Un home va agafar el seu cotxe i es va adonar que un dels pneumàtics estava totalment desinflat. Malgrat tot, va pujar al cotxe i va fer un viatge de 100 kms. No va reparar ni inflar el pneumàtic. Cóm s'ho va fer?
Pista: Ni el cotxe era especial ni va fer res en el pneumàtic.
Resposta a l'exercici de la setmana passada (nº 53)
Es pot donar un cas així sempre que la diferència d'edat entre els membres de la parella sigui molt gran. Exemple: El pare te 60 anys, la mare 25 i el pare de la mare 50.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 54
Un hombre cogió su coche y se dió cuenta que uno de los neumáticos estaba totalmente desinflado. A pesar de ello, subió al coche y hizo un viaje de 100 kms. No reparó ni infló el neumático. ¿Cómo se las arregló?
Pista: Ni el coche era especial ni hizo nada con el neumático.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº53)
Se puede dar un caso así siempre que la diferencia de edad entre los miembros de la pareja sea muy grande. Ejemplo: El padre tiene 60 años, la madre 25 y el padre de la madre 50.
Weekly exercise of Lateral Thinking #54
A man got into his car and he realized that a tyre was completely flat. Nevertheless he drove for 100 kms. He didn't repare or blow the tyre up. How he did manage it?
Clue: Neither was the car special nor did he manipulate the tyre.
Answer to previous exercise of last week:
Some cases like this are possible, whenever the difference in age between the members of the couple is very large. Example; the father was 60 years old, the mother was 25 and the mother's father 50.
dilluns, 27 de gener del 2014
Principis de la Teoria de les Limitacions (4)
La importància de la mesura en el rendiment de les organitzacions
Suposem una empresa que fabrica totxanes. Bàsicament té un departament que compra la terra i els altres materials necessaris. Després té un àrea de cocció amb un gran forn. Aquest és molt costós d'engegar una vegada s'ha aturat. I també tenim un departament de vendes i distribució.
En general, mesurem el rendiment dels departaments veient quina despesa té cada un -en funció de la gent, dels recursos i de les despeses operatives- El que es persegueix és que amb la despesa realitzada hi hagi la màxima producció possible.
En el cas de la nostra empresa, la despesa en l'àrea del forn és molt més alta que en les altres. Per tant, cal que es facin totes les totxanes possibles i que el forn no pari quasi mai. Ara bé, en aquest escenari, què passaria si es produeix una caiguda de les vendes significativa, ja sigui puntual o llarga en el temps?
Tenint en compte aquesta manera d'avaluar el rendiment, seguiríem produint totxanes, però alhora estaríem generant un inventari enorme que, fins i tot, podria posar en risc la viabilitat de l'empresa.
Cal trobar un mètode d'avaluació que permeti valorar el rendiment de tot el sistema i no de cada una de les àrees de l'empresa.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (4)
La importancia de la medición en el rendimiento de las organizaciones.
Supongamos una empresa que fabrica ladrillos. Basicamente tiene un departamento que compra la tierra y otros materiales necesarios. Después tiene el área de cocción con un gran horno. Este es muy costoso de poner en marcha una vez se ha parado. Y también tenemos un departamento de ventas y distribución.
En general, medimos el rendimiento de los departamentos viendo que gasto tiene cada uno -en función de la gente, recursos y gastos operativos- Lo que se persigue es la máxima producción posible de ladrillos con el gasto realizado.
En el caso de nuestra empresa, el gasto en en el área del horno es mucho más alto que en las otras. Por tanto, es necesario que se hagan todos los ladrillos posibles y que el horno no pare casi nunca. Ahora bién, en este escenario ¿que pasaría si se produce una caída de las ventas significativa, ya sea puntal o de larga duración?
Teniendo en cuenta esta manera de evaluar el rendimiento, seguiríamos produciendo ladrillos, pero a la vez estaríamos generando un inventario enorme que, incluso, podría poner en riesgo la viabilidad de la misma empresa.
Es necesario encontrar un método de evaluación que permita valorar el rendimiento de todo el sistema y no de cada una de las áreas de la empresa.
Principles of Theory of Constraints (4)
The significance of performance calculation in organizations.
Let us suppose there is a company that produces bricks. Basically it has a department that purchases clay and other materials. Also it has a baking area with a huge kiln. This is very expensive to start up once it has been stopped for any reason. It also has a sales and distribution department.
