let's assign the corresponding dollar-days to the quality-control department. The real power of this, is its ability to determine the core reason for the poor quality, to pin down the process, and certainly the department, that produced the defect. The minute that this is done, the dollar-days are re-assigned to the department that caused the quality problem.
dilluns, 1 de desembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 90
Un home va entrar en un concurs confiat en guanyar, però només va quedar tercer. Tanmateix, es va divertir molt. Quina pot ser la raó?
Pista: Era un concurs d'actuació i ell era una estrella de cine molt famosa
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 89)
era un desert molt fred i va anar prenet neu o gel durant aquells dies.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 90
Un hombre entró en un concurso confiado en ganar pero sólo quedó tercero. Sin embargo, se divirtió mucho. ¿Cúal pudo ser la razón?
Pista: Era un concurso de actuación y el era una famosa estrella del cine.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº89)
Era un desierto muy frío y durante aquelos día tomó nieve o hielo.
Weekly exercise of Lateral Thinking #90
A man participated in ashow trusting to win, but he was third. Nevertheless it was very funny for him. What could be the reason?
Clue: It was a imitation show and he was a star system of movies.
Answer to exercise of previous week (#89)
It was a very cold desert. Ever now and then he drunk some snow or ice.
Pista: Era un concurs d'actuació i ell era una estrella de cine molt famosa
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 89)
era un desert molt fred i va anar prenet neu o gel durant aquells dies.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 90
Un hombre entró en un concurso confiado en ganar pero sólo quedó tercero. Sin embargo, se divirtió mucho. ¿Cúal pudo ser la razón?
Pista: Era un concurso de actuación y el era una famosa estrella del cine.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº89)
Era un desierto muy frío y durante aquelos día tomó nieve o hielo.
Weekly exercise of Lateral Thinking #90
A man participated in ashow trusting to win, but he was third. Nevertheless it was very funny for him. What could be the reason?
Clue: It was a imitation show and he was a star system of movies.
Answer to exercise of previous week (#89)
It was a very cold desert. Ever now and then he drunk some snow or ice.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (8)
Ara ja tenim una mesura: euros (que s'estan deixant de facturar) per dies (en que ho retenim fins lliurar-ho).
Què fem amb el número resultant? A qui li assignem? Resposta: al causant de que el treball es retrassi. És a dir, assignant-ho al departament on està el treball en aquell moment.
A primera vista pot semblar injust. però no oblidem el que volem fer de veritat; estem intentant mesurar el rendiment local. Amb quin propòsit? Per motivar a les entitats locals a fer el que és bo per l'empresa com un tot.
El departament que ara te el treball retrassat portarà a terme totes les accions possibles per alliberar-se de la "multa", entregant aquest treball retrassat al següent departament el més ràpidament possible. Al passar el treball al següent departament, passarà amb ell la penalització dels euros /dia. Si per qualsevol motiu no s'actúa, la penalització creixerà ràpidament. Recordem que, amb cada dia que passa, augmenta la penalització d'euros per dia. De fet, aconseguim exactament el tipus d'actuació que volíem; un treball retrassat passarà ràpidament d'un departament a un altre, com si fos una patata calenta. La mesura en si mateixa està provocant l'auto-acceleració.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (8)
Ahora ya tenemos una medida: euros (que estamos dejando de facturar) por días (en que lo retenemos hasta su entrega).
¿Qué hacemos con el número resultante? ¿A quén se lo asignamos? Respuesta: al causante de que el trabajo se retrase. Es decir, asignarlo al departamento donde está el trabajo en este momento.
A primera vista puede parecer injusto. pero no olvidemos lo que de verdad queremos hacer: estamos intentando medir el rendimiento local. ¿Con qué propósito? Para motivar a las entidades locales a hacer lo que es bueno para la empresa como un todo.
El departamento que ahora tiene el trabajo llevará a termino todas las acciones posibles para liberarse de la "multa", entregando este trabajo retrasado al siguiente departamento lo más rápidamente posible. Al pasar el trabajo al siguiente departamento, pasará con él la penalización de los euros por día. Si por cualquier motivo no se actúa, la penalización crecerá rápidamente. Recordemos que, con cada día que pasa, aumenta la penalización de euros por día. De hecho, conseguimos exactamente el tipo de actuación que queríamos: un trabajo retrasado pasará rápidamente de un departamento a otro, como si fuera una patata caliente. La medida en sí misma está provocando la auto-aceleración.
Evaluation of individual performance in the organizations (8)
Now, we have a measurement: euros, what we are lefting to check, per days, those we have retaining until the delivery.
What are we going to do with the resulting number? To whom are we going to assign it? Answer: To the one who caused the task to be delayed. Therefore it means to assign to the department where the task is stuck right now.
Maybe at first sight this straightforward suggestion looks unfair. But, let's not forget what we set out to do. We are trying to measure local performance. For what purpose? In order to motivate the local entities to do what is good for the company as a whole.
This department now holding the late task, will take any possible action to get rid of the "penalty" by delivering that late task to the next department as fast as they possibly can. Moving the task to the next department will move the euros/days penalty with it. If for any reason no action is taken, the penalty is bound to grow rapidly. Remember, with every passing day, the euros/days penalty grows. We actually gain the exact acyions that we hoped for: a late task will be expedited from one department to the other like a hot potato. The measurement itself is triggering self-expediting.
Què fem amb el número resultant? A qui li assignem? Resposta: al causant de que el treball es retrassi. És a dir, assignant-ho al departament on està el treball en aquell moment.
A primera vista pot semblar injust. però no oblidem el que volem fer de veritat; estem intentant mesurar el rendiment local. Amb quin propòsit? Per motivar a les entitats locals a fer el que és bo per l'empresa com un tot.
El departament que ara te el treball retrassat portarà a terme totes les accions possibles per alliberar-se de la "multa", entregant aquest treball retrassat al següent departament el més ràpidament possible. Al passar el treball al següent departament, passarà amb ell la penalització dels euros /dia. Si per qualsevol motiu no s'actúa, la penalització creixerà ràpidament. Recordem que, amb cada dia que passa, augmenta la penalització d'euros per dia. De fet, aconseguim exactament el tipus d'actuació que volíem; un treball retrassat passarà ràpidament d'un departament a un altre, com si fos una patata calenta. La mesura en si mateixa està provocant l'auto-acceleració.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (8)
Ahora ya tenemos una medida: euros (que estamos dejando de facturar) por días (en que lo retenemos hasta su entrega).
¿Qué hacemos con el número resultante? ¿A quén se lo asignamos? Respuesta: al causante de que el trabajo se retrase. Es decir, asignarlo al departamento donde está el trabajo en este momento.
A primera vista puede parecer injusto. pero no olvidemos lo que de verdad queremos hacer: estamos intentando medir el rendimiento local. ¿Con qué propósito? Para motivar a las entidades locales a hacer lo que es bueno para la empresa como un todo.
El departamento que ahora tiene el trabajo llevará a termino todas las acciones posibles para liberarse de la "multa", entregando este trabajo retrasado al siguiente departamento lo más rápidamente posible. Al pasar el trabajo al siguiente departamento, pasará con él la penalización de los euros por día. Si por cualquier motivo no se actúa, la penalización crecerá rápidamente. Recordemos que, con cada día que pasa, aumenta la penalización de euros por día. De hecho, conseguimos exactamente el tipo de actuación que queríamos: un trabajo retrasado pasará rápidamente de un departamento a otro, como si fuera una patata caliente. La medida en sí misma está provocando la auto-aceleración.
Evaluation of individual performance in the organizations (8)
Now, we have a measurement: euros, what we are lefting to check, per days, those we have retaining until the delivery.
What are we going to do with the resulting number? To whom are we going to assign it? Answer: To the one who caused the task to be delayed. Therefore it means to assign to the department where the task is stuck right now.
Maybe at first sight this straightforward suggestion looks unfair. But, let's not forget what we set out to do. We are trying to measure local performance. For what purpose? In order to motivate the local entities to do what is good for the company as a whole.
This department now holding the late task, will take any possible action to get rid of the "penalty" by delivering that late task to the next department as fast as they possibly can. Moving the task to the next department will move the euros/days penalty with it. If for any reason no action is taken, the penalty is bound to grow rapidly. Remember, with every passing day, the euros/days penalty grows. We actually gain the exact acyions that we hoped for: a late task will be expedited from one department to the other like a hot potato. The measurement itself is triggering self-expediting.
dilluns, 24 de novembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament lateral nº 89
Un home va caminar sol durant uns dies en un desert. No portava aigua ni begudes. Tampoc va trobar aigua. Cóm va poder sobreviure?
Pista: No hi va participar cap més criatura.
Respostaa l'exercici de la setmana anterior (nº 88)
El bot era de fusta i aquesta al estar en contacte amb l'aigua es va inflar sellant les filtracions.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 89
Un hombre caminó solo durante unos días en un desierto. No llevaba agua ni bebidas. Tampoco encontró agua. ¿Cómo pudo sobrevivir?
Pista: No participó ninguna criatura en este tiempo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº88)
El bote era de madera y con el contacto con el agua se hinchó y selló las filtraciones.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 89
A man walked alone in a desert for a few days. He didn't have water or drinks. Neither did he find any water. How coud he survive?
