COMENTARIS SOBRE ORGANITZACIONS (6)

L'últim tipus d'estructura organitzativa, segons Mintzberg, és l'Adhocràcia. La innovació sofisticada, una de les condicions de supervivència de les empreses i organitzacions actuals, necessita una configuració estructural molt diferent a les anteriors, ja explicades en les darreres entrades. Ha de ser capaç de combinar experts provinents de diferents camps per formar equips de projectes AD HOC que funcionin sense impediments. A aquesta estructura se l'anomena Adhocràcia. 

En l'Adhocràcia es disposa d'una estructura summament orgànica amb una escassa formalització del comportament; una elevada especialització horitzontal del lloc basada en una preparació formal; una tendència a agrupar als especialistes en unitats funcionals en el que correspon a assumptes interns, però desplegant-los en petits equips de projectes formats basant-se en el mercat per a la realització del seu treball: un ús de dispositius d'enllaç per fomentar l'adaptació mútua -elprincipal mecanisme de coordinació- dins i entre aquests equips; i una descentralització selectiva cap i dins dels mateixos, que estan situats en diferents punts de l'organització, constituint diferents combinacions de directius de línia i experts d'staff i d'operacions.

 Com que innovar significa trencar amb les pautes establertes, l'organització innovadora -com és l'adhocràrica- no pot comptar amb cap forma de normalització per a la seva coordinació. L'estructura de l'adhocràcia ha de ser flexible, autorenovadora, orgànica. De totes les configuracions estructurals, l'adhocràcia és la que menys respecta els principis clàssics de gestió, especialment la unitat de comandament. L'adhocràcia ha de contractar i conferir poder a experts, professionals dels quals els coneixements i habilitats han estat desenvolupats a fons en programes de preparació. A diferència de la burocràcia professional, l'adhocràcia no pot recòrrer per a la seva coordinació, a les habilitats normalitzades d'aquests experts, ja que això conduiria a la normalització en lloc de la innovació. El que ha de fer és concebre els coneixements i habilitats existents com bases, a partir de les quals, poder construir altres de nous. L'adhocràcia ha de transgredir els límits de l'especialització i la diferenciació convencionals. En les adhocràcies, els diferents especialistes han de reunir les seves forces en equips multidisciplinars, cada un dels quals es forma al voltant d'un projecte d'innovació determinat.

En l'adhocràcia hi ha una distribució força ecuànime del poder en totes les seves parts. El poder de decisió està distribuït entre directius i no directius en tots els nivells de la jerarquia, segons la naturalesa de les decisions que s'hagin de prendre. No hi ha ningú en l'adhocràcia que monopolitzi el poder a fí d'innovar. Els directius es converteixen en membres funcionals dels equips de projectes, amb la responsabilitat especial d'aconseguir la coordinació entre els mateixos.

En el cas de la formulació d'estratègies, aquestes es van formulant implícitament per les decisions que es van prenent. Els alts directius en l'àpex estratègic no dediquen gaire temps a la formulació d'estratègies, però si a les batalles que sorgeixen en torn de les eleccions estratègiques i en la gestió de moltes altres anomalies provinents de totes les parts d'aquestes estructures fluides. Els alts directius també tendeixen a dedicar molt temps al control de monitorització dels projectes. Però potser el rol més important de la direcció general en l'adhocràcia sigui el d'enllaç amb l'entorn extern.

L'adhocràcia és l'única estructura possible per als que creuen en una major democràcia amb menys burocràcia.

Minipausa

Per problemes de viatge a l'estranger i moltes dificultats de connexió, els propers dies 16 i 23 d'octubre no podré pujar les entrades de cada dilluns. Reempendré l'activitat el proper 30 d'octubre.  Salut!

COMENTARIS SBRE ORGANITGZACIONS (5)

El quart tipus d'estructura organitzacional, segons Minzberg, és la Forma Divisional. És una estructura formada per una sèrie d'entitats autònomes acoplades mitjançant una estructura administrativa central. En aquest tipus, més que persones o professionals com a membres del nucli d'operacions, són unitats de la línia mitja, anomenades divisions. Generalment a l'administració que les acobla se l'anomena seu central. Aquest tipus d'organització es dona molt en el sector privat de l'economia industrialitzada.

En la seva estructura bàsica es tendeix a l'agrupació a base del mercat per a les unitats de la part superior de la línia mitja. La dispersió (i duplicació) de les funcions operatives minimitza la interdependència entre divisions, de manera que cada una d'elles pot funcionar com entitat semiautònoma, sense necessitat de coordinar-se amb les altres. El número -gran o petit- de divisions queden agrupades pel comandament de la seu central, és a dir, que en la forma divisional l'àmbit de control de l'àpex estratègic pot ser força ampli. La forma divisional requereix una descentralització de tipus paral·lel, vertical i limitat. En general, la seu central permet que les divisions gaudeixin d'una autonomia quasi completa per prendre les seves pròpies decisions, controlant després el resultat de les mateixes.

El principal mecanisme de coordinació en la forma divisional és la normalització dels resultats, i el paràmetre de disseny central, el sistema de control del rendiment.

La forma divisional produeix els seus millors resultats amb estructures de burocràcia maquinal en les seves divisions, fins i tot, va obligant a les mateixes a que adoptin aquesta forma, independentment de quines siguin les seves tendències naturals. Cada divisió ha de tractar-se com un sol sistema integrat amb un sol conjunt consistent d'objectius. Aquests objectius han de ser operatius, és a dir, han de prestar-se a mesures quantitatives de control del rendiment.