Normally, we measure the performance of departments based on the expenses of each one (according to the people involved, the resources and operative expenses). What it is intended to achieve is that the maxium possible production is obtained, with the expenses made.
In our company's case, the expenses involved in the klin area are much higher than the others. Therefore it's necessary to produce as many bricks as possible and never shut down the klin. However, in this scenario, what could happen if there was a significant fall in sales ocasionally or for
a long time?
According to the method of evaluation described before, we would follow making bricks, but at the same time, the company would be generating a huge amount of inventory, that could even threaten the viability of the company itself.
It's necessary to find an evaluation method that provides for measuring the system's performance as a whole, instead of each department.
Suposem una empresa que fabrica totxanes. Bàsicament té un departament que compra la terra i els altres materials necessaris. Després té un àrea de cocció amb un gran forn. Aquest és molt costós d'engegar una vegada s'ha aturat. I també tenim un departament de vendes i distribució.
En general, mesurem el rendiment dels departaments veient quina despesa té cada un -en funció de la gent, dels recursos i de les despeses operatives- El que es persegueix és que amb la despesa realitzada hi hagi la màxima producció possible.
En el cas de la nostra empresa, la despesa en l'àrea del forn és molt més alta que en les altres. Per tant, cal que es facin totes les totxanes possibles i que el forn no pari quasi mai. Ara bé, en aquest escenari, què passaria si es produeix una caiguda de les vendes significativa, ja sigui puntual o llarga en el temps?
Tenint en compte aquesta manera d'avaluar el rendiment, seguiríem produint totxanes, però alhora estaríem generant un inventari enorme que, fins i tot, podria posar en risc la viabilitat de l'empresa.
Cal trobar un mètode d'avaluació que permeti valorar el rendiment de tot el sistema i no de cada una de les àrees de l'empresa.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (4)
La importancia de la medición en el rendimiento de las organizaciones.
Supongamos una empresa que fabrica ladrillos. Basicamente tiene un departamento que compra la tierra y otros materiales necesarios. Después tiene el área de cocción con un gran horno. Este es muy costoso de poner en marcha una vez se ha parado. Y también tenemos un departamento de ventas y distribución.
En general, medimos el rendimiento de los departamentos viendo que gasto tiene cada uno -en función de la gente, recursos y gastos operativos- Lo que se persigue es la máxima producción posible de ladrillos con el gasto realizado.
En el caso de nuestra empresa, el gasto en en el área del horno es mucho más alto que en las otras. Por tanto, es necesario que se hagan todos los ladrillos posibles y que el horno no pare casi nunca. Ahora bién, en este escenario ¿que pasaría si se produce una caída de las ventas significativa, ya sea puntal o de larga duración?
Teniendo en cuenta esta manera de evaluar el rendimiento, seguiríamos produciendo ladrillos, pero a la vez estaríamos generando un inventario enorme que, incluso, podría poner en riesgo la viabilidad de la misma empresa.
Es necesario encontrar un método de evaluación que permita valorar el rendimiento de todo el sistema y no de cada una de las áreas de la empresa.
Principles of Theory of Constraints (4)
The significance of performance calculation in organizations.
Let us suppose there is a company that produces bricks. Basically it has a department that purchases clay and other materials. Also it has a baking area with a huge kiln. This is very expensive to start up once it has been stopped for any reason. It also has a sales and distribution department.
Normally, we measure the performance of departments based on the expenses of each one (according to the people involved, the resources and operative expenses). What it is intended to achieve is that the maxium possible production is obtained, with the expenses made.
In our company's case, the expenses involved in the klin area are much higher than the others. Therefore it's necessary to produce as many bricks as possible and never shut down the klin. However, in this scenario, what could happen if there was a significant fall in sales ocasionally or for
a long time?
According to the method of evaluation described before, we would follow making bricks, but at the same time, the company would be generating a huge amount of inventory, that could even threaten the viability of the company itself.
It's necessary to find an evaluation method that provides for measuring the system's performance as a whole, instead of each department.
dilluns, 20 de gener del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 53
El pare d'en Guillem era més vell que el seu avi. Cóm pot ser?
Pista: Alternativament es pot tenir una àvia més jove que la pròpia mare.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 52)
L'avió estava aturat en la pista d'un aeroport situat a 1500 metres sobre el nivell del mar.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 53
El padre de Guillermo era más viejo que su abuelo. ¿Cómo puede ser?
