Un home s'atura davant d'un retrat i diu: "Fills i germans no tinc, però el pare d'aquesta persona és fill del meu pare. Qui és la persona del retrat?
Pista: Aplicar simplement la lògica
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 62)
Va nèixer el 29 de febrer de 1896. Com que el 1900 no era bixest, el seu primer aniversari era el 1904. En el seu segon aniversari (1908) en tenia 12.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 63
Un hombre se paró delante de un retrato y dijo: "Hijos y hermanos no tengo, pero el padre de esta persona es hijo de mi padre. ¿Quién es la persona del retrato?
Pista: Aplicar simplemente la lógica.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 62)
Nació el 29 de febrero de 1896. Como que el 1900 no era bisiesto, su primer aniversario fue en 1904. El segundo fue en 1908 y cumplía 12 años.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 63
A man stops in front a portrait and says "Sons and brothers I have not, but the father of this person is the son of my father" Who is the person of the portrait?
Clue: Simply apply the logic.
Answer to exercise of previous week # 62
She was born on 29 february 1896, and her first birthday was on 29 february 1904. The year 1900 wasn't a leap year. On her second birthday (1908) she was 12 years old.
dilluns, 31 de març del 2014
Els passos per implantar la Teoria de les Limitacions (2)
El segon pas és:
Decidir cóm explotar la limitació del sistema.
Explotar vol dir treure el màxim profit de la limitació. És a dir, fer el que faci falta per aconseguir-ho.
Per exemple, suposem que la limitació està en el mercat. Tenim prou capacitat però no tenim prous comandes. En aquest cas, explotar la limitació vol dir entregar el 100 per 100 de les comandes dins del plaç especificat.
En el cas d'un recurs amb manca de capacitat hem d'aconseguir que el seu rendiment sigui del 100%.
Los pasos para implantar la Teoría de las Limitaciones (2)
El segundo paso es:
Decidir cómo explotar la limitación del sistema.
Explotar quiere decir sacar el máximo provecho de la limitación. O lo que es lo mismo, hacer todo lo que sea necesario para conseguirlo. Por ejemplo, supongamos que la limitación está en el mercado. Tenemos suficiente capacidad, pero no tenemos suficientes pedidos. En este caso, explotar la limitación quiere decir entregar el 100 por 100 de los pedidos dentro del plazo estipulado.
En el caso de un recurso con falta de capacidad hemos de conseguir que su rendimiento sea del 100%.
The steps to implement Theory of Constraints (2)
The second step is:
Decide how to exploit the system's constraint.
Exploit means to squeeze the maximum out of it. In other words, no matter what it takes. For example, let's suppose that the constraint is the market. There is enough capacity, but not enough orders. Then, exploit the constraint means: 100 percent on-time delivery.
If the cas is a resource with limited capacity, we have achieve a performance of 100% of it.
Decidir cóm explotar la limitació del sistema.
Explotar vol dir treure el màxim profit de la limitació. És a dir, fer el que faci falta per aconseguir-ho.
Per exemple, suposem que la limitació està en el mercat. Tenim prou capacitat però no tenim prous comandes. En aquest cas, explotar la limitació vol dir entregar el 100 per 100 de les comandes dins del plaç especificat.
En el cas d'un recurs amb manca de capacitat hem d'aconseguir que el seu rendiment sigui del 100%.
Los pasos para implantar la Teoría de las Limitaciones (2)
El segundo paso es:
Decidir cómo explotar la limitación del sistema.
Explotar quiere decir sacar el máximo provecho de la limitación. O lo que es lo mismo, hacer todo lo que sea necesario para conseguirlo. Por ejemplo, supongamos que la limitación está en el mercado. Tenemos suficiente capacidad, pero no tenemos suficientes pedidos. En este caso, explotar la limitación quiere decir entregar el 100 por 100 de los pedidos dentro del plazo estipulado.
En el caso de un recurso con falta de capacidad hemos de conseguir que su rendimiento sea del 100%.
The steps to implement Theory of Constraints (2)
The second step is:
Decide how to exploit the system's constraint.
Exploit means to squeeze the maximum out of it. In other words, no matter what it takes. For example, let's suppose that the constraint is the market. There is enough capacity, but not enough orders. Then, exploit the constraint means: 100 percent on-time delivery.