Clue: He didn't get any help from anyone.
Answer to exercise of previous week #88
The lifeboat was buid with wood. This swelled in contact with water and thus closed the filtrations.
Pista: No hi va participar cap més criatura.
Respostaa l'exercici de la setmana anterior (nº 88)
El bot era de fusta i aquesta al estar en contacte amb l'aigua es va inflar sellant les filtracions.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 89
Un hombre caminó solo durante unos días en un desierto. No llevaba agua ni bebidas. Tampoco encontró agua. ¿Cómo pudo sobrevivir?
Pista: No participó ninguna criatura en este tiempo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº88)
El bote era de madera y con el contacto con el agua se hinchó y selló las filtraciones.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 89
A man walked alone in a desert for a few days. He didn't have water or drinks. Neither did he find any water. How coud he survive?
Clue: He didn't get any help from anyone.
Answer to exercise of previous week #88
The lifeboat was buid with wood. This swelled in contact with water and thus closed the filtrations.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (7)
Què podem utilitzar com a punt de referència dels dies? Des de quina data podem considerar que un departament està retardant un treball? No sembla molt correcte esperar fins la data de lliurament de la comanda, seria còrrer un risc massa gran. Hem de recordar que ja que les mesures de rendiment local es basen en les desviacions, haurien d'avisar a l'àrea que s'està mesurant, que alguna cosa va malament. Si esperem a una data tan tardana per avisar, tenim garantit el dany. En aquest moment l'únic que podem fer és minimitzar aquests danys. Això no sembla quadrar bé amb la nostra última troballa de realitzar a temps el 100 per cent dels nostres lliuraments. Què hauríem d'escollir com a punt de partida per assenyalar i, per tant, quantificar i començar l'acumulació de les desviacions? Potser, seria una elecció raonable començar a assenyalar-les quan la desviació d'un departament ja hagi provocat una acció correctiva de l'organització. Però potser això no és suficient, pot ser que haguem de començar a comptar abans. Podem dir que, en realitat, s'ha provocat una acció de l'organització molt abans que comencessin les activitats d'acceleració. Ha començat quan, degut a les desviacions, hem començat a fer el seguiment de la situació d'aquest treball.
D'aquí la raó de multiplicar el valor de venda de la tasca pels dies que es manté dins de l'organització abans de ser lliurada.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (7)
¿Qué podemos utilizar como punto de referencia de los días? ¿Desde qué fecha podemos considerar que un departamento está retrsando un trabajo? No parece muy correcto esperar hasta la fecha de entrega del pedido, sería correr un riesgo demasiado alto. Recordemos que ya que las medidas de rendimiento local se basan en las desviaciones, deberíamos avisar al área que se está midiendo, que algo va mal. Si esperamos a una fecha tan tardía para avisar, tenemos garantizado el daño. En este momento lo único que podemos hacer es minimizar estos daños. Esto no parece casar bien con nuestro último descubrimiento de realizar a tiempo el 100% de nuestras entregas. ¿Qué deberíamos escoger como punto de partida para señalar y, por tanto, cuantificar y empezar la acumulación de las desviaciones?
Quizás, sería una elección razonable empezar a señalarlas cuando la desviación de un departamento ya haya provocado una acción correctiva de la organización. Pero quizás esto no es suficiente, quizás debamos empezar a contar antes. Podemos decir que, en realidad, se ha provocado una acción de la organización mucho antes que comenzaran las actividades de aceleración. Ha empezado cuando, debido a las desviaciones, hemos empezado a hacer el seguimiento de la situación de este trabajo.
De aquí la razón de multiplicar el valor de venta de la tarea por los días que se mantiene dentro de la organización antes de ser entregada.
Evaluation of individual performance in the organizations (7)
What are we going to use as a reference point for days-from what date are we going to consider a department as delaying a task? Somehow it doesn't feel right to wait until the order due-date, it looks like doing so is taking a too big a risk; remember, since local performance measurements are based on deviations, it should signal the local area measured, when something is going astray. If we start to signal with red flags only at that late date, the damage is already guaranteed. At that point in time, the only thing left to do is to try to minimize the damage. This does not seem to go hand in hand with our latest awakening that we should supply one hundred percent delivery on time. What should we choose as starting point to signal, and thus to quantify and start accumulation of, deviations?
Perhaps a reasonable choice would be to start signaling when the deviation of a department has already triggered a corrective action of the organization. Maybe this will not be enough. Maybe we should start to count even earlier. We can say that an action of the organization had actually been triggered long before the expediting efforts started. It began when, due to deviations, we started to track the situations of the task.
Therefore, this is the reason to multiply the selling price of the order by the number of days that have passed in the organization until to be delivered.
D'aquí la raó de multiplicar el valor de venda de la tasca pels dies que es manté dins de l'organització abans de ser lliurada.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (7)
¿Qué podemos utilizar como punto de referencia de los días? ¿Desde qué fecha podemos considerar que un departamento está retrsando un trabajo? No parece muy correcto esperar hasta la fecha de entrega del pedido, sería correr un riesgo demasiado alto. Recordemos que ya que las medidas de rendimiento local se basan en las desviaciones, deberíamos avisar al área que se está midiendo, que algo va mal. Si esperamos a una fecha tan tardía para avisar, tenemos garantizado el daño. En este momento lo único que podemos hacer es minimizar estos daños. Esto no parece casar bien con nuestro último descubrimiento de realizar a tiempo el 100% de nuestras entregas. ¿Qué deberíamos escoger como punto de partida para señalar y, por tanto, cuantificar y empezar la acumulación de las desviaciones?
Quizás, sería una elección razonable empezar a señalarlas cuando la desviación de un departamento ya haya provocado una acción correctiva de la organización. Pero quizás esto no es suficiente, quizás debamos empezar a contar antes. Podemos decir que, en realidad, se ha provocado una acción de la organización mucho antes que comenzaran las actividades de aceleración. Ha empezado cuando, debido a las desviaciones, hemos empezado a hacer el seguimiento de la situación de este trabajo.
De aquí la razón de multiplicar el valor de venta de la tarea por los días que se mantiene dentro de la organización antes de ser entregada.
Evaluation of individual performance in the organizations (7)
What are we going to use as a reference point for days-from what date are we going to consider a department as delaying a task? Somehow it doesn't feel right to wait until the order due-date, it looks like doing so is taking a too big a risk; remember, since local performance measurements are based on deviations, it should signal the local area measured, when something is going astray. If we start to signal with red flags only at that late date, the damage is already guaranteed. At that point in time, the only thing left to do is to try to minimize the damage. This does not seem to go hand in hand with our latest awakening that we should supply one hundred percent delivery on time. What should we choose as starting point to signal, and thus to quantify and start accumulation of, deviations?
Perhaps a reasonable choice would be to start signaling when the deviation of a department has already triggered a corrective action of the organization. Maybe this will not be enough. Maybe we should start to count even earlier. We can say that an action of the organization had actually been triggered long before the expediting efforts started. It began when, due to deviations, we started to track the situations of the task.
Therefore, this is the reason to multiply the selling price of the order by the number of days that have passed in the organization until to be delivered.
dilluns, 17 de novembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 88
Un home es va quedar a la deriva en un bot salvavides. Al veure que es filtrava aigua, es va dedicar a anar treient-la amb rapidesa. Després de dos dies es va deixar de preocupar. Perquè no va seguir?
Pista: Aquell dia ni el van rescatar ni va veure cap refugi. El bot era antiquat en el disseny i la construcció.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 87)
Els hi va demanar que indiquessin un substitut per si apareixia qualsevol problema. Va contractar al constructor que va sortir anomenat més vegades.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 88
Un hombre quedó a la deriva en un bote salvavidas. Al ver que se filtraba agua, se dedicó a sacarla con ahinco. Al cabo de dos días dejó de preocuparse. ¿Porqué no siguió?
Pista: Aquel día ni lo rescataron, ni encontro ningún refugio. El bote era anticuado en diseño y construcción.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 87)
Les pidió que indicaran un substituto por si aparecía algún problema. Contrató al que salió nombrado más veces.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 88
A man was left drifting in a lifeboat. Seeing that water was leaking in, he dedicated himself to remove it quickly. Two days later he stopped worrying about it. Why didn't he continue to remove the water?
Clue: That day he wasn't rescued and neither did he see any place to take refuge. The boat was old in design and construction
Answer to exercise of previous week (# 87)
He asked each one to indicate a substitute in case any problem arose. He awarded the contract to the builder who was mentioned the most.
Pista: Aquell dia ni el van rescatar ni va veure cap refugi. El bot era antiquat en el disseny i la construcció.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 87)
Els hi va demanar que indiquessin un substitut per si apareixia qualsevol problema. Va contractar al constructor que va sortir anomenat més vegades.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 88
Un hombre quedó a la deriva en un bote salvavidas. Al ver que se filtraba agua, se dedicó a sacarla con ahinco. Al cabo de dos días dejó de preocuparse. ¿Porqué no siguió?
Pista: Aquel día ni lo rescataron, ni encontro ningún refugio. El bote era anticuado en diseño y construcción.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 87)
Les pidió que indicaran un substituto por si aparecía algún problema. Contrató al que salió nombrado más veces.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 88
A man was left drifting in a lifeboat. Seeing that water was leaking in, he dedicated himself to remove it quickly. Two days later he stopped worrying about it. Why didn't he continue to remove the water?