Pista: Alternativamente se puede tener una abuela más joven que la propia madre.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 52)
El avión estaba parado en la pista de un aeropuerto situado a 1500 metros sobre el nivel del mar.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 53
William's father was older than his grandfather. How can it be?
Clue: Alternatively, is possible for someone to have a grandmother younger than his mother.
Answer to the exercise of last week (#52)
The aeroplane was landed in an airport placed at 1500 meteres above sea level
Pista: Alternativament es pot tenir una àvia més jove que la pròpia mare.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 52)
L'avió estava aturat en la pista d'un aeroport situat a 1500 metres sobre el nivell del mar.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 53
El padre de Guillermo era más viejo que su abuelo. ¿Cómo puede ser?
Pista: Alternativamente se puede tener una abuela más joven que la propia madre.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 52)
El avión estaba parado en la pista de un aeropuerto situado a 1500 metros sobre el nivel del mar.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 53
William's father was older than his grandfather. How can it be?
Clue: Alternatively, is possible for someone to have a grandmother younger than his mother.
Answer to the exercise of last week (#52)
The aeroplane was landed in an airport placed at 1500 meteres above sea level
Principis de la Teoria de les Limitacions (3)
Seguint amb el que deia la setmana passada: Si la millora del rendiment d'una organització depén de l'element que és la limitació del sistema, com el mesurem? Cóm l'avaluem? Quina implicació té la manera en que estem acostumats a mesurar-ho?
Generalment mesurem els resultats de l'empresa assignant costos a cada un dels departaments o recursos i intentant que aquests costos disminueixin, alhora que la productivitat de cada departament sigui la màxima. Però, segons els conceptes de la Teoria de les Limitacions, només guanyarem si incrementem la productivitat del factor limitant.
Aleshores, qualsevol reducció dels costos en qualsevol departament o element serà bona? Ho anirem analitzant en properes entrades.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (3)
Siguiendo con lo que decía la semana pasada: Si la mejora del rendimiento de una organización depende del elemento que es la limitación del sistema, ¿cómo lo medimos? ¿cómo lo evaluamos? ¿Qué implicación tiene la manera en que estamos acostumbrados a medirlo?
Generalmente medimos los resultados de la empresa asignando costes a cada uno de los departamentos o recursos e intentando que éstos costes disminuyan, al mismo tiempo que la productividad de cada departamento sea la máxima. Pero, según los conceptos de la Teoría de las Limitaciones, solo ganaremos si incrementamos la productividad del factor limitante.
Por tanto, ¿cualquier reducción de los costes en cualquier departamento o elemento será buena? Lo iremos analizando en las próximas entradas.
Principles of Theory of Constraints (3)
Continuing what I said last week: If improved performance of an organization depends on the element that is the constraint of the system, how is it measured? How we evaluate it? What does this mean in the way that we used to measure it?
Generally we measure the results of the company assigning costs to each department or resources trying to reduce these costs, while productivity of each department tries to be maximum. But according to the concepts of the Theory of Constraints only we win if we increase productivity of constraint factor.
Therefore, any reduction of costs in any department or item will be good? We will analyze it in future posts.
Generalment mesurem els resultats de l'empresa assignant costos a cada un dels departaments o recursos i intentant que aquests costos disminueixin, alhora que la productivitat de cada departament sigui la màxima. Però, segons els conceptes de la Teoria de les Limitacions, només guanyarem si incrementem la productivitat del factor limitant.
Aleshores, qualsevol reducció dels costos en qualsevol departament o element serà bona? Ho anirem analitzant en properes entrades.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (3)
Siguiendo con lo que decía la semana pasada: Si la mejora del rendimiento de una organización depende del elemento que es la limitación del sistema, ¿cómo lo medimos? ¿cómo lo evaluamos? ¿Qué implicación tiene la manera en que estamos acostumbrados a medirlo?
Generalmente medimos los resultados de la empresa asignando costes a cada uno de los departamentos o recursos e intentando que éstos costes disminuyan, al mismo tiempo que la productividad de cada departamento sea la máxima. Pero, según los conceptos de la Teoría de las Limitaciones, solo ganaremos si incrementamos la productividad del factor limitante.
Por tanto, ¿cualquier reducción de los costes en cualquier departamento o elemento será buena? Lo iremos analizando en las próximas entradas.
Principles of Theory of Constraints (3)
Continuing what I said last week: If improved performance of an organization depends on the element that is the constraint of the system, how is it measured? How we evaluate it? What does this mean in the way that we used to measure it?