If the cas is a resource with limited capacity, we have achieve a performance of 100% of it.
dilluns, 24 de març del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 62
Una nena tenia 8 anys en el seu primer aniversari. Cóm podia ser?
Pista: En el seu segon aniversari no tenia ni 9 ni 16 anys. Va viure en part del segle XX, però va nèixer en el XIX. El seu cas era també el de tots els que van nèixer el mateix dia.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº61)
Ella estava comptant els punts i es va descomptar quan el va sentir parlar.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 62
Una niña tenía 8 años en su primer aniversario. ¿Cómo pudo ser?
Pista: En su segundo aniversario no tenía ni 9 ni 16 años. Vivió en parte del siglo XX, pero nació en el XIX. Su caso era también el mismo de todos los que nacieron el mismo día.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº61)
Ella estaba contando los puntos y se descontó al oírlo hablar.
Weekly exercise of Lateral Thinking #62
A girl was 8 years old on her first birthday. How could that be?
Clue: On her second birthday, she wasn't 9 or 16 years old. She lived in the 20th century, but was born in the 19th century. her case was the same for all the people that was born in the same day.
Answer to the exercise of last week (# 61)
She was counting stitches and lost count.
Els passos per implantar la Teoria de les Limitacions (1)
El primer pas d'aquesta metodologia és:
Identificar la limitació del sistema.
Identificar una limitació presuposa que ja tenim alguna idea de la magnitud del seu impacte en el rendiment total.
El número de limitacions d'un sistema és molt reduït. El més freqüent és que en hi hagi una sola.
Los pasos para implantar la Teoría de las Limitaciones (1)
El primer paso es:
Identificar la limitación del sistema.
Identificar una limitación presupone que ya tenemos alguna idea de la magnitud de su impacto en el rendimiento total.
El número de limitaciones de un sistema es muy reducido. Lo más frecuente es que solo haya una.
The steps to implement Theory of Constraints (1)
The first step is:
Identify the system's constraint.
Identyfying a constraint means that we already have some appreciation of the magnitude of its impact on the overall performance.
The number of constraint of a system is very limited. In general, the systems have only one constraint.
Identificar la limitació del sistema.
Identificar una limitació presuposa que ja tenim alguna idea de la magnitud del seu impacte en el rendiment total.
El número de limitacions d'un sistema és molt reduït. El més freqüent és que en hi hagi una sola.
Los pasos para implantar la Teoría de las Limitaciones (1)
El primer paso es:
Identificar la limitación del sistema.
Identificar una limitación presupone que ya tenemos alguna idea de la magnitud de su impacto en el rendimiento total.
El número de limitaciones de un sistema es muy reducido. Lo más frecuente es que solo haya una.
The steps to implement Theory of Constraints (1)
The first step is:
Identify the system's constraint.
Identyfying a constraint means that we already have some appreciation of the magnitude of its impact on the overall performance.
The number of constraint of a system is very limited. In general, the systems have only one constraint.
dilluns, 17 de març del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 61
La senyora White estava teixint una peça de punt, mentre el seu marit mirava la televisió. De sobte, va sonar el telèfon. El marit va respondre i es va quedar molest perque s'equivocaven de número. Ella encara es va molestar més. Quina pot ser la raó?
Pista: No s'hauria molestat si no hagués estat fent el que feia, o si no hagués sentit contestar al seu marit.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 60)
Quan l'home va arribar a la cabina, va trobar un colom missatger en una caixa. També hi havia un missatge dient que posés la joia en un saquet penjat del coll de l'ocell i que el deixés anar. D'aquesta manera el segrestador va poder aconseguir el diamant.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº61
La señora White estaba haciendo una prenda de punto y su marido estaba mirando la televisión. De repente sonó el teléfono. El marido respondió y se quedó molesto ya que se equivocaban de número. Ella aún se molestó más. ¿Cúal puede ser la razón?
Pista: No se hubiera molestado sinó hubiera estado haciendo aquella tarea o no hubiera oído a su marido responder.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº60)
Cuando el hombre llegó a la cabina, encontró una paloma mensajera en una caja. También había un mensaje diciendo que pusiera el diamante en una bolsita que colgaba del cuello del pájaro y que lo dejara ir. De esta manera la joya le llegó al secuestrador.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 61
Mrs White was knitting a garment, while her husband was watching television. Suddenly the phone rang. The husband answered and he was annoyed because it was a wrong number. Mrs White was even more annoyed. What could be the reason for it?