Clue: That day he wasn't rescued and neither did he see any place to take refuge. The boat was old in design and construction
Answer to exercise of previous week (# 87)
He asked each one to indicate a substitute in case any problem arose. He awarded the contract to the builder who was mentioned the most.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (6)
Podem utilitzar la mateixa tècnica del primer tipus en les seccions d'una organització amb departaments o, fins i tot, recursos individuals?
A nivell de departament, què podem utilitzar com valor en euros? No hi ha cap raó per no seguir utilitzant el preu de venda final de la comanda. Al final, és probable que no poguem lliurar la comanda a temps, degut a la desviació d'aquest departament. Potser, el departament només processa una peça, però en qualsevol cas, quines són les ramificacions reals? Quin és el dany potencial resultant per l'empresa? No és el preu d'aquesta sola peça, és el retard en recaudar el diner de tota la comanda.
Què passa si resulta que dos departaments estan retardant la mateixa comanda, però cada un es retarda en un treball diferent? Perquè no utilitzar el preu de venda total de la comanda en cada un dels departaments? No es tracta de repartir culpes, estem intentant mostrar a cada departament el dany que patirà l'empresa degut a les desviacions del departament. Recordem que no podrem enviar a temps degut a les desviacions de cada departament per separat. Per tant, no introduirem cap distorsió pel fet d'utilitzar el preu total de venda de la comanda en cada departament que estigui retardant el seu lliurament.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (6)
¿Podemos utilizar la misma técnica del primer tipo en las secciones de una organización con departamentos o, incluso, recursos individuales?
A nivel de departamento, ¿qué podemos utilizar como valor en euros? No hay ninguna razón para no seguir utilizando el precio de venta final del pedido. Al final, es probable que no podamos entregar el pedido a tiempo, debido a la desviación de este departamento. Quizás, el departamento sólo procesa una pieza, pero en cualquier caso, ¿cúales son las ramificaciones reales? ¿Cúal es el daño potencial resultante para la empresa? No es el precio sólo de esta pieza, es el retraso en recaudar el dinero de todo el pedido.
¿Qué pasa si resulta que dos departamentos están retrasando el mismo pedido, pero cada uno se retrasa en un trabajo diferente? Porqué no utilizar el precio de venta total del pedido en cada uno de los departamentos? No estamos tratando de repartir culpas, estamos intentando mostrar a cada departaamento el daño que sufrirá la empresa debido a las desviaciones del departamento. Recordemos que no podremos enviar a tiempo debido a las desviaciones de cada departamento por separado. Por tanto, no introduciremos ninguna distorsión por el hecho de utilizar el precio total de venta del pedido en cada departamento que esté retrasando su entrega.
Evaluation of individual performance in the organizations (6)
Can we use the same basic technique for quantifying first-type deviations of sub-sections of an organization, sub-sections like departments or even individual resources?
On a department level, what will we use for the amount of euros? There is no reason not to continue using the selling price of the final order. At the end, it is the order that, due to this department deviation, we are probably not going to ship on time. Perhaps, this department is holding just one part, but what are the real ramifications? What is the resulting potential damage to the company? It's not the price of that single part, it is the delay in collecting the money for the entire order.
What if it turns out that two different departments are holding back the same order, each by being late on a different task? Why don't we use, for each department, the entire selling price of the order? We don't have to share blame, we are trying to signal to each department what damage is going to be incurred to the company due to the department deviations. Let's remember we are not going to ship due to the deviations of each depaartment separately. Thus, no distortion is going to be introducced by using the entire order's selling price for each department that is holding back this same order.
A nivell de departament, què podem utilitzar com valor en euros? No hi ha cap raó per no seguir utilitzant el preu de venda final de la comanda. Al final, és probable que no poguem lliurar la comanda a temps, degut a la desviació d'aquest departament. Potser, el departament només processa una peça, però en qualsevol cas, quines són les ramificacions reals? Quin és el dany potencial resultant per l'empresa? No és el preu d'aquesta sola peça, és el retard en recaudar el diner de tota la comanda.
Què passa si resulta que dos departaments estan retardant la mateixa comanda, però cada un es retarda en un treball diferent? Perquè no utilitzar el preu de venda total de la comanda en cada un dels departaments? No es tracta de repartir culpes, estem intentant mostrar a cada departament el dany que patirà l'empresa degut a les desviacions del departament. Recordem que no podrem enviar a temps degut a les desviacions de cada departament per separat. Per tant, no introduirem cap distorsió pel fet d'utilitzar el preu total de venda de la comanda en cada departament que estigui retardant el seu lliurament.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (6)
¿Podemos utilizar la misma técnica del primer tipo en las secciones de una organización con departamentos o, incluso, recursos individuales?
A nivel de departamento, ¿qué podemos utilizar como valor en euros? No hay ninguna razón para no seguir utilizando el precio de venta final del pedido. Al final, es probable que no podamos entregar el pedido a tiempo, debido a la desviación de este departamento. Quizás, el departamento sólo procesa una pieza, pero en cualquier caso, ¿cúales son las ramificaciones reales? ¿Cúal es el daño potencial resultante para la empresa? No es el precio sólo de esta pieza, es el retraso en recaudar el dinero de todo el pedido.
¿Qué pasa si resulta que dos departamentos están retrasando el mismo pedido, pero cada uno se retrasa en un trabajo diferente? Porqué no utilizar el precio de venta total del pedido en cada uno de los departamentos? No estamos tratando de repartir culpas, estamos intentando mostrar a cada departaamento el daño que sufrirá la empresa debido a las desviaciones del departamento. Recordemos que no podremos enviar a tiempo debido a las desviaciones de cada departamento por separado. Por tanto, no introduciremos ninguna distorsión por el hecho de utilizar el precio total de venta del pedido en cada departamento que esté retrasando su entrega.
Evaluation of individual performance in the organizations (6)
Can we use the same basic technique for quantifying first-type deviations of sub-sections of an organization, sub-sections like departments or even individual resources?
On a department level, what will we use for the amount of euros? There is no reason not to continue using the selling price of the final order. At the end, it is the order that, due to this department deviation, we are probably not going to ship on time. Perhaps, this department is holding just one part, but what are the real ramifications? What is the resulting potential damage to the company? It's not the price of that single part, it is the delay in collecting the money for the entire order.
What if it turns out that two different departments are holding back the same order, each by being late on a different task? Why don't we use, for each department, the entire selling price of the order? We don't have to share blame, we are trying to signal to each department what damage is going to be incurred to the company due to the department deviations. Let's remember we are not going to ship due to the deviations of each depaartment separately. Thus, no distortion is going to be introducced by using the entire order's selling price for each department that is holding back this same order.
dilluns, 10 de novembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº87
Un home volia construir un edifici important. Va rebre moltes propostes de diferents constructors. Cada un va presentar els seus antecedents i va manifestar que era el millor. Tots van presentar el mateix valor total del pressupost. Cóm s'ho va fer per escollir entre ells?
Pista: L'home no tenia experiència ni coneixements de construcció. Volia un constructor confiable en relació a la qualitat i reputació. Es va ajudar en la informació dels que es van presentar.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 86)
L'Antònia va tallar la comunicació mentre parlava. Després va dir que la comunicació s'havia tallat.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 87
Un hombre quería construir un edificio importante. Recibió muchas propuestas de diferentes constructores. Cada uno presentó sus antecedentes y manifestó que era el mejor. Todos presentaron el mismo valor total del presupuesto. ¿Cómo se las arregló para escoger entre ellos?
Pista: El hombre no tenía experiencia ni conocimientos de construcción. Quería un constructor confiable en cuanto a calidad y reputación. Se ayudó de la información de los que se presentaron.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 86)
Antonia cortó la comunicación mientras hablaba. Después dijo que la comunicación se había cortado.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 87
A man wanted to build animportant building. He received a lotof proposals from different constructors. Each one presented his background and claimed to be the best. all offers were for the same amount. How did he choose between them?
Clue: He had neither experience nor knowledge of construction. He wanted a reliable builder in terms of quality and reputation. He based his opinion on information received from the constructors themselves.
Answer to exercise of previous week (# 86)
Antonia cut the call while she was speaking. Later she said that the comunication had been interrupted.
Pista: L'home no tenia experiència ni coneixements de construcció. Volia un constructor confiable en relació a la qualitat i reputació. Es va ajudar en la informació dels que es van presentar.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 86)
L'Antònia va tallar la comunicació mentre parlava. Després va dir que la comunicació s'havia tallat.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 87
Un hombre quería construir un edificio importante. Recibió muchas propuestas de diferentes constructores. Cada uno presentó sus antecedentes y manifestó que era el mejor. Todos presentaron el mismo valor total del presupuesto. ¿Cómo se las arregló para escoger entre ellos?
Pista: El hombre no tenía experiencia ni conocimientos de construcción. Quería un constructor confiable en cuanto a calidad y reputación. Se ayudó de la información de los que se presentaron.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 86)
Antonia cortó la comunicación mientras hablaba. Después dijo que la comunicación se había cortado.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 87
A man wanted to build animportant building. He received a lotof proposals from different constructors. Each one presented his background and claimed to be the best. all offers were for the same amount. How did he choose between them?