Generally we measure the results of the company assigning costs to each department or resources trying to reduce these costs, while productivity of each department tries to be maximum. But according to the concepts of the Theory of Constraints only we win if we increase productivity of constraint factor.
Therefore, any reduction of costs in any department or item will be good? We will analyze it in future posts.
dilluns, 13 de gener del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 52
Un home que no portava paracaigudes va saltar d'un avió. Va caure sobre un terreny dur, però no va resultar ferit. Cóm va poder ser?
Pista: L'avió estava a 1500 metres sobre el nivell del mar. L'home era normal i no tenia res especial.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº51)
El noi era fill d'ella.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 52
Un hombre que no llevaba paracaídas, saltó de un avión. Cayó sobre un terreno duro, pero no resultó herido. ¿Cómo pudo ser?
Pista: El avión estaba a 1500 metros sobre el nivel del mar. El hombre era normal y no tenía nada especial.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº51)
El chico era hijo de ella.
Weekly exercise of Lateral Thinking #52
A man without a parachute jumped from an aeroplane. He fell upon hard ground, but he wasn't hurt. How could that be?
Clue: The aeroplane was at 1500 meters above sea level. The man was normal and hadn't anything special.
Answer to the exercise of last week (#51)
The guy was her son.
Pista: L'avió estava a 1500 metres sobre el nivell del mar. L'home era normal i no tenia res especial.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº51)
El noi era fill d'ella.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 52
Un hombre que no llevaba paracaídas, saltó de un avión. Cayó sobre un terreno duro, pero no resultó herido. ¿Cómo pudo ser?
Pista: El avión estaba a 1500 metros sobre el nivel del mar. El hombre era normal y no tenía nada especial.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº51)
El chico era hijo de ella.
Weekly exercise of Lateral Thinking #52
A man without a parachute jumped from an aeroplane. He fell upon hard ground, but he wasn't hurt. How could that be?
Clue: The aeroplane was at 1500 meters above sea level. The man was normal and hadn't anything special.
Answer to the exercise of last week (#51)
The guy was her son.
Principis de la Teoria de les Limitacions (2)
Com deia en l'entrada de la setmana passada, en les organitzacions o empreses, el resultat de la millora global no és igual a la suma de les millores locals.
Una primera conseqüència d'aquest principi és: Per assolir un increment de millora de tot el sistema, hem d'aconseguir millorar l'àrea, el recurs o la política interna que, en aquell moment, sigui la limitació del sistema.
En els entorns de producció, la limitació pot ser un recurs amb una capacitat limitada o una regla organitzativa. En entorns diferents, com poden ser l'àrea de vendes o marketing, generalment la limitació és una política interna que ha definit la pròpia direcció de l'organització.
Per tant, molt sovint la possibilitat de millorar el rendiment o efectivitat d'una organització, depén bàsicament d'ella mateixa. No és una causa externa. En aquests casos la possibilitat de millorar depén de la capacitat dels seus integrants per pensar lògica i creativament i, sobretot, de la seva capacitat per vèncer els diferents nivells de resistència al canvi, que són un component natural del comportament humà.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (2)
Como decía en la entrada de la semana pasada, en las organizaciones o empresas, el resultado de la mejora global no es igual a la suma de las mejoras locales.
Una primera consecuencia de este principio es: Para conseguir un incremento de mejora de todo el sistema, hemos de conseguir mejorar el área, el recurso o la política interna que, en aquel momento, sea la limitación del sistema.
En los entornos de producción, la limitación puede ser un recurso con capacidad limitada o una regla organizativa. En entornos diferentes, como pueden ser el área de ventas o marketing, generalmente la limitación es una política interna que ha definido la propia dirección de la organización.
Por tanto, frecuentemente la posibilidad de mejorar el rendimiento o efectividad de una organización, depende básicamente de ella misma. No es una causa externa. En estos casos la posibilidad de mejorar depende de la capacidad de sus miembros para pensar lógica y creativamente y, sobretodo, de su capacidad para vencer los diferentes niveles de resistencia al cambio, que son un componente natural del comportamiento humano.
Principles of Theory of Constraints (2)
As I posted last week, in companies or organizations, the results of global improvement are not equal to the sum of local improvements.
A first consequence of this principle is: To increase improvement in the overall system, we have to improve the area, resource or internal policy which, at that moment, could be the system's constraint.