Clue: She would not have been annoyed if she didn't been knitting or heard her husband's reply.
Answer to the exercise of last week (#60)
When the man reached the telephone box, he found a pigeon inside a box. Also there was a message saying that he should put the diamond into a little bag hanging from the neck of the pigeon, and later he should let the bird fly away. In this way the diamond arrived into the kidnapper's hands.
Pista: No s'hauria molestat si no hagués estat fent el que feia, o si no hagués sentit contestar al seu marit.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 60)
Quan l'home va arribar a la cabina, va trobar un colom missatger en una caixa. També hi havia un missatge dient que posés la joia en un saquet penjat del coll de l'ocell i que el deixés anar. D'aquesta manera el segrestador va poder aconseguir el diamant.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº61
La señora White estaba haciendo una prenda de punto y su marido estaba mirando la televisión. De repente sonó el teléfono. El marido respondió y se quedó molesto ya que se equivocaban de número. Ella aún se molestó más. ¿Cúal puede ser la razón?
Pista: No se hubiera molestado sinó hubiera estado haciendo aquella tarea o no hubiera oído a su marido responder.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº60)
Cuando el hombre llegó a la cabina, encontró una paloma mensajera en una caja. También había un mensaje diciendo que pusiera el diamante en una bolsita que colgaba del cuello del pájaro y que lo dejara ir. De esta manera la joya le llegó al secuestrador.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 61
Mrs White was knitting a garment, while her husband was watching television. Suddenly the phone rang. The husband answered and he was annoyed because it was a wrong number. Mrs White was even more annoyed. What could be the reason for it?
Clue: She would not have been annoyed if she didn't been knitting or heard her husband's reply.
Answer to the exercise of last week (#60)
When the man reached the telephone box, he found a pigeon inside a box. Also there was a message saying that he should put the diamond into a little bag hanging from the neck of the pigeon, and later he should let the bird fly away. In this way the diamond arrived into the kidnapper's hands.
Principis de la Teoria de les Limitacions (11)
Tant la Teoria de les Limitacions (TOC) com les metodologies Just in Time (JIT), Gestió de la Qualitat Total (TQM) i Gestió ajustada a la Producció (LEAN), consideren que el més important és implantar un procés de millora contínua real, sigui quin sigui el tipus d'empresa o organització, si volem tenir una organització rendible en el present i en el futur.
Si la meta és guanyar diners ara i en el futur, la millora contínua és una necessitat indispensable que es deriva del propi objectiu.
En l'entrada anterior comentàvem que, en general, les empreses (grans o petites) prioritzen la reducció de costos, en segon lloc el nivell d'inventaris i finalment la generació d'ingressos. Però, tal com proclamen les teories més modernes que hem anomenat al principi, per assolir la millora contínua, l'enfocament més adient és precisament l'invers del que es fa en general. La lògica és clara: El millorar els ingressos es pot anar aconseguint amb més o menys esforços. En canvi, l'inventari i les despeses operatives tenen una reducció finita, és a dir, zero. Portat a l'extrem, podríem reduir al màxim l'inventari i les despeses operatives amb una acció immediata: tancant l'empresa!
Amb el nou enfocament està clar que primer hem de prioritzar la generació d'ingressos. Cal decidir què hem de prioritzar en segon lloc; l'inventari o les despeses operatives? Quan tenim en compte els impactes directes i indirectes de l'inventari en la rendibilitat i competitivitat de les empreses, la lògica posa en evidència que cal prioritzar l'inventari per sobre de les despeses operatives.
És difícil implantar una cultura amb un canvi tan gran en l'enfocament de la gestió. Però les alternatives són tenir uns límits de millora finits o, al contrari, una possibilitat de millora contínua real.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (11)
Tanto la Teoría de las Limitaciones (TOC) como las metodologías Just in Time (JIT), Gestión de la Calidad Total (TQM) y la Gestión ajustada a la Producción (LEAN), consideran que lo más importante es implantar un proceso de mejora continua real, sea el que sea el tipo de empresa u organización, si lo que queremos es tener una organización rentable en el presente y en el futuro.