Clue: He had neither experience nor knowledge of construction. He wanted a reliable builder in terms of quality and reputation. He based his opinion on information received from the constructors themselves.
Answer to exercise of previous week (# 86)
Antonia cut the call while she was speaking. Later she said that the comunication had been interrupted.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (5)
Considerem tota una fàbrica com la unitat local a mesurar. A nivell de fàbrica, quins són els resultats finals de les desviacions del primer tipus, "no fer el que s'ha de fer?" La resposta és evident: El resultat serà que no lliurarem a temps. Quina és la mesura adequada pels errors en els lliuraments?
Sembla raonable que tinguem en compte, d'alguna manera, el número de dies en que s'ha retardat la comanda. Un retard d'un dia en una comanda no es pot tractar de la mateixa forma que un retard d'un mes.
Una forma lògica de mesurar els retards en les dates requerides de lliurament és la següent: per cada comanda retardada hauríem de multiplicar el valor en euros del seu preu de venda pel número de dies que s'està retardant la comanda. Si sumem les multiplicacions de totes les comandes retardades tindrem una bona mesura de la magnitud de la desviació de la fàbrica respecte a la seva obligació de lliurar les comandes a temps. No és estrany que la unitat resulti ser euros/dia, on els euros reflecteixen els preus de venda i els dies reflecteixen els períodes de retard de les comandes.
Ho continuarem en la propera entrada.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (5)
Consideremos toda una fábrica como la unidad local a medir. a nivel de fábrica, ¿Cuáles son los resultados finales de las desviaciones del primer tipo "No hacer lo que se ha de hacer"? La respuesta es evidente: El resultado será que no entregaremos a tiempo. ¿Cuál es la medida adecuada para los fallos de entrega? Parece razonable que tengamos en cuenta, de alguna manera, el número de días en que se ha retrasado el pedido. Un retraso de un día en un pedido no se puede tratar de la misma forma que un retraso de un mes.
Una forma lógica de medir los retrasos en las fechas requeridas de entrega es la siguiente: Por cada pedido retrasado deberíamos multiplicar el valor en euros de su precio de venta por el número de días que se está retrasando el pedido. Si sumamos las multiplicaciones de todos los pedidos retrasados, tendremos una buena medida de la magnitud de la desviación de la fábrica respecto a su obligación de entregar los pedidos a tiempo. No es extraño que la unidad resulte ser euros /día, donde los euros refejan los precios de venta y los días reflejan los períodos de retraso en los pedidos.
Lo continuaremos en la próxima entrada.
Evaluation of individual performance in the organizations (5)
Let's start by considering the entire plant as the local unit whose execution we wish to measure. On the plant level, what are the end results of deviations of the first type "not doing what was supposed to be done"? The answer is obvious: The result will be not shipping on time. What is a proper measure for missed shipments? It stands to reason that we should take somehow into account the number of days by which the order is already late. Missing an order by one simple day can not be treated in the same way as missing the same order by a whole month.
A logical way to measure missed due-dates is the following: for each past-due order we should multiply the euro amount of its selling value by the number of days the order is already late. Summing the multiplications for all late orders will give us a fair measure of the magnitude of the plant deviation from its obligation to ship orders on time. Not too surprisingly, the unit of measure comes out to be euros/day, where the euros reflect the selling prices and the days reflect the periods by which the orders are late.
We will continue with this in the next post.
Sembla raonable que tinguem en compte, d'alguna manera, el número de dies en que s'ha retardat la comanda. Un retard d'un dia en una comanda no es pot tractar de la mateixa forma que un retard d'un mes.
Una forma lògica de mesurar els retards en les dates requerides de lliurament és la següent: per cada comanda retardada hauríem de multiplicar el valor en euros del seu preu de venda pel número de dies que s'està retardant la comanda. Si sumem les multiplicacions de totes les comandes retardades tindrem una bona mesura de la magnitud de la desviació de la fàbrica respecte a la seva obligació de lliurar les comandes a temps. No és estrany que la unitat resulti ser euros/dia, on els euros reflecteixen els preus de venda i els dies reflecteixen els períodes de retard de les comandes.
Ho continuarem en la propera entrada.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (5)
Consideremos toda una fábrica como la unidad local a medir. a nivel de fábrica, ¿Cuáles son los resultados finales de las desviaciones del primer tipo "No hacer lo que se ha de hacer"? La respuesta es evidente: El resultado será que no entregaremos a tiempo. ¿Cuál es la medida adecuada para los fallos de entrega? Parece razonable que tengamos en cuenta, de alguna manera, el número de días en que se ha retrasado el pedido. Un retraso de un día en un pedido no se puede tratar de la misma forma que un retraso de un mes.
Una forma lógica de medir los retrasos en las fechas requeridas de entrega es la siguiente: Por cada pedido retrasado deberíamos multiplicar el valor en euros de su precio de venta por el número de días que se está retrasando el pedido. Si sumamos las multiplicaciones de todos los pedidos retrasados, tendremos una buena medida de la magnitud de la desviación de la fábrica respecto a su obligación de entregar los pedidos a tiempo. No es extraño que la unidad resulte ser euros /día, donde los euros refejan los precios de venta y los días reflejan los períodos de retraso en los pedidos.
Lo continuaremos en la próxima entrada.
Evaluation of individual performance in the organizations (5)
Let's start by considering the entire plant as the local unit whose execution we wish to measure. On the plant level, what are the end results of deviations of the first type "not doing what was supposed to be done"? The answer is obvious: The result will be not shipping on time. What is a proper measure for missed shipments? It stands to reason that we should take somehow into account the number of days by which the order is already late. Missing an order by one simple day can not be treated in the same way as missing the same order by a whole month.
A logical way to measure missed due-dates is the following: for each past-due order we should multiply the euro amount of its selling value by the number of days the order is already late. Summing the multiplications for all late orders will give us a fair measure of the magnitude of the plant deviation from its obligation to ship orders on time. Not too surprisingly, the unit of measure comes out to be euros/day, where the euros reflect the selling prices and the days reflect the periods by which the orders are late.
We will continue with this in the next post.
dilluns, 3 de novembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 86
L'Antònia estava fent quelcom important quan la va trucar la Zurita, que era incapaç de deixar de parlar. Cóm va poder acabar la trucada l'Antònia, amb rapidesa, sense ofendre a la Zurita?
Pista: L'Antònia no es va inventar cap excusa. Volia que la Zurita pensés que la comunicació s'havia interromput per accident.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 85)
Si ella volia parlar amb la persona que trucava, deia "acabo d'arribar". Si no volia atendre a aquesta persona deia "Just ara me'n haig d'anar".
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 86
Antonia estaba haciendo algo importante cuando la llamó Zurita, que era incapaz de dejar de hablar. ¿Cómo pudo Antonia acabar la llamada con rapidez y sin ofender a Zurita?
Pista: Antonia no se inventó ninguna excusa. Quería que Zurita pensara que la comunicación se había interrumpido por accidente.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 85)
Si ella quería hablar con la persona que llamaba, decía "Justo acabo de llegar". Si no quería atender a esta persona decía "Justo ahora me he de ir".
Weekly exercise of Lateral Thinking # 86
Antonia had a call from Zurita when she was doing something important. Zurita was the sort of person who could not stop speaking. How could Antonia finish the call quickly, without offending Zurita?
Clue: Antonia didn't invent any excuse. She wanted Zurita to think that the comunication had been cut by accident.
Answer to exercise of previous week (#85)
If she wants to talk with the person who is knocking, she says "I've just arrived". If she doesn't want to attend to the person, she says "I'm just leaving".
Pista: L'Antònia no es va inventar cap excusa. Volia que la Zurita pensés que la comunicació s'havia interromput per accident.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 85)
Si ella volia parlar amb la persona que trucava, deia "acabo d'arribar". Si no volia atendre a aquesta persona deia "Just ara me'n haig d'anar".
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 86
Antonia estaba haciendo algo importante cuando la llamó Zurita, que era incapaz de dejar de hablar. ¿Cómo pudo Antonia acabar la llamada con rapidez y sin ofender a Zurita?
Pista: Antonia no se inventó ninguna excusa. Quería que Zurita pensara que la comunicación se había interrumpido por accidente.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 85)
Si ella quería hablar con la persona que llamaba, decía "Justo acabo de llegar". Si no quería atender a esta persona decía "Justo ahora me he de ir".
Weekly exercise of Lateral Thinking # 86
Antonia had a call from Zurita when she was doing something important. Zurita was the sort of person who could not stop speaking. How could Antonia finish the call quickly, without offending Zurita?
Clue: Antonia didn't invent any excuse. She wanted Zurita to think that the comunication had been cut by accident.
Answer to exercise of previous week (#85)
If she wants to talk with the person who is knocking, she says "I've just arrived". If she doesn't want to attend to the person, she says "I'm just leaving".
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (4)
Si tenim en compte que les desviacions són un tipus de passiu, quina pot ser la unitat de mesura d'un passiu? Agafem l'exemple d'un prèstec bancari, que sens dubte és un passiu.