El fluxes de comunicació i de decisió de la forma divisional reflecteixen un fet molt important: existeix una clara divisió del treball entre la seu central i les divisions. La comunicació entre ambdues està restringida i sol ser de naturalesa formal, limitada principalment a la transmisió de normes de rendiment cap a les divisions, i dels resultats corresponents cap a la seu central. Aquesta es complementa amb els intercanvis personals entre directius d'ambdòs nivells, però aquests també estan curosament limitats. Si hi ha massa coneixement detallat en la seu central, pot fomentar-se la intromissió en les decisions de les divisions, la qual cosa resulta contraproduent per a la funció mateixa de la descentralització, és a dir, per a l'autonomia de les divisions.

Tècnicament, la divisionalització només és possible quan el sistema tècnic de l'organització pot ser eficientment separat formant segments, un per cada divisió.

La forma divisional és idònia per als entorns que no són ni molt complexes ni molt dinàmics, que són de fet els mateixos que es presten a acollir a les burocràcies maquinals. La forma divisional és la reacció estructural pròpia d'una burocràcia maquinal integrada, que funcioni en un entorn simple i estable (generalment sense enormes economies d'escala) i que hagi diversificat en la dimensió horitzontal els seus serveis o línies de productes.

COMENTARIS SOBRE ORGANITZACIONS (4)

El tercer tipus d'estructura organitzativa segons la classificació de Mintzberg, és el de la burocràcia professional. En aquestes classificacions, el concepte burocràcia s'entén com un sistema en el que el treball d'operacions sol ser estable, donant lloc a un comportament predictible o "normalitzat". Però alhora és també complex, i per tant, ha de ser controlat pels operaris que el realitzen. Per això, l'organització recorre a un mecanisme de coordinació que permet la normalització al mateix temps que la descentralització: la normalització de les habilitats. Així sorgeix la burocràcia professional, freqüent en universitats, centres sanitaris, escolars, empreses públiques o artesanals i molts altres sectors.

Les normes de la burocràcia professional sorgeixen per regla general fora de la pròpia estructura, en les associacions autogestionades que reuneixen als professionals amb els seus col·legues d'altres burocràcies professionals. Aquest tipus de burocràcia fa èmfasi en l'autoritat de naturalesa professional (el poder de l'expert)

En la burocràcia professional, la persona té dues tasques bàsiques: 1) categoritzar la necessitat del client d'acord amb una contingència, indicant així el programa normatiu que s'haurà d'utilitzar -tasca anomenada "diagnòstic" i 2) aplicar o executar aquest programa.. Al ser categoritzats els clients en relació als especialistes funcionals que els atenen, l'estructura de la burocràcia professional esdevé, a la vegada, funcional i basada en el mercat.

El nucli d'operacions constitueix la part central de la burocràcia professional. L'única altra part plenament elaborada és l'staff de recolzament, encara que aquest es dedica en primer lloc a servir al nucli d'operacions. La burocràcia professional és una estructura summament descentralitzada, tant en la dimensió vertical com en la horitzontal. Els professionals no només controlen el seu propi treball, sinó també desitjen un control efectiu de les decisions administratives que els afecten.

El que sorgeix, sovint, en aquesta estructura són jerarquies administratives paral·leles: una democràtica, ascendent, per als professionals, i una altra amb forma de burocràcia maquinal, descendent, per a l'staff de recolzament.

Respecte a la formulació d'estratègies, la seva noció perd en gran mesura el seu sentit en la burocràcia professional. En aquestes estructures, les estratègies solen ser les dels professionals individuals de l'organització, així com les de les associacions professionals situades fora de la mateixa. Es pot dir que les estratègies pròpies de la burocràcia professional representen l'efecte acumulatiu en el transcurs del temps dels projectes o "les iniciatives" estratègiques, que els seus membres aconsegueixen defensar per que s'adoptin.

La burocràcia professional resulta singular entre les cinc configuracions estructurals, almenys per satisfer dues de les necessitats primordials de les persones actuals. És democràtica, difonent el seu poder directament entre els treballadors (almenys entre els que són "professionals") i els hi proporciona una extensa autonomia, alliberant-los fins i tot, de la necessitat de coordinar-se estretament amb els seus col·legues, sense les pressions i polítiques que això implica. D'altra banda, l'autonomia permet que els professionals perfeccionin les seves habilitats sense sofrir interferències. Però aquestes característiques de democràcia i autonomia poden originar els principals problemes d'aquestes organitzacions. Hi ha problemes de coordinació: 

La normalització de les habilitats és com a màxim un mecanisme de coordinació poc estricte, incapaç de fer front a les múltiples necessitats que sorgeixen en una burocràcia professional.

I hi ha també problemes de llibertat d'acció. Com que no tots els professionals són iguals de competents i responsables, l'estructura de la buroocràcia professional no pot fer front fàcilment als professionals imcompetents o inconscients. La llibertat d'acció no només permet que alguns professionals facin cas omís dels seus clients; també estimula a molts perquè es desentenguin de les necessitats de l'organització.

 Finalment, també es poden produir problemes d'innovació. A l'igual que la buracràcia maquinal, la burocràcia professional és una estructura inflexible, adequada per la producció dels seus resultats normalitzats, però inadequada per adaptar-se a la producció d'altres de nous.