Si la meta es ganar dinero ahora y en el futuro, la mejora continua es una necesidad indispensable que se deriva del propio objetivo.
En la entrada anterior comentábamos que, en general, las empresas (grandes o pequeñas) priorizan la reducción de costes, en segundo lugar el nivel de inventarios y finalmente la generación de ingresos. Pero, tal como proclaman las teorías más modernas citadas al principio, para conseguir la mejora continua, el enfoque más adecuado es el inverso del que se utiliza en general. La lógica es clara: Mejorar los ingresos se puede ir consiguiendo con más o menos esfuerzo. En cambio, el inventario y los gastos operativos tienen una reducción finita, es decir cero. Llevado al extremo, podríamos rducir al máximo el inventario y los gastos operativos con una acción inmediata: cerrando la empresa!
Con el nuevo enfoque está claro que primero hemos de priorizar la generación de ingresos. Es necesario decidir que hemos de priorizar en segundo lugar; el inventario o los gastos operativos? Cuando tenemos en cuenta los impactos directos e indirectos del inventario en la rentabilidad y la competitividad de las empresas, la lógica pone en evidencia que es necesario priorizar el inventario por encima de los gastos operativos.
Es difícil implantar una cultura con un cambio tan grande en el enfoque de la gestión. Pero las alternativas son tener unos límites de mejora finitos o, al contrario, una posibilidad de mejora continua real.
Principles of Theory of Constraints (11)
Both the Theory of Constraints ( TOC ) as methodologies as Just in Time ( JIT ), Total Quality Management ( TQM ) and lean Production Management ( LEAN ), consider that the most important thing is to implement a continuous improvement process real whatever the type of company or organization, if we want to have a profitable organization in the present and in the future.
If the goal is to make money now and in the future, continuous improvement is a vital necessity that stems own goal.In the previous post we mentioned that, in general , companies ( large or small ) prioritize cost reduction, after inventory levels and ultimately generate throughput. But, as modern theories claim -that we called earlier-, to achieve continuous improvement, the most appropriate approach is precisely the reverse of what is generally. The logic is clear: improve throughput can be achieved with more or less effort . However, the inventory and operating expenses are have a finite reduction, ie, zero. Taken to the extreme, we could minimize to maximum the inventory and operating expenses with an immediate action: closing the company!The new approach is clear: We must first prioritize income generation. And later we have to decide what to prioritize secondly, inventory or operating expenses? When we take into account the direct and indirect impacts of inventory about profitability and competitiveness of enterprises, logic shows that inventory must be prioritized over operating expenses.It is difficult to implement a culture with a big change in the management approach. But the alternatives are to have finite limits of improvement or, to have the possibility of real continuous improvement.
Si la meta és guanyar diners ara i en el futur, la millora contínua és una necessitat indispensable que es deriva del propi objectiu.
En l'entrada anterior comentàvem que, en general, les empreses (grans o petites) prioritzen la reducció de costos, en segon lloc el nivell d'inventaris i finalment la generació d'ingressos. Però, tal com proclamen les teories més modernes que hem anomenat al principi, per assolir la millora contínua, l'enfocament més adient és precisament l'invers del que es fa en general. La lògica és clara: El millorar els ingressos es pot anar aconseguint amb més o menys esforços. En canvi, l'inventari i les despeses operatives tenen una reducció finita, és a dir, zero. Portat a l'extrem, podríem reduir al màxim l'inventari i les despeses operatives amb una acció immediata: tancant l'empresa!
Amb el nou enfocament està clar que primer hem de prioritzar la generació d'ingressos. Cal decidir què hem de prioritzar en segon lloc; l'inventari o les despeses operatives? Quan tenim en compte els impactes directes i indirectes de l'inventari en la rendibilitat i competitivitat de les empreses, la lògica posa en evidència que cal prioritzar l'inventari per sobre de les despeses operatives.
