Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 95

Una papallona va cuaure i un home va prendre mal. Quina raó pot haver?

Pista: La papallona no era viva, era una imitació de plàstic i servia de senyal d'advertència.

Resposta al'exercici de la setmana anterior (nº 94)
No hi va haver lluna plena. Els mesos de gener i març en van tenir dues cada un. És un fenòmen natural molt rar.




Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 95
Una mariposa cayó y un hombre se hizo daño. ¿Qué razón puede haber?

Pista: la mariposa no era viva, era una imitación de plástico  y servía de señal de advertencia.

Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 94)
No hubo luna llena. Los meses de enero y marzo tuvieron dos cada uno. Es un fenómeno natural extremadamente raro.




Weekly exercise of Lateral Thinking # 95
A butterfly felt down and a man had several injuries. What could be the reason?

Clue. The butterfly wasn't alive, it was a plastic imitation and was a warning signal.

Answer to exercise of previous week (# 94)
There wasn't a full noon that month. In January and March there were two full moons each. It is a extremely natural rare phenomenon.

Un procés de millora contínua

Tot directiu està immers en una gran quantitat de problemes, o en el que alguns en poden dir oportunitats. Tots tendim a concentrar-nos en prendre les accions correctores que sabem cóm prendre. No ens concentrem necessàriament en els problemes que hem de corregir i en les accions que es necessiten per corregir-los. Per tant, si un procés de millora contínua ha de ser efectiu, primer de tot, hem de saber "Què canviar".
Dit d'una altra manera, la primera habilitat que ha de tenir un directiu és la capacitat de saber trobar els problemes centrals, aquells problemes que, una vegada corregits, tindran un gran impacte, en lloc d'anar saltant d'un problema trivial a un altre, confonent-nos pensant que estem fent bé la nostra feina.
Però, una vegada hem identificat un problema central, hem de ser curosos en no caure en la trampa de pensar en "Cóm canviar". Primer hem de clarificar, i per a nosaltres mateixos, "A què volem canviar". Si no ho fem així, la identificació del problema central ens pot portar al caos.
Una vegada sabem quina és la solució, i només aleshores, ens podem encarar amb la qüestió més complicada de "Cóm provocar el canvi".




Un proceso de mejora continua.

Todo directivo está inmerso en una gran cantidad de problemas, o en lo que algunos llaman oportunidades. Todos tendemos a concentrarnos en tomar las decisiones que sabemos tomar. No nos concentramos  necesariamente en los problemas que hemos de corregir y en las acciones que se necesitan para corregirlos. Por tanto, si un proceso de mejora continua ha de ser efectivo, primero de todo, hemos de saber "Qué cambiar".
Dicho de otra manera, la primera habilidad que ha de tener un directivo es la capacidad de saber encontrar los problemas centrales, aquellos problemas que, una vez resueltos, tendrán un gran impacto, en lugar de ir saltando de un problema trivial a otro, pensando confundidos que estamos haciendo bien nuestro trabajo. Pero, una vez hemos identificado un problema central, hemos de ser cuidadosos en no caer en la trampa de pensar en "Cómo cambiar". Primero hemos de clarificar, y para nosotros mismos, "A qué queremos cambiar". Si no lo hacermos así, la identificación del problema central nos puede llevar al caos.
Una vez sabemos cual es la solución, y sólo entonces, nos podemos enfrentar con el reto más difícil de "Cómo provocar el cambio".




A process of ongoing improvement

Every manager is overwhelmed with problems, or as some would call it opportunities. We all tend to concentrate on taking corrective actions that we know to take, not necessarily concentrating on the problems we should correct and the actions needed to correct those problems. Thus, if a process of ongoing improvement is to be effective, we must first of all find "What to Change".
In other words, the first ability that we must require from a manager is the ability to pinpoint the core problems, those problems that, once corrected, will have a major impact, rather than drifting from one small problem to another, fooling ourselves into thinking that we are doing our job. But once a core problem has been identified, we should be careful not to fall into the trap of immediately struggling with the question of "How to cause the change". We musy first clarify to ourselves "To what to change to".  Otherwise the identification of core problems will only lead to chaos.
Once the solution is known, and only then,  are we facing to most difficult question of "How to cause the change".

Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 94

Què va passar en el mes de febrer de 1866 i no tornarà a passar fins d'aqui uns dos milions i mig d'anys?

Pista: Va ser una cosa clarament visible, de causes naturals i va faltar una cosa que es dona tots els mesos.

Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 93)
La Filomena era una gansa que va ser succionada per un dels reactors i va fer que s'estrellés l'avió poc abans d'enlairar-se




Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 94
¿Qué pasó en el mes de febrero de 1866 y no volverá a pasar hasta dentro de unos dos millones y medio de años?

Pista: Fue una cosa claramente visible, de causas naturales, y faltó una cosa que se da todos los meses.

Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 93)
Filomena era una gansa que fue succionada por uno de los reactores cusando la caída del avión poco después de elevarse.




Weekly exercise of Lateral Thinking #94
What happened in February 1866 and will only happen again in about two and a half million years?

Clue: It was clearly visible, due to natural causes and one thing that happens every month was missing.

Answer to exercise of previous week (#93)
Filomena was a goose that was sucked into the jet's reactor, causing a crash just after the departure.

Mètode científic de verbalització de la intuïció

Cóm sentim que el que sabem intuïtivament és correcte? Cóm ho podem verbalitzar?

El primer pas és reconèixer que cada sistema es crea per a un propòsit. Per tant, cada acció que faci qualsevol part de l'organització s'ha de jutjar pel seu impacte sobre el propòsit global. Això implica que, abans que tractem de millorar qualsevol secció d'un sistema, primer hem de definir la meta global del sistema; i les mesures que ens permetin jutjar l'impacte de qualsevol subsistema i qualsevol decisió local sobre aquesta meta global.
Però, cóm diferenciar entre les poques coses que són realment importants de les moltes que són accessòries? La clau radica en el reconeixement de l'important valor que tenen les limitacions del sistema. Una limitació d'un sistema no és res més que tots entenem quan diem: Qualsevol cosa que limiti a un sistema per aconseguir un rendiment més gran respecte a la seva meta global. Per convertir això en un procediment útil, el que hem de fer es veure en que està construïda la nostra realitat. En la nostra realitat, qualsevol sistema té molt poques limitacions, i al mateix temps, almenys n'ha de tenir una. Tenint en compte això el mètode és intuïtivament evident:

Primer pas.    Identificar les limitacions del sistema.
Segon pas.    Decidir cóm explotar les limitacions del sistema.
Tercer pas.    Subordinar tota la resta a la decisió anterior.
Quart pas.     Elevar les limitacions del sistema.
Cinquè pas.   Si en els passos anteriors es trenca una limitació, tornar al primer pas, sense permetre que la inèrcia causi una limitació del sistema.




Método científico de verbalización de la intuición

¿Cómo sentinos que lo que sabemos intuitivamente es correcto? ¿ Cómo lo podemos verbalizar?

El primer paso es reconocer que cada sistema se crea con un propósito. Por lo tanto, cada acción que haga cualquier parte de la organización se ha de juzgar por su impacto sobre el propósito global. Esto implica  que, antes de tratar de mejorar cualquier sección de un sistema, primero hemos de definir la meta global del sistema; i las medidas que nos permitan  juzgar el impacto de cualquier subsistema i cualquier decisión local sobre esta meta global.
Pero, ¿Cómo diferenciar entre las pocas cosas que son realmente importantes de las muchas que son accesorias? La clave radica en el reconocimiento del importante valor que tienen las limitaciones del sistema. Una limitación de un sistema es sencillamente lo que todos entendemos cuando decimos; Cualquier cosa que limite a un sistema para conseguir  un rendimiento más grande respecto a su meta global. Para convertir esto en un procedimiento útil, lo que hemos de hacer es ver como está construida nuestra realidad. En nuestra realidad, cualquier sistema tiene muy pocas limitaciones y, al mismo tiempo, al menos ha de tener una. Teniendo en cuento esto, el método es intuitivamente evidente.

Primer paso.     Identificar las limitaciones del sistema.
Segundo paso.  Decidir como explotar las limitaciones del sistema.
Tercer paso.     Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
Cuarto paso.    Elevar las limitaciones del sistema.
Quinto paso.    Si en los pasos anteriores se rompe una limitación, volver al primer paso, sin permitir que la inercia cause una limitación del sistema.