Quan rebem un crèdit d'un banc, l'interès que hem de pagar no és només funció de la quantitat de diners que ens presten. També compta el temps que tindrem el crèdit. La quantitat absoluta de diner que haurem de pagar com interessos és una funció de la multiplicació del diner que ens deixen pel temps que tenim el préstec en el nostre poder. La unitat seria euros per dia.
Poden ser els euros per dia la unitat adequada per a les desviacions? Ho veurem en la pròxima entrada amb un exemple.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (4)
Si tenemos en cuenta que las desviaciones son un tipo de pasivo, ¿Cual puede ser la unidad de medición de un pasivo? Tomemos el ejemplo de un préstamo bancario, que sin duda es un pasivo.
Cuando recibimos un crédito de un banco, el interés que hemos de pagar no es solo función de la cantidad de dinero que nos prestan. También cuenta el tiempo que tendremos el crédito. La cantidad absoluta de dinero que tendremos que pagar como intereses es una función de la multiplicación del dinero que nos dejan por el tiempo que tenemos el préstamo en nuestro poder. La unidad sería euros por día.
¿Pueden ser los euros por día la unidad adecuada para las desviaciones? Lo veremos en la próxima entrada con un ejemplo.
Evaluation of individual performance in the organizations (4)
If we realize than deviations are a type of liability, what could be the unit of measure of liability? Take an example of liability, a loan bank. This is definitely a liability.
When we take a loan from a bank, the interest that we have to pay is not a function merely of the amount of money that we borrow. We also asked how long are we going to hold the loan. The absolute amount of money that we have to pay as interest is a function of the multiplication of money that we borrow, times the length of the period that we are holding the loan. The unit would be euros/day.
Could be euros /day the appropiate unit of measurement for deviations? We will analyze it in the next post with an example.
Quan rebem un crèdit d'un banc, l'interès que hem de pagar no és només funció de la quantitat de diners que ens presten. També compta el temps que tindrem el crèdit. La quantitat absoluta de diner que haurem de pagar com interessos és una funció de la multiplicació del diner que ens deixen pel temps que tenim el préstec en el nostre poder. La unitat seria euros per dia.
Poden ser els euros per dia la unitat adequada per a les desviacions? Ho veurem en la pròxima entrada amb un exemple.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (4)
Si tenemos en cuenta que las desviaciones son un tipo de pasivo, ¿Cual puede ser la unidad de medición de un pasivo? Tomemos el ejemplo de un préstamo bancario, que sin duda es un pasivo.
Cuando recibimos un crédito de un banco, el interés que hemos de pagar no es solo función de la cantidad de dinero que nos prestan. También cuenta el tiempo que tendremos el crédito. La cantidad absoluta de dinero que tendremos que pagar como intereses es una función de la multiplicación del dinero que nos dejan por el tiempo que tenemos el préstamo en nuestro poder. La unidad sería euros por día.
¿Pueden ser los euros por día la unidad adecuada para las desviaciones? Lo veremos en la próxima entrada con un ejemplo.
Evaluation of individual performance in the organizations (4)
If we realize than deviations are a type of liability, what could be the unit of measure of liability? Take an example of liability, a loan bank. This is definitely a liability.
When we take a loan from a bank, the interest that we have to pay is not a function merely of the amount of money that we borrow. We also asked how long are we going to hold the loan. The absolute amount of money that we have to pay as interest is a function of the multiplication of money that we borrow, times the length of the period that we are holding the loan. The unit would be euros/day.
Could be euros /day the appropiate unit of measurement for deviations? We will analyze it in the next post with an example.
dilluns, 27 d’octubre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 85
Una dona gran contesta sempre que truquen a la porta amb el barret i l'abric posats? Quina raó pots donar?
Pista: Ho fa per conveniència i poder evitar alguna situació molesta. No necessita utilitzar ni el barret ni l'abric
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 84)
Que en l'any 1961 els números es llegeixen igual si els posem cap per avall. El proper any així serà el 6009.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 85
Una anciana contesta siempre que llaman a su puerta con el sombrero y el abrigo puestos. ¿Que razón podrías dar?
Pista: Lo hace por conveniencia y poder evitar alguna situación molesta. No necesita usar ni el sombrero ni el abrigo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 84)
Que en el año 1961 los números se leen igual si los ponemos cabeza abajo. El próximo año así será el 6009.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 85
An old woman always answers when somebody knocks at the door with her hat and coat on. What could be the reason?
Clue: She does it for convenience sake and to avoid any uncomfortable situations. She doesn't need either hat or coat.
Answer to exercise of previous week (# 84)
In 1961 the numbers are read the same upside down. The next time this will happen will be in 6009.
Pista: Ho fa per conveniència i poder evitar alguna situació molesta. No necessita utilitzar ni el barret ni l'abric
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 84)
Que en l'any 1961 els números es llegeixen igual si els posem cap per avall. El proper any així serà el 6009.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 85
Una anciana contesta siempre que llaman a su puerta con el sombrero y el abrigo puestos. ¿Que razón podrías dar?
Pista: Lo hace por conveniencia y poder evitar alguna situación molesta. No necesita usar ni el sombrero ni el abrigo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 84)
Que en el año 1961 los números se leen igual si los ponemos cabeza abajo. El próximo año así será el 6009.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 85
An old woman always answers when somebody knocks at the door with her hat and coat on. What could be the reason?
Clue: She does it for convenience sake and to avoid any uncomfortable situations. She doesn't need either hat or coat.
Answer to exercise of previous week (# 84)
In 1961 the numbers are read the same upside down. The next time this will happen will be in 6009.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (3)
Quan jutgem adequadament el rendiment local, de fet, estem jutjant desviacions, desviacions en l'execució d'un pla determinat. La qualitat del pla en si mateix s'ha de jutjar per les mesures que estem utilitzant: ingressos nets, inventari i despeses operatives. Ara bé, quines són les mesures adients per a les desviacions?
El primer que hem de reconèixer és que les desviacions del pla poden adoptar dues formes diferents. El tipus de desviació més directa és "no fer el que s'ha de fer". Aquest tipus de desviació, que és a la que, amb raó, se li dona més atenció actualment, només influeix en una de les mesures. Si no fem el que hauríem de fer, els ingressos nets disminuiran. Però hi ha un segon tipus de desviació; és "fer el que no s'ha de fer" On tindrà impacte advers aquesta desviació? A l'inventari.
Seria bo convertir sistemàticament aquestes observacions tan evidents en un conjunt de mesures sòlid i ben definit.
Ho seguirem desenvolupant en les properes entrades.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (3)
Cuando juzgamos adecuadamente el rendimiento local, de hecho, estamos juzgando desviaciones, desviaciones en la ejecución de un plan predeterminado. La calidad del plan en sí debe juzgarse por las medidas que hemos estado utilizando: ingresos netos, inventario y gastos operativos. Pero, ¿Cuáles son las medidas adecuadas para las desviaciones?
Lo primero que hemos de reconocer es que las desviaciones del plan pueden adoptar dos formas distintas. El tipo de desviación más directa es "no hacer lo que se debe hacer". Este tipo de desviación, que es a la que, con razón, se le presta más atención hoy en día, sólo influye en una de las medidas. Si no hacemos lo que se debe hacer, los ingresos netos disminuirán. Pero hay un segundo tipo de desviación; es "hacer lo que no se debe hacer" ¿Donde tendrá impacto adverso esta desviación? En el inventario.
Sería bueno convertir sistemàticamente estas observaciones tan evidentes en un conjunto de medidas sólido y bien definido.
Lo seguiremos desarrollando en las próximas entradas.
Evaluation of individual performance in the organizations (3)
When we properly judge local performance, we are actually judging deviations, deviations in the execution of a predetermined, given plan. The quality of the plan itself should be judged by the measurements that we are using all along, throughput, inventory and operating expense. But what are the proper measures of deviation?
The first thing to recognize is that deviations from plan can happen in two different ways. The most straightforward type of deviation is "not doing what was supposed to be done". This type of deviation, which today rightfully gets almost all the attention, mainly impacts only one of the measurements. If we don't do what we are supposed to do, throughput will ddecrease. But there is a second type of deviation; it is "doing what was not supposed to be done". On which measurement will this type of deviation have an adverse impact? On inventory.
Could be a good point to convert systematically these obvious observations into a sound, well defined set of measurements.
We will follow developing in next posts.
El primer que hem de reconèixer és que les desviacions del pla poden adoptar dues formes diferents. El tipus de desviació més directa és "no fer el que s'ha de fer". Aquest tipus de desviació, que és a la que, amb raó, se li dona més atenció actualment, només influeix en una de les mesures. Si no fem el que hauríem de fer, els ingressos nets disminuiran. Però hi ha un segon tipus de desviació; és "fer el que no s'ha de fer" On tindrà impacte advers aquesta desviació? A l'inventari.
Seria bo convertir sistemàticament aquestes observacions tan evidents en un conjunt de mesures sòlid i ben definit.
Ho seguirem desenvolupant en les properes entrades.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (3)
Cuando juzgamos adecuadamente el rendimiento local, de hecho, estamos juzgando desviaciones, desviaciones en la ejecución de un plan predeterminado. La calidad del plan en sí debe juzgarse por las medidas que hemos estado utilizando: ingresos netos, inventario y gastos operativos. Pero, ¿Cuáles son las medidas adecuadas para las desviaciones?