És difícil implantar una cultura amb un canvi tan gran en l'enfocament de la gestió. Però les alternatives són tenir uns límits de millora finits o, al contrari, una possibilitat de millora contínua real.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (11)
Tanto la Teoría de las Limitaciones (TOC) como las metodologías Just in Time (JIT), Gestión de la Calidad Total (TQM) y la Gestión ajustada a la Producción (LEAN), consideran que lo más importante es implantar un proceso de mejora continua real, sea el que sea el tipo de empresa u organización, si lo que queremos es tener una organización rentable en el presente y en el futuro.
Si la meta es ganar dinero ahora y en el futuro, la mejora continua es una necesidad indispensable que se deriva del propio objetivo.
En la entrada anterior comentábamos que, en general, las empresas (grandes o pequeñas) priorizan la reducción de costes, en segundo lugar el nivel de inventarios y finalmente la generación de ingresos. Pero, tal como proclaman las teorías más modernas citadas al principio, para conseguir la mejora continua, el enfoque más adecuado es el inverso del que se utiliza en general. La lógica es clara: Mejorar los ingresos se puede ir consiguiendo con más o menos esfuerzo. En cambio, el inventario y los gastos operativos tienen una reducción finita, es decir cero. Llevado al extremo, podríamos rducir al máximo el inventario y los gastos operativos con una acción inmediata: cerrando la empresa!
Con el nuevo enfoque está claro que primero hemos de priorizar la generación de ingresos. Es necesario decidir que hemos de priorizar en segundo lugar; el inventario o los gastos operativos? Cuando tenemos en cuenta los impactos directos e indirectos del inventario en la rentabilidad y la competitividad de las empresas, la lógica pone en evidencia que es necesario priorizar el inventario por encima de los gastos operativos.
Es difícil implantar una cultura con un cambio tan grande en el enfoque de la gestión. Pero las alternativas son tener unos límites de mejora finitos o, al contrario, una posibilidad de mejora continua real.
Principles of Theory of Constraints (11)
Both the Theory of Constraints ( TOC ) as methodologies as Just in Time ( JIT ), Total Quality Management ( TQM ) and lean Production Management ( LEAN ), consider that the most important thing is to implement a continuous improvement process real whatever the type of company or organization, if we want to have a profitable organization in the present and in the future.
If the goal is to make money now and in the future, continuous improvement is a vital necessity that stems own goal.In the previous post we mentioned that, in general , companies ( large or small ) prioritize cost reduction, after inventory levels and ultimately generate throughput. But, as modern theories claim -that we called earlier-, to achieve continuous improvement, the most appropriate approach is precisely the reverse of what is generally. The logic is clear: improve throughput can be achieved with more or less effort . However, the inventory and operating expenses are have a finite reduction, ie, zero. Taken to the extreme, we could minimize to maximum the inventory and operating expenses with an immediate action: closing the company!The new approach is clear: We must first prioritize income generation. And later we have to decide what to prioritize secondly, inventory or operating expenses? When we take into account the direct and indirect impacts of inventory about profitability and competitiveness of enterprises, logic shows that inventory must be prioritized over operating expenses.It is difficult to implement a culture with a big change in the management approach. But the alternatives are to have finite limits of improvement or, to have the possibility of real continuous improvement.
dilluns, 10 de març del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 60
El fill d'un milionari va ser segrestat. La nota de rescat indicava portar un valuós diamant a una cabina telefònica en un parc. Tot i que diversos policies rodejaven la cabina, no van poder impedir que el diamant sortís del parc i arribés al segrestador. Cóm s'ho va fer?
Pista: El segrestador no estava en el parc ni hi havia cap persona més involucrada.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº59)
Quan més temps bullia l'aigua, més s'evaporava i, per tant, menys en quedava per escalfar la banyera
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 60
El hijo de un millonario fue secuestrado. La nota indicaba llevar un valioso diamante a una cabina telefónica en un parque. Aunque varios policías rodeaban la cabina, no pudieron impedir que el diamante saliera del parque y llegara al secuestrador. ¿cómo se las arregló?
Pista: El secuestrador no estaba en el parque y no había ninguna persona más involucrada.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 59)
Quanto más tiempo hervía, más se evaporaba el agua y, por tanto, menos quedaba para calentar la bañera.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 60
The son of a milionaire was kidnapped. The note rescue indicated bring a valuable diamond to a telephone box in a park. Although several policemans surrounded the cabin, they could not prevent the diamond left the park and get to the kidnapper. Could you give an explanation for it?