In production environments, the constraint can be a resource with restricted capacity or a organizational rule. In other environments, such as the Sales or Marketing departments, in general the constraint is an internal policy that has been established by the Board itself.
Therefore, often the possibility of improving the performance or effectivity of an organization depends basically on the organization itself. It is not an external cause. In these cases the possibility of improving depends on the ability of their members to think logically and creatively and, above all, of their capability to conquer the different levels of resistance to change, which are natural components of human behaviour.
Una primera conseqüència d'aquest principi és: Per assolir un increment de millora de tot el sistema, hem d'aconseguir millorar l'àrea, el recurs o la política interna que, en aquell moment, sigui la limitació del sistema.
En els entorns de producció, la limitació pot ser un recurs amb una capacitat limitada o una regla organitzativa. En entorns diferents, com poden ser l'àrea de vendes o marketing, generalment la limitació és una política interna que ha definit la pròpia direcció de l'organització.
Per tant, molt sovint la possibilitat de millorar el rendiment o efectivitat d'una organització, depén bàsicament d'ella mateixa. No és una causa externa. En aquests casos la possibilitat de millorar depén de la capacitat dels seus integrants per pensar lògica i creativament i, sobretot, de la seva capacitat per vèncer els diferents nivells de resistència al canvi, que són un component natural del comportament humà.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (2)
Como decía en la entrada de la semana pasada, en las organizaciones o empresas, el resultado de la mejora global no es igual a la suma de las mejoras locales.
Una primera consecuencia de este principio es: Para conseguir un incremento de mejora de todo el sistema, hemos de conseguir mejorar el área, el recurso o la política interna que, en aquel momento, sea la limitación del sistema.
En los entornos de producción, la limitación puede ser un recurso con capacidad limitada o una regla organizativa. En entornos diferentes, como pueden ser el área de ventas o marketing, generalmente la limitación es una política interna que ha definido la propia dirección de la organización.
Por tanto, frecuentemente la posibilidad de mejorar el rendimiento o efectividad de una organización, depende básicamente de ella misma. No es una causa externa. En estos casos la posibilidad de mejorar depende de la capacidad de sus miembros para pensar lógica y creativamente y, sobretodo, de su capacidad para vencer los diferentes niveles de resistencia al cambio, que son un componente natural del comportamiento humano.
Principles of Theory of Constraints (2)
As I posted last week, in companies or organizations, the results of global improvement are not equal to the sum of local improvements.
A first consequence of this principle is: To increase improvement in the overall system, we have to improve the area, resource or internal policy which, at that moment, could be the system's constraint.
In production environments, the constraint can be a resource with restricted capacity or a organizational rule. In other environments, such as the Sales or Marketing departments, in general the constraint is an internal policy that has been established by the Board itself.
Therefore, often the possibility of improving the performance or effectivity of an organization depends basically on the organization itself. It is not an external cause. In these cases the possibility of improving depends on the ability of their members to think logically and creatively and, above all, of their capability to conquer the different levels of resistance to change, which are natural components of human behaviour.
dilluns, 6 de gener del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº51
Un home i la seva germana estaven comprant, quan ell va dir: Aquell noi d'allà és el meu nebot. La germana va respondre: Cert, però no és nebot meu. Cóm pot ser?
Pista: Són germans normals i l'explicació és molt senzilla
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº50)
Els dos formaven parella en un partit de dobles
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº51
Un hombre y su hermana estaban haciendo compras, cuando él dijo: Aquel chico de allí es mi sobrino. La hermana respondió: Cierto, pero no lo es mío. ¿Como puede ser?
Pista: Son hermanos normales y la explicación es muy sencilla.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº50)
Los dos formaban pareja en un partido de dobles.
Weekly exercise of Lateral Thinking #51
A man and his sister were shopping when he said: That guy there is my nephew. The sister replied: True, but he is not my nephew. How it can be?
Clue: They are normal brothers and the explanation is very simple.
Answer to the exercise of last week (#50)
The two men were couple in a doubles match.
Pista: Són germans normals i l'explicació és molt senzilla
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº50)
Els dos formaven parella en un partit de dobles
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº51
Un hombre y su hermana estaban haciendo compras, cuando él dijo: Aquel chico de allí es mi sobrino. La hermana respondió: Cierto, pero no lo es mío. ¿Como puede ser?