Lo primero que hemos de reconocer es que las desviaciones del plan pueden adoptar dos formas distintas. El tipo de desviación más directa es "no hacer lo que se debe hacer". Este tipo de desviación, que es a la que, con razón, se le presta más atención hoy en día, sólo influye en una de las medidas. Si no hacemos lo que se debe hacer, los ingresos netos disminuirán. Pero hay un segundo tipo de desviación; es "hacer lo que no se debe hacer" ¿Donde tendrá impacto adverso esta desviación? En el inventario.
Sería bueno convertir sistemàticamente estas observaciones tan evidentes en un conjunto de medidas sólido y bien definido.
Lo seguiremos desarrollando en las próximas entradas.
Evaluation of individual performance in the organizations (3)
When we properly judge local performance, we are actually judging deviations, deviations in the execution of a predetermined, given plan. The quality of the plan itself should be judged by the measurements that we are using all along, throughput, inventory and operating expense. But what are the proper measures of deviation?
The first thing to recognize is that deviations from plan can happen in two different ways. The most straightforward type of deviation is "not doing what was supposed to be done". This type of deviation, which today rightfully gets almost all the attention, mainly impacts only one of the measurements. If we don't do what we are supposed to do, throughput will ddecrease. But there is a second type of deviation; it is "doing what was not supposed to be done". On which measurement will this type of deviation have an adverse impact? On inventory.
Could be a good point to convert systematically these obvious observations into a sound, well defined set of measurements.
We will follow developing in next posts.
dilluns, 20 d’octubre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 84
Què va passar en un any del segle XX i no tornarà a passar fins d'aquí a uns 4.000 anys?
Pista: La resposta està relacionada amb el número de l'any en temps dels Beatles i John F. Kennedy
Resposta a l'exercici de la setmana anterior, (nº 83):
La dona li va dir al cambrer: "Pagarà la meva filla"
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 84
¿Qué pasó en un año del siglo XX y no volverá a pasar hasta unos 4.000 años?
Pista: La respuesta está relacionada con el número del año en tiempos de los Beatles y de John F. Kennedy.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 83)
La mujer le dijo al camarero: "Pagará mi hija"
Weekly exercise of Lateral Thinking # 84
What happened in one year of the 20th century and will not happen again for approximately 4000 years?
Clue: The answer is related to the number of a year in the times of the Beatles and John. F. Kennedy.
Answer to the exercise of previous week. (# 83)
The woman told the waiter: "My daughter will pay the bill".
Pista: La resposta està relacionada amb el número de l'any en temps dels Beatles i John F. Kennedy
Resposta a l'exercici de la setmana anterior, (nº 83):
La dona li va dir al cambrer: "Pagarà la meva filla"
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 84
¿Qué pasó en un año del siglo XX y no volverá a pasar hasta unos 4.000 años?
Pista: La respuesta está relacionada con el número del año en tiempos de los Beatles y de John F. Kennedy.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 83)
La mujer le dijo al camarero: "Pagará mi hija"
Weekly exercise of Lateral Thinking # 84
What happened in one year of the 20th century and will not happen again for approximately 4000 years?
Clue: The answer is related to the number of a year in the times of the Beatles and John. F. Kennedy.
Answer to the exercise of previous week. (# 83)
The woman told the waiter: "My daughter will pay the bill".
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (2)
La feina de cada un dels elements d'una organització influeix en el rendiment global del sistema. Si no fos així, voldria dir que aquell element o tasca és totalment inútil.
Quan volem controlar tots els processos, volem saber si les coses s'estan fent com s'haurien de fer i qui o què és el responsable de les desviacions quan aquestes es produeixen. I evidentment, volem que això no sigui esporàdic sinó que volem tenir un procediment que assigni contínuament un valor numèric a cada una de les àrees responsables de l'execució del procés.
Aquesta és l'única forma de donar a la gent la molt necessària retroinformació sobre el resultat final de les seves accions. Això adquireix encara més importància en empreses on hi ha molta gent implicada en el procés, i on el resultat final s'obté freqüentment en un departament llunyà.
Això ens presenta un aspecte molt interessant. Les mesures de rendiment local no haurien de jutjat el rendiment final, més aviat, haurien de jutjar la influència que té l'àrea que es mesura sobre el resultat final. Dit d'una altra manera, les mesures de rendiment local haurien de jutjar la qualitat d'execució d'un pla, i aquest judici hauria de ser completament independent del judici sobre el pla en sí mateix.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (2)
La tarea de cada uno de los elementos de una organización influye sobre el rendimiento global del sistema. Si no fuera así, querría decir que aquel elemento o tarea es totalmente inútil.
Cuando queremos controlar todos los procesos, queremos saber si las cosas se están haciendo como se deberían hacer y quien o qué es el responsable de las desviaciones cuando estas se producen. Y, evidentemente, queremos que esto no sea esporádico sinó que queremos tener un procedimiento que asigne continuamente un valor numérico a cada una de las áreas responsables de la ejecución del proceso.
Esta es la única forma de dar a la gente la muy necesaria retroinformación sobre el resultado final de sus acciones. Esto adquiere aún más importancia en empresas donde hay mucha gente implicada en el proceso, y en donde el resultado final se obtiene, frecuentemente, en un departamento remoto.
Esto nos presenta un aspecto muy interesante. Las medidas de rendimiento local no deberían juzgar el rendimiento final, más bien deberían enjuiciar la influencia que tiene el área que se mide sobre el resultado final. Dicho de otra manera, las medidas de rendimiento local deberían juzgar la calidad de ejecución de un plan, y este juicio debería ser completamente independientedel juicio sobre el plan en sí.
Evaluation of individual performance in the organizations (2)
The tasks of each one of elements in one organization influences over the overall performance of the system. If would not be the case, then this element would be totallu useless.
When we want to control all the processes, we want to know where things are versus where they should be, and who is responsible for any deviation. And not in a case-by-case sporadic manner, but with a procedure that continuosusly attaches a numeric value to each one of the areas responsible for execution.
This is the only way we can give the people the very much needed feedback about the end results of their actions. It is even more important in companies where many people are involved in the entire process, and the end result often happens in some remote department.
This exposes a very interesting angle. Local performance measurements should not judge the end result, rather they should judge only the impact the local area being measured has on the end result. In other words, Local performance measurements should judge the quality of the execution of a plan, and this judgement must be totally separate from judging the plan itself.
Quan volem controlar tots els processos, volem saber si les coses s'estan fent com s'haurien de fer i qui o què és el responsable de les desviacions quan aquestes es produeixen. I evidentment, volem que això no sigui esporàdic sinó que volem tenir un procediment que assigni contínuament un valor numèric a cada una de les àrees responsables de l'execució del procés.
Aquesta és l'única forma de donar a la gent la molt necessària retroinformació sobre el resultat final de les seves accions. Això adquireix encara més importància en empreses on hi ha molta gent implicada en el procés, i on el resultat final s'obté freqüentment en un departament llunyà.
Això ens presenta un aspecte molt interessant. Les mesures de rendiment local no haurien de jutjat el rendiment final, més aviat, haurien de jutjar la influència que té l'àrea que es mesura sobre el resultat final. Dit d'una altra manera, les mesures de rendiment local haurien de jutjar la qualitat d'execució d'un pla, i aquest judici hauria de ser completament independent del judici sobre el pla en sí mateix.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (2)
La tarea de cada uno de los elementos de una organización influye sobre el rendimiento global del sistema. Si no fuera así, querría decir que aquel elemento o tarea es totalmente inútil.
Cuando queremos controlar todos los procesos, queremos saber si las cosas se están haciendo como se deberían hacer y quien o qué es el responsable de las desviaciones cuando estas se producen. Y, evidentemente, queremos que esto no sea esporádico sinó que queremos tener un procedimiento que asigne continuamente un valor numérico a cada una de las áreas responsables de la ejecución del proceso.
Esta es la única forma de dar a la gente la muy necesaria retroinformación sobre el resultado final de sus acciones. Esto adquiere aún más importancia en empresas donde hay mucha gente implicada en el proceso, y en donde el resultado final se obtiene, frecuentemente, en un departamento remoto.
Esto nos presenta un aspecto muy interesante. Las medidas de rendimiento local no deberían juzgar el rendimiento final, más bien deberían enjuiciar la influencia que tiene el área que se mide sobre el resultado final. Dicho de otra manera, las medidas de rendimiento local deberían juzgar la calidad de ejecución de un plan, y este juicio debería ser completamente independientedel juicio sobre el plan en sí.
Evaluation of individual performance in the organizations (2)
The tasks of each one of elements in one organization influences over the overall performance of the system. If would not be the case, then this element would be totallu useless.
When we want to control all the processes, we want to know where things are versus where they should be, and who is responsible for any deviation. And not in a case-by-case sporadic manner, but with a procedure that continuosusly attaches a numeric value to each one of the areas responsible for execution.
This is the only way we can give the people the very much needed feedback about the end results of their actions. It is even more important in companies where many people are involved in the entire process, and the end result often happens in some remote department.