Clue: The kidnapper wasn't in the park and neither there was no-one more involved.
Answer to the exercise of last week (# 59)
When the water boils, it evaporates and less and less hot water is left.
Pista: El segrestador no estava en el parc ni hi havia cap persona més involucrada.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº59)
Quan més temps bullia l'aigua, més s'evaporava i, per tant, menys en quedava per escalfar la banyera
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 60
El hijo de un millonario fue secuestrado. La nota indicaba llevar un valioso diamante a una cabina telefónica en un parque. Aunque varios policías rodeaban la cabina, no pudieron impedir que el diamante saliera del parque y llegara al secuestrador. ¿cómo se las arregló?
Pista: El secuestrador no estaba en el parque y no había ninguna persona más involucrada.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 59)
Quanto más tiempo hervía, más se evaporaba el agua y, por tanto, menos quedaba para calentar la bañera.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 60
The son of a milionaire was kidnapped. The note rescue indicated bring a valuable diamond to a telephone box in a park. Although several policemans surrounded the cabin, they could not prevent the diamond left the park and get to the kidnapper. Could you give an explanation for it?
Clue: The kidnapper wasn't in the park and neither there was no-one more involved.
Answer to the exercise of last week (# 59)
When the water boils, it evaporates and less and less hot water is left.
Principis de la Teoria de les Limitacions (10)
Qualsevol de les accions que decidim fer en el dia a dia del funcionament de les nostres empreses, la valorem en funció del seu impacte en la generació d'ingressos nets, en la seva influència per reduir els inventaris i també en el seu efecte en la reducció de les despeses operatives.
Ara bé, podem fer-ho amb totes i cada una de les nostres decisions? Quins processos o metodologies utilitzem per fer aquestes avaluacions?
En general, s'utilitzen les metodologies de càlcul de costos per processos o productes.
Però, on ens han portat aquests procediments?
Sembla bastant evident que ens ha fet prioritzar en primer ordre la reducció de costos, després les reduccions d'inventaris i finalment la generació d'ingressos.
Segons els principis de la Teoria de les Limitacions, la priorització hauria de ser a la inversa.
Ho veurem en la propera entrada.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (10)
Cualquiera de las acciones que decidimos hacer en el día a día del funcionamiento de nuestras empresas, la valoramos en función de su impacto en lageneración de ingresos netos, en su influencia en la reducción de inventarios y también en su efecto en la reducción de gastos operativos.
Ahora bién, ¿Podemos hacer esto con todas y cada una de nuestras decisiones? ¿Qué procesos o metodologías utilizamos para hacer estas evaluaciones?
En general, se utilizan las metodologías de cálculos de costes por procesos o por productos.
Y, ¿Donde nos han llevado estos procedimientos?
Parece bastante evidente que nos han hecho priorizar en primer lugar la reducción de costes, después las reducciones de inventarios y finalmente la generación de ingresos.
Según los principios de la Teoría de las Limitaciones, la priorización debería ser a la inversa.
Lo veremos en la próxima entrada.
Principles of Theory of Constraints (10)
Any actions that we decide to do in the day to day operations in our business, is evaluted in basis to their impact on the generation of throughput, in their influence to reduce inventories and also their effect on the reducing operating expenses.
But, can we do it with each and every one of our decisions? What processes or methodologies do we use to make these assessments?
In general, the methods used to evaluate this are cost accounting for processes or products.
But what we have got with these procedures?
It seems quite obvious that we priorize in first order the cost reduction, in second order inventory reductions and then finally generating throughput
According to the principles of the Theory of Constraints, priority should be the reverse.
We will see in the next post.
Ara bé, podem fer-ho amb totes i cada una de les nostres decisions? Quins processos o metodologies utilitzem per fer aquestes avaluacions?
En general, s'utilitzen les metodologies de càlcul de costos per processos o productes.
Però, on ens han portat aquests procediments?
Sembla bastant evident que ens ha fet prioritzar en primer ordre la reducció de costos, després les reduccions d'inventaris i finalment la generació d'ingressos.
Segons els principis de la Teoria de les Limitacions, la priorització hauria de ser a la inversa.