Pista: Son hermanos normales y la explicación es muy sencilla.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº50)
Los dos formaban pareja en un partido de dobles.
Weekly exercise of Lateral Thinking #51
A man and his sister were shopping when he said: That guy there is my nephew. The sister replied: True, but he is not my nephew. How it can be?
Clue: They are normal brothers and the explanation is very simple.
Answer to the exercise of last week (#50)
The two men were couple in a doubles match.
Principis de la Teoria de les Limitacions (1)
En aquesta primera entrada del 2014, vull exposar un dels principis bàsics de la Teoria de les Limitacions. És el principi de no equivalència entre l'òptim global i els òptims locals.
En un context de relacions o processos depenents entre ells, la suma de les millores locals no equival al resultat de la millora local.
Per explicar-ho molt senzillament, si en una empresa que té la seva limitació en la producció, per exemple 100 unitats de producte en un temps determinat, per molt que millorem el sistema logístic i el transport sigui més ràpid o eficient, no tindrem una millora equivalent en el resultat global de l'empresa. Seguirem tenint el resultat corresponent a les 100 unitats de producte.
La importància d'aquest principi és molt gran, tal com veurem en els propers comentaris.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (1)
En esta primera entrada del 2014, expongo uno de los principios básicos de la Teoría de las Limitaciones. Es el principio de no equivalencia entre el óptimo global y los óptimos locales.
En un contexto de relaciones o procesos dependientes entre ellos, la suma de las mejoras locales no equivale al resultado de la mejora global.
Para explicarlo de forma muy sencilla, si en una empresa que tiene su limitación en la producción, por ejemplo 100 unidades de producto en un tiempo determinado, por mucho que mejoremos el sistema logístico y el transporte sea más rápido o eficiente, no tendremos una mejora equivalente en el resultado global de la empresa. Seguiremos teniendo el resultado correspondiente a las 100 unidades de producto.
La importancia de este principio es muy grande, tal como veremos en los próximos comentarios.
Principles of Theory of Constraints (1)
In this first post of 2014, I presented one of the basic principles of the Theory of Constraints. It is the principle of non-equivalence between the global optimum and local optimizations.
In the context of relationships or processes dependent on each other, the sum of the local improvements is not equivalent to the result of global improvement.
To explain it very simply, we can analyze this example:if a company has his constraint in production, for example 100 units of product in a given time, still they improve the system logistics and transportation faster and efficient, it will hav not an equivalent improvement in the overall results of the company. These will be still the result corresponding to 100 units of product.
The importance of this principle is great, as we shall see in next comments.
En un context de relacions o processos depenents entre ells, la suma de les millores locals no equival al resultat de la millora local.
Per explicar-ho molt senzillament, si en una empresa que té la seva limitació en la producció, per exemple 100 unitats de producte en un temps determinat, per molt que millorem el sistema logístic i el transport sigui més ràpid o eficient, no tindrem una millora equivalent en el resultat global de l'empresa. Seguirem tenint el resultat corresponent a les 100 unitats de producte.
La importància d'aquest principi és molt gran, tal com veurem en els propers comentaris.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (1)
En esta primera entrada del 2014, expongo uno de los principios básicos de la Teoría de las Limitaciones. Es el principio de no equivalencia entre el óptimo global y los óptimos locales.
En un contexto de relaciones o procesos dependientes entre ellos, la suma de las mejoras locales no equivale al resultado de la mejora global.
Para explicarlo de forma muy sencilla, si en una empresa que tiene su limitación en la producción, por ejemplo 100 unidades de producto en un tiempo determinado, por mucho que mejoremos el sistema logístico y el transporte sea más rápido o eficiente, no tendremos una mejora equivalente en el resultado global de la empresa. Seguiremos teniendo el resultado correspondiente a las 100 unidades de producto.
La importancia de este principio es muy grande, tal como veremos en los próximos comentarios.
Principles of Theory of Constraints (1)
In this first post of 2014, I presented one of the basic principles of the Theory of Constraints. It is the principle of non-equivalence between the global optimum and local optimizations.
In the context of relationships or processes dependent on each other, the sum of the local improvements is not equivalent to the result of global improvement.
To explain it very simply, we can analyze this example:if a company has his constraint in production, for example 100 units of product in a given time, still they improve the system logistics and transportation faster and efficient, it will hav not an equivalent improvement in the overall results of the company. These will be still the result corresponding to 100 units of product.
The importance of this principle is great, as we shall see in next comments.
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