This exposes a very interesting angle. Local performance measurements should not judge the end result, rather they should judge only the impact the local area being measured has on the end result. In other words, Local performance measurements should judge the quality of the execution of a plan, and this judgement must be totally separate from judging the plan itself.
dilluns, 13 d’octubre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 83
A una jove que estava en un restaurant se li va apropar una dona gran plorosa que li va dir:
"Vostè se sembla tant a la meva filla que va morir l'any passat. Em podria fer un favor i dir-me, en veu alta "Adéu mare" quan me'n vagi?. La jove va acceptar de bon grat. I quan la senyora va marxar, va dir "Adéu mare". Després va tenir un ensurt desagradable. Què podria ser?
Pista: la dona gran tenia un propòsit amb mala idea quan li va demanar el favor a la jove
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 82)
El que ell i els altres van veure era una pel·lícula en un aparador d'una botiga de televisors.
Ejercicio semanal de Pensamiento lateral nº 83
A una joven que estaba en un restaurante se le acercó una señora mayor llorosa que le dijo:
"Usted se parece tanto a mi hija que murió el año pasado. ¿Me podría hacer un favor y decirme, en voz alta "Adiós madre" cuando me vaya?. La joven aceptó con agrado. Y cuando la señora marchó,
dijo "Adiós madre". Después tuvo una sorpresa desagradable. ¿Qué podía ser?
Pista: La señora mayor tenía un propósito con mala intención cuando le pidió el favor a la joven.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 82)
Lo que el y los otros vieron era una película en un escaparate de una tienda de televisores.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 83
A young girl was sitting in a restaurant when an old, tearful woman came up to her and said:
"You look like my daughter, who died last year. Could you do me a favour and say to me "Goodbye mother" when I leave? The young lady accepted with pleasure, And when the old woman went out, she said "Goodbye mother". After she had a disappointing surprise. What could this be?
Clue: The old woman had a bad intention when she asked the young girl for the favour.
Answer to exercise of previous week # 82
What he and the others saw was a movie in a TV shop window.
"Vostè se sembla tant a la meva filla que va morir l'any passat. Em podria fer un favor i dir-me, en veu alta "Adéu mare" quan me'n vagi?. La jove va acceptar de bon grat. I quan la senyora va marxar, va dir "Adéu mare". Després va tenir un ensurt desagradable. Què podria ser?
Pista: la dona gran tenia un propòsit amb mala idea quan li va demanar el favor a la jove
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 82)
El que ell i els altres van veure era una pel·lícula en un aparador d'una botiga de televisors.
Ejercicio semanal de Pensamiento lateral nº 83
A una joven que estaba en un restaurante se le acercó una señora mayor llorosa que le dijo:
"Usted se parece tanto a mi hija que murió el año pasado. ¿Me podría hacer un favor y decirme, en voz alta "Adiós madre" cuando me vaya?. La joven aceptó con agrado. Y cuando la señora marchó,
dijo "Adiós madre". Después tuvo una sorpresa desagradable. ¿Qué podía ser?
Pista: La señora mayor tenía un propósito con mala intención cuando le pidió el favor a la joven.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 82)
Lo que el y los otros vieron era una película en un escaparate de una tienda de televisores.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 83
A young girl was sitting in a restaurant when an old, tearful woman came up to her and said:
"You look like my daughter, who died last year. Could you do me a favour and say to me "Goodbye mother" when I leave? The young lady accepted with pleasure, And when the old woman went out, she said "Goodbye mother". After she had a disappointing surprise. What could this be?
Clue: The old woman had a bad intention when she asked the young girl for the favour.
Answer to exercise of previous week # 82
What he and the others saw was a movie in a TV shop window.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (1)
"Ens comportem segons com ens ho reconeguin". És una màxima acceptada per tothom.
En un entorn productiu o en organitzacions col·lectives, en general, tothom rep una retribució monetària, o a vegades en espècies de diversos tipus, a canvi de la seva contribució a l'objectiu general. Per valorar aquesta contribució, el més freqüent -a tot arreu-, és mesurar la "productivitat" de cadascú. S'entén "productivitat" com la relació entre temps utilitzat en fer les tasques encarregades i la quantitat d'unitats de producte realitzades.
És en aquest context on Goldratt sentencia: "Diguem com em mesures i et diré com em comporto".
Això vol dir que els judicis, especialment quan es fan basant-se en mesures numèriques, dicten la conducta de tots els membres de l'organització i d'aquesta mateixa. Els judicis que el departament de gestió financera o comptable proporciona, tenen un impacte clau en el rendiment de l'organització.
Per tant, quins tipus de judicis proporciona aquest departament a l'organització? Són els més adients?.
Ho comentarem en la pròxima entrada.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (1)
"Nos comportamos según como nos lo reconozcan". Es una máxima aceptada porn todo el mundo.
En un entorno productivo o en organizaciones colectivas, en general, todo el mundo recibe una retribución monetaria, o a veces en especies de diversos tipos, a cambio de su contribución al objetivo general. Para valorar esta contribución, lo más frecuente -en todas partes-, es medir la "productividad" de cada uno. En general se entiende "productividad" como la relación entre el tiempo utilizado en hacer las tareas encomendadas y la cantidad de unidades de producto realizadas.
Es en este contexto donde Goldratt sentencia: "Dime como me mides y te diré como me comporto". Esto quiere decir que los juicios, especialmente cuando se basan en mediciones numéricas, dictan la conducta de todos los miembros de la organización y también de ella misma. Los juicios que el departamento de gestión financiera o de contabilidad proporciona, tienen un impacto clave en el rendimiento de la organización. Por tanto, ¿Qué tipos de juicios proporciona este departamento a la organización? ¿Son los más adecuados?.
Lo comentaremos en la próxima entrada.
Evaluation of individual performance in the organizations (1)
We behave according to recognition obtained from others.". This assumption is accepted worldwide.
In a production environment or collective organizations, in general, everyone receives a monetary reward, or sometimes some type of income in species, in exchange for their contribution to the overall objective. To evaluate this contribution, the most prevalent method everywhere is to measure the "productivity" of each one. In general, "productivity" means the relationship between time spent doing assigned work and the number of product units made.
It is in this context that Goldratt says: "Tell me how you measure me and I'll tell you how I'll behave". It means that judgements, especially when based on numerical measurements, dictate the behavior of all members of an organization or of the organization itself. Judgements provided by accounting or finance departments have a crucial impact on the performance of the organization. So, what kinds of judgements does a finance department provide to the organization? Are they the most appropriate?
We will discuss this in the next post.
En un entorn productiu o en organitzacions col·lectives, en general, tothom rep una retribució monetària, o a vegades en espècies de diversos tipus, a canvi de la seva contribució a l'objectiu general. Per valorar aquesta contribució, el més freqüent -a tot arreu-, és mesurar la "productivitat" de cadascú. S'entén "productivitat" com la relació entre temps utilitzat en fer les tasques encarregades i la quantitat d'unitats de producte realitzades.
És en aquest context on Goldratt sentencia: "Diguem com em mesures i et diré com em comporto".
Això vol dir que els judicis, especialment quan es fan basant-se en mesures numèriques, dicten la conducta de tots els membres de l'organització i d'aquesta mateixa. Els judicis que el departament de gestió financera o comptable proporciona, tenen un impacte clau en el rendiment de l'organització.
Per tant, quins tipus de judicis proporciona aquest departament a l'organització? Són els més adients?.
Ho comentarem en la pròxima entrada.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (1)
"Nos comportamos según como nos lo reconozcan". Es una máxima aceptada porn todo el mundo.
En un entorno productivo o en organizaciones colectivas, en general, todo el mundo recibe una retribución monetaria, o a veces en especies de diversos tipos, a cambio de su contribución al objetivo general. Para valorar esta contribución, lo más frecuente -en todas partes-, es medir la "productividad" de cada uno. En general se entiende "productividad" como la relación entre el tiempo utilizado en hacer las tareas encomendadas y la cantidad de unidades de producto realizadas.
Es en este contexto donde Goldratt sentencia: "Dime como me mides y te diré como me comporto". Esto quiere decir que los juicios, especialmente cuando se basan en mediciones numéricas, dictan la conducta de todos los miembros de la organización y también de ella misma. Los juicios que el departamento de gestión financiera o de contabilidad proporciona, tienen un impacto clave en el rendimiento de la organización. Por tanto, ¿Qué tipos de juicios proporciona este departamento a la organización? ¿Son los más adecuados?.
Lo comentaremos en la próxima entrada.
Evaluation of individual performance in the organizations (1)
We behave according to recognition obtained from others.". This assumption is accepted worldwide.
In a production environment or collective organizations, in general, everyone receives a monetary reward, or sometimes some type of income in species, in exchange for their contribution to the overall objective. To evaluate this contribution, the most prevalent method everywhere is to measure the "productivity" of each one. In general, "productivity" means the relationship between time spent doing assigned work and the number of product units made.
It is in this context that Goldratt says: "Tell me how you measure me and I'll tell you how I'll behave". It means that judgements, especially when based on numerical measurements, dictate the behavior of all members of an organization or of the organization itself. Judgements provided by accounting or finance departments have a crucial impact on the performance of the organization. So, what kinds of judgements does a finance department provide to the organization? Are they the most appropriate?