Ho veurem en la propera entrada.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (10)
Cualquiera de las acciones que decidimos hacer en el día a día del funcionamiento de nuestras empresas, la valoramos en función de su impacto en lageneración de ingresos netos, en su influencia en la reducción de inventarios y también en su efecto en la reducción de gastos operativos.
Ahora bién, ¿Podemos hacer esto con todas y cada una de nuestras decisiones? ¿Qué procesos o metodologías utilizamos para hacer estas evaluaciones?
En general, se utilizan las metodologías de cálculos de costes por procesos o por productos.
Y, ¿Donde nos han llevado estos procedimientos?
Parece bastante evidente que nos han hecho priorizar en primer lugar la reducción de costes, después las reducciones de inventarios y finalmente la generación de ingresos.
Según los principios de la Teoría de las Limitaciones, la priorización debería ser a la inversa.
Lo veremos en la próxima entrada.
Principles of Theory of Constraints (10)
Any actions that we decide to do in the day to day operations in our business, is evaluted in basis to their impact on the generation of throughput, in their influence to reduce inventories and also their effect on the reducing operating expenses.
But, can we do it with each and every one of our decisions? What processes or methodologies do we use to make these assessments?
In general, the methods used to evaluate this are cost accounting for processes or products.
But what we have got with these procedures?
It seems quite obvious that we priorize in first order the cost reduction, in second order inventory reductions and then finally generating throughput
According to the principles of the Theory of Constraints, priority should be the reverse.
We will see in the next post.
dilluns, 3 de març del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 59
Quan no hi havien calderes ni calentadors, la gent escalfava l'aigua sobre el foc. Un dia, una criada estava fent bullir aigua en un gran recipient per afegir-la a una banyera. El majordom al veure-la, li va dir: No saps que quanta més estona la tinguis sobre el foc més freda estarà després l'aigua de la banyera?. El majordom tenia raó. Quina és l'explicació?
Pista: La temperatura de l'habitació era estable i l'aigua ja estava bullint.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 58)
Són un rellotge de sol i un de sorra.
Ejercicio semanal de Pensamiento lateral nº 59
Cuando no habían calentadores ni calderas, la gente calentaba el agua sobre el fuego. Un día una criada estaba haciendo hervir agua en un gran recipiente para verterla en una bañera. El mayordomo al verla le dijo: ¿No ves que cuanto más la tengas sobre el fuego, más fría estará después el agua de la bañera? El mayordomo tenía razón. ¿Cíal es la explicación?
Pista: La temperatura de la habitación era estable y el agua estaba hirviendo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 58)
Son un reloj de sol y un reloj de arena.
Weekly exercise of Lateral Thinking #59
When there were no electric or gas heaters, people heated water over a fire. One day, a servant was heating a big container of water to add to a bath. The butler saw her and said. Don't you know that the longer you leave this over the fire, the colder will be the water in the bath?
Clue: The room temperature was constant and the water was boiling.
Answer to the exercise of last week (#58)
They are an hourglass and an sundial.
Pista: La temperatura de l'habitació era estable i l'aigua ja estava bullint.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 58)
Són un rellotge de sol i un de sorra.
Ejercicio semanal de Pensamiento lateral nº 59
Cuando no habían calentadores ni calderas, la gente calentaba el agua sobre el fuego. Un día una criada estaba haciendo hervir agua en un gran recipiente para verterla en una bañera. El mayordomo al verla le dijo: ¿No ves que cuanto más la tengas sobre el fuego, más fría estará después el agua de la bañera? El mayordomo tenía razón. ¿Cíal es la explicación?
Pista: La temperatura de la habitación era estable y el agua estaba hirviendo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 58)
Son un reloj de sol y un reloj de arena.
Weekly exercise of Lateral Thinking #59
When there were no electric or gas heaters, people heated water over a fire. One day, a servant was heating a big container of water to add to a bath. The butler saw her and said. Don't you know that the longer you leave this over the fire, the colder will be the water in the bath?
Clue: The room temperature was constant and the water was boiling.
Answer to the exercise of last week (#58)
They are an hourglass and an sundial.
Principis de la Teoria de les Limitacions (9)
En les entrades anteriors hem definit els tres paràmetres bàsics: ingrès net o throughput, l'inventari i les despeses operatives. Entre ells tres, podem deduir els dos indicadors clàssics del rendiment empresarial; El benefici net i el retorn de la inversió.