Scientific method to verbalize the intuition

How do we listen to what we intuitively know to be right? How do we go about verbalizing it?

The first step is to recognize that every system was built for a purpose. Thus, every action taken by any part of the organization should be judged by its impact on the overall purpose. This implies that, before we can deal with the improvement of any section of a system, we must first define the system's global goal, and the measurements that will enable us to judge the impact of any subsystem and any local decision, on this global goal.
But, how to sort out the importance few from the trivial many? The key lies in the recognition of the important role of the system's constraints. A system's constraint is nothing more  than what we all feel to be expressed by these words: Anything that limits a system from achieving higher performance versus its goal. To turn this into a workable procedure, we just have to come to terms with the way in which our reality is constructed. In our reality any system has very few constraints and, at the same time, any system in realitymust have at least one constraint. Now, the method is intuitively obvious:

First step.      Identify the system's constraints.
Second step.  Decide how to exploit the system's constraints.
Third step.     Subordinate everything else to the above decision.
Fourth step.   Elevate the system's constraints.
Fifth step.      If in the previous steps a constraint has been broken, go back to step 1, but do not allow inertia to cause a system's constraint.

Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 93

Quan la Filomena va entrar en l'avió, va causar la seva pròpia mort i la de dues-centes persones. Tanmateix, mai la van inculpar ni fer responsable de les seves accions. Quina pot ser la raó?

Pista: La Filomena va ocasionar un fallo mecànic en l'avió que era un jet.

Resposta a l'exercici de la setmana prèvia (nº 92)
L'home que va aixecar el mocador era l'àrbitre en un duel a mort.




Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 93

Cuando Filomena entró en el avión causó su propia muerte y la de doscientas personas. Sin embargo nunca se la inculpó, ni se le hizo responsable de sus acciones. ¿Cúal puede ser la razón?

Pista: Filomena ocasionó un fallo mecánico en el avión, que era un jet.

Respuesta al ejercicio de la semana previa (nº 92)
El hombre que levantó el pañuelo era el árbitro de un duelo a muerte.




Weekly exercise of Lateral Thinking # 93

When Filomena entered in the aircraft, she caused her own death and also that oftwo hundrer people. However, she was never accused or considered guilty for her actions. What could be the reason?

Clue: Filomena caused a mechanical failure in the aircraft , which was a jet.

Answer to exercise of previous week (#92)
The man who raised the handkerchief was the referee in a duel.

Verbalitzar la nostra intuïció

Subestimem enormement la nostra intuïció. Intuïtivament sabem quins són els problemes reals, fins i tot, sabem les solucions. En el que desafortunadament no s'insistirà prou, és en la gran importància de verbalitzar la nostra pròpia intuïció. Mentre no aprenguem a expressar-la en paraules, no només serem incapaços de convèncer als altres, tampoc serem capaços de convèncer-nos a nosaltres mateixos de que el que sabem és correcte. Si no ens preocupem de verbalitzar la nostra intuïció, podem acabar fent el contrari del que creiem.




Verbalizar nuestra intuición

Subestimamos enormemente nuestra intuición. Intuitívamente conocemos los problemas reales, incluso, sabemos las soluciones En lo que desgraciadamente no se insistirá lo suficiente, es en la gran importancia de verbalizar nuestra propia intuición. Mientras no aprendamos a expresarla en palabras, no sólo seremos incapaces de convencer a los demás, tampoco seremos capaces de convencernos a nosotros mismos de que lo que sabemos es correcto. Si no nos preocupamos de verbalizar nuestra intuición, podemos acabar haciendo lo contrario de lo que creemos.




To verbalize our intuition.

We grossly underestimate our intuition. Intuitively we do know the real problems, we even know the solutions. What is unfortunately not emphasized enough, is the vast importance of verbalizing our own intuition. As long as we will not verbalize our intuition, as long as we do not learn to cast it clearly into words, not only will we be unable to convince others, we will not even be able to convince ourselves of what we already know to be right. If we don't bother to verbalize our intuition, we ourselves will do the opposite of what we believe in.