We will discuss this in the next post.
dilluns, 6 d’octubre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 82
Un policia estava caminant pel carrer principal d'un poble. Al girar una cantonada es va aturar de cop al veure dos lladres que sortien d'un banc disparant les seves pistoles. Al cap d'un moment els va ignorar i va seguir el seu camí. Quina raó pots donar?
Pista. No va fer res contrari al seu deure. Altres persones ho van veure, però ningú es va preocupar.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 81)
Talla un tros de paper de la mida exacta de la taula. El plega dues vegades segons dos diàmetres qualsevols. On es creuen els plecs està el centre. Després posa el paper desplegat sobre la taula.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 82
Un policía estaba caminando por la calle principal del pueblo. Al girar una esquina se paró de golpe al ver dos ladrones salir de un banco disparando sus pistolas. Al cabo de un momento los ignoró y siguió su camino. ¿Qué razón puedes dar?
Pista: No hizo nada contrario a su deber. Otras personas lo vieron pero nadie se preocupó.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 81)
Corta un trozo de papel del tamaño exacto de la mesa. Lo dobla dos veces siguiendo dos diametros cualesquiera. Donde se cruzan los pliegues está el centro. Después extiende el papel sobre la mesa.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 82
A policeman was walking along the main street of a village. Whe he turned a corner, he stopped suddenly because he saw two thieves leaving a bank firing their guns. After a moment he ignored them and continued on his way. What could be the reason?
Clue: He didn't do anything contrary to his duty. Other people also saw them, but nobody worried about it.
Answer to exercise of previous week (# 81)
She cuts a piece of paper of exactly the same size as the table. She folds it twice following any two diameters. The point where the two folds cross is the center. Later she spreads the paper over the table.
Pista. No va fer res contrari al seu deure. Altres persones ho van veure, però ningú es va preocupar.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 81)
Talla un tros de paper de la mida exacta de la taula. El plega dues vegades segons dos diàmetres qualsevols. On es creuen els plecs està el centre. Després posa el paper desplegat sobre la taula.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 82
Un policía estaba caminando por la calle principal del pueblo. Al girar una esquina se paró de golpe al ver dos ladrones salir de un banco disparando sus pistolas. Al cabo de un momento los ignoró y siguió su camino. ¿Qué razón puedes dar?
Pista: No hizo nada contrario a su deber. Otras personas lo vieron pero nadie se preocupó.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 81)
Corta un trozo de papel del tamaño exacto de la mesa. Lo dobla dos veces siguiendo dos diametros cualesquiera. Donde se cruzan los pliegues está el centro. Después extiende el papel sobre la mesa.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 82
A policeman was walking along the main street of a village. Whe he turned a corner, he stopped suddenly because he saw two thieves leaving a bank firing their guns. After a moment he ignored them and continued on his way. What could be the reason?
Clue: He didn't do anything contrary to his duty. Other people also saw them, but nobody worried about it.
Answer to exercise of previous week (# 81)
She cuts a piece of paper of exactly the same size as the table. She folds it twice following any two diameters. The point where the two folds cross is the center. Later she spreads the paper over the table.
El conflicte genèric en Producció (4)
El supòsit que "un recurs sense treballar és el pitjor malbaratament" és sempre vàlid? Ho és al 100%?
Si el supòsit és sempre vàlid, aleshores ens hauríem d'esforçar en activar cada recurs al 100%. Però, què passa quan intentem activar cada recurs al 100%?
Comprovem-ho per qualsevol entorn, utilitzant el model genèric. Si un recurs o departament ha de treballar al 100% i la seva activitat depend d'altres recursos, què passa quan apareix Murphy? (És a dir quan hi ha qualsevol incidència, que és quasi sempre) Aleshores perque el recurs funcioni al 100%, la única forma de fer-ho és generar una quantitat gran de treball a processar davant d'ell. Per tant, els altres recursos han de tenir més capacitat de treball que el recurs que volem que treballi al 100%. Han de tenir "capacitat de protecció".
En resum:
Els recursos amb disponibilitat no són necessàriament un malbaratament.
A vegades recursos treballant al màxim són la major causa de malbaratament.
Conclusió: Hem trobat un supòsit erroni, i per tant, podem eliminar el conflicte."Hem de canviar la convicció que un recurs sense treballar és el pitjor malbaratament".
El conflicto genérico en Producción (4)
El supuesto de que "un recurso sin trabalar es el peor desaprovechamiento" ¿es siempre válido? ¿Lo es al 100%?
Si el supuesto es siempre válido, entonces deberíamos esforzarnos en activar cada recurso al 100%. Pero, ¿qué pasa cuando intentamos activar cada recurso al 100%?
Comprobemoslo para cualquier entorno utilizando el modelo genérico. Si un recurso o departamento ha de trabalar al 100% y su actividad depende de otros recursos, ¿qué pasa cuando aparece Murphy? (Es decir cuando hay cualquier incidencia, que es casi siempre). Entonces para que el recurso funcione al 100%, la única forma de hacerlo es generar una gran cantidad de trabajo a procesar delante de el. Por tanto, los otros recursos han de tener más capacidad de trabajo que el recurso que queremos que funcione al 100%. Han de tener "capacidad de protección".
En resumen:
Los recursos con disponibilidad no son necesariamente un desaprovechamiento.
A veces recursos trabajando al máximo son la mayor causa de desaprovechamiento.
Conclusión: Hemos encontrado un supuesto erroneo, y por tanto, podemos eliminar el conflicto. "Hemos de cambiar la convicción de que un recurso sin trabajar es el peor desaprovechamiento".
The generic conflict in Production (4)
The assumption "A resource standing idle is a major waste" is always valid?
If this assumption is valid then we should strive to activate each resource to 100%. But, what happens when we activate even one resource to 100%?
Let's check itfor any environment by using the generic model. If a resource or department has to work to 100% and his activity depends of other resources, what happens when appears Murphy?. Then, the only way to constantly activate the resource is by building a bank of work in front of it. Therefore, the other resources must have more capacity than the resource which has to be activate to 100%. They must have "protective capacity".
Summary:
Resources standing idle are not necessarily a waste.
Sometimes resources not standing idle are the major cause for waste.
Conclusion: We have found a wrong assumption and by that we can eliminate the conflict.
"We should change the conviction that a resource standing idle is a waste".
Si el supòsit és sempre vàlid, aleshores ens hauríem d'esforçar en activar cada recurs al 100%. Però, què passa quan intentem activar cada recurs al 100%?
Comprovem-ho per qualsevol entorn, utilitzant el model genèric. Si un recurs o departament ha de treballar al 100% i la seva activitat depend d'altres recursos, què passa quan apareix Murphy? (És a dir quan hi ha qualsevol incidència, que és quasi sempre) Aleshores perque el recurs funcioni al 100%, la única forma de fer-ho és generar una quantitat gran de treball a processar davant d'ell. Per tant, els altres recursos han de tenir més capacitat de treball que el recurs que volem que treballi al 100%. Han de tenir "capacitat de protecció".
En resum:
Els recursos amb disponibilitat no són necessàriament un malbaratament.
A vegades recursos treballant al màxim són la major causa de malbaratament.
Conclusió: Hem trobat un supòsit erroni, i per tant, podem eliminar el conflicte."Hem de canviar la convicció que un recurs sense treballar és el pitjor malbaratament".
El conflicto genérico en Producción (4)
El supuesto de que "un recurso sin trabalar es el peor desaprovechamiento" ¿es siempre válido? ¿Lo es al 100%?
Si el supuesto es siempre válido, entonces deberíamos esforzarnos en activar cada recurso al 100%. Pero, ¿qué pasa cuando intentamos activar cada recurso al 100%?
Comprobemoslo para cualquier entorno utilizando el modelo genérico. Si un recurso o departamento ha de trabalar al 100% y su actividad depende de otros recursos, ¿qué pasa cuando aparece Murphy? (Es decir cuando hay cualquier incidencia, que es casi siempre). Entonces para que el recurso funcione al 100%, la única forma de hacerlo es generar una gran cantidad de trabajo a procesar delante de el. Por tanto, los otros recursos han de tener más capacidad de trabajo que el recurso que queremos que funcione al 100%. Han de tener "capacidad de protección".
En resumen:
Los recursos con disponibilidad no son necesariamente un desaprovechamiento.
A veces recursos trabajando al máximo son la mayor causa de desaprovechamiento.
Conclusión: Hemos encontrado un supuesto erroneo, y por tanto, podemos eliminar el conflicto. "Hemos de cambiar la convicción de que un recurso sin trabajar es el peor desaprovechamiento".
The generic conflict in Production (4)
The assumption "A resource standing idle is a major waste" is always valid?
If this assumption is valid then we should strive to activate each resource to 100%. But, what happens when we activate even one resource to 100%?
Let's check itfor any environment by using the generic model. If a resource or department has to work to 100% and his activity depends of other resources, what happens when appears Murphy?. Then, the only way to constantly activate the resource is by building a bank of work in front of it. Therefore, the other resources must have more capacity than the resource which has to be activate to 100%. They must have "protective capacity".
Summary:
Resources standing idle are not necessarily a waste.
Sometimes resources not standing idle are the major cause for waste.
Conclusion: We have found a wrong assumption and by that we can eliminate the conflict.
"We should change the conviction that a resource standing idle is a waste".
Subscriure's a:
Missatges (Atom)