En efecte, el benefici net és igual als ingressos nets menys les despeses operatives.
El retorn de la inversió és igual al benefici net dividit per l'inventari.
De la mateixa manera, els tres paràmetres bàsics, també ens donen dos indicadors genèrics; la productivitat i la rotació d'inventari.
La definició convencional de productivitat és precisament els ingressos nets dividits per les despeses operatives.
La rotació d'inventaris és els ingressos nets dividits per l'inventari.
Ens serveixen aquests indicadors per avaluar les decisions que prenem quotidianament en les nostres empreses? Ho veurem en les següents entrades.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (9)
En las entradas anteriores hemos definido los tres parámetros básicos: ingresos netos o throughput, el inventario y los gastos operativos. Entre ellos tres, podemos deducir los dos indicadores clásicos del rendimiento empresarial; el beneficio neto y el retorno de la inversión.
En efecto, el beneficio neto es igual a los ingresos netos menos los gastos operativos.
El retorno de la inversión es igual al beneficio neto dividido por el inventario.
De la misma forma, los tres parámetros básicos, también nos dan dos indicadores genéricos; la productividad y y la rotación de inventario.
La definición convencional de productividad es precisamente los ingresos netos divididos por los gastos operativos.
La rotación de inventario es igual a los ingresos netos divididos por el inventario.
¿Nos sirven estos indicadores para evaluar las decisiones que tomamos cotidianamente en nuestras empresas?. Lo veremos en las siguientes entradas.
Principles of Theory of Constraints (9)
In the previous posts we have defined three basic parameters: throughput, inventory and operating expenses. Between them we can deduce two basic relationships of performance business. the net profit and return of investment.
Indeed, net profit is throughput minus operating expenses.
Return of investment is net profit divided by inventory.
In the same way, the three basic parameters, also provided two generic measurements, productivity and turns of inventory.
The conventional definition of productivity is precisely throughput divided by operating expenses.
Turns of inventory is throughput divided by inventory.
Can help us these measuremnts to evaluate the daily decisions that we decide in our business? We will see in next posts.
En efecte, el benefici net és igual als ingressos nets menys les despeses operatives.
El retorn de la inversió és igual al benefici net dividit per l'inventari.
De la mateixa manera, els tres paràmetres bàsics, també ens donen dos indicadors genèrics; la productivitat i la rotació d'inventari.
La definició convencional de productivitat és precisament els ingressos nets dividits per les despeses operatives.
La rotació d'inventaris és els ingressos nets dividits per l'inventari.
Ens serveixen aquests indicadors per avaluar les decisions que prenem quotidianament en les nostres empreses? Ho veurem en les següents entrades.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (9)
En las entradas anteriores hemos definido los tres parámetros básicos: ingresos netos o throughput, el inventario y los gastos operativos. Entre ellos tres, podemos deducir los dos indicadores clásicos del rendimiento empresarial; el beneficio neto y el retorno de la inversión.
En efecto, el beneficio neto es igual a los ingresos netos menos los gastos operativos.
El retorno de la inversión es igual al beneficio neto dividido por el inventario.
De la misma forma, los tres parámetros básicos, también nos dan dos indicadores genéricos; la productividad y y la rotación de inventario.
La definición convencional de productividad es precisamente los ingresos netos divididos por los gastos operativos.
La rotación de inventario es igual a los ingresos netos divididos por el inventario.
¿Nos sirven estos indicadores para evaluar las decisiones que tomamos cotidianamente en nuestras empresas?. Lo veremos en las siguientes entradas.
Principles of Theory of Constraints (9)
In the previous posts we have defined three basic parameters: throughput, inventory and operating expenses. Between them we can deduce two basic relationships of performance business. the net profit and return of investment.
Indeed, net profit is throughput minus operating expenses.
Return of investment is net profit divided by inventory.
In the same way, the three basic parameters, also provided two generic measurements, productivity and turns of inventory.
The conventional definition of productivity is precisely throughput divided by operating expenses.
Turns of inventory is throughput divided by inventory.
Can help us these measuremnts to evaluate the daily decisions that we decide in our business? We will see in next posts.
Subscriure's a:
Missatges (Atom)