Una agència oferia avaluacions de personalitat basant-se en la grafologia. Cóm s'ho va fer un client per demostrar que els resultats eren poc fiables?
Pista: Es va sotmetre a tests grafològics. A partir dels resultats va demostrar que no eren fiables.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 98)
Va col·locar el full de diari per sota d'una porta. Així, aquesta separava als dos nens.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 99
Una agencia ofrecía evaluaciones de personalidad basandose en la grafología. ¿Cómo se las arregló un cliente para demostrar que los resultados eran poco fiables?
Pista: Se sometió a tests grafológicos. A partir de los resultados demostró que éstos no eran fiables.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 98)
Colocó la hoja debajo de una puerta. Así la puerta separaba a los dos niños.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 99
An agency offered personality evaluations based on handwriting tests. How did a customer to prove that the results were unreliable?
Clue: He made several handwriting tests and, based on the results, proved their unreliability.
Answer to exercise of previous week (# 98)
She placed the sheet of newspaper under the door, so that the door separated each one from the other.
dilluns, 23 de febrer del 2015
Cóm inventar solucions clares (2)
L'origen del mètode d'Evaporació de Núvols es deriva de l'essència de dos conceptes àmpliament acceptats. El primer pertany a l'àmbit de les creences. "Només estem limitats per nosaltres mateixos". El segon és més pràctic: "No es pot guardar un pastís i menjar-se'l a la vegada".
Aquestes dues frases semblen ser contradictòries. Però el simple fet que s'accepten àmpliament indica que les dues són vàlides. La segona frase és senzillament una vívida descripció de l'existència de solucions de compromís. La primera indica, molt probablement, que quan ens enfrontem a una situació que requereix un compromís, sempre hi ha una solució factible que no implica el compromís. El que hem de fer és trobar aquesta solució. Cóm ho podem fer sistemàticament?
Potser la millor manera de començar és utilitzant una tercera frase que també s'accepta àmpliament: "Defineix un problema de forma precisa i ja tens la mitat de la solució". Segur que tots hem comprovat la validesa d'això, alguna vegada, al llarg de la nostra vida.
Tanmateix, hi ha una petita dificultat; ens adonem de la validesa d'aquesta frase, en general, només quan hem trobat la solució. Només aleshores, en retrospectiva, reconeixem que el pas més decisiu per arribar a la solució, ha sigut realment el pas on hem definit amb precisió el problema. Però, cóm podem estar segurs que hem definit el problema de forma precisa abans d'haver arribat a la solució?
Ho continuarem en la pròxima entrada.
Cómo inventar soluciones claras (2)
El origen del método de Evaporación de la Nube se deriva de la esencia de dos conceptos ámpliamente aceptados. El primero pertenece al ámbito de las creencias. "Solo estamos limitados por nosotros mismos". El segundo es más práctico: "No se puede guardar un pastel y comerselo a la vez".
Estas dos frases parecen ser contradictorias. Pero el simple hecho de que se acepten ámplianmente indica que las dos son válidas. La segunda frase es sencillamente una vívida descripción de la existencia de soluciones de compromiso. La primera indica, muy probablemente, que cuando nos enfrentamos a una situación que requiere un compromiso, siempre hay una solución factible que no implica el compromiso. Lo que hemos de hacer es encontrar esta solución. ¿Cómo lo podemos hacer de forma sistemática?
Quizás la mejor manera de empezar es utilizando una tercera frase que también es aceptada ámpliamente: "Define un problema de forma precisa y ya tienes la mitad de la solución". Seguro que todos hemos comprobado la validez de esto, alguna vez, a lo largo de nuestra vida.
Sin embargo, hay una pequeña dificultad, nos damos cuenta de la validez de esta frase, en general, sólo cuando hemos encontrado la solución. Sólo entonces, en retrospectiva, reconocemos que el paso más decisivo para llegar a la solución, ha sido realmente el paso en donde hemos definido con precisión el problema. Pero, ¿Cómo podemos estar seguros que hemos definido con precisión el problema antes de haber llegado a la solución?
Continuaremos el tema en la próxima entrada.
How to invent simple solutions (2)
The origin of the Evaporation Clouds method stems from the essence of two broadly accepted sentences.The first one belongs to field of believes. "We are limiting only by ourselves" and the second which is regarded to be more practical. "You cannot have your cake and eat it too." These two sentences seem to be in contradiction. But the mere fact that they are so widely accepted indicates that both are valid. The second sentence is just a vivid description of the existence of compromising solutions. The first one probably indicates that, whenever we face a situation which requires a compromise, there is always a simple solution that does not involve compromise. We just have to find it.
How can we systematically find such solutions?
Maybe the best place to start is by utilizing a third sentence, which is also very widely accepted: "Define a problem precisely and you are halfway to a solution". Each one of us has most probably verified the validity of the last sentence more than once in our life.
Nevertheless there is one small difficulty, when do we usually realize the validity of the above sentence, only when we've already found the solution. Only then, in hindsight, do we recognize that the most decisive step in reaching a solution was actually the step where we precisely defined the problem. But, how can we be sure that we have defined a problem precisely before having reached the solution?
We will continue it in the next post.
Aquestes dues frases semblen ser contradictòries. Però el simple fet que s'accepten àmpliament indica que les dues són vàlides. La segona frase és senzillament una vívida descripció de l'existència de solucions de compromís. La primera indica, molt probablement, que quan ens enfrontem a una situació que requereix un compromís, sempre hi ha una solució factible que no implica el compromís. El que hem de fer és trobar aquesta solució. Cóm ho podem fer sistemàticament?
Potser la millor manera de començar és utilitzant una tercera frase que també s'accepta àmpliament: "Defineix un problema de forma precisa i ja tens la mitat de la solució". Segur que tots hem comprovat la validesa d'això, alguna vegada, al llarg de la nostra vida.
Tanmateix, hi ha una petita dificultat; ens adonem de la validesa d'aquesta frase, en general, només quan hem trobat la solució. Només aleshores, en retrospectiva, reconeixem que el pas més decisiu per arribar a la solució, ha sigut realment el pas on hem definit amb precisió el problema. Però, cóm podem estar segurs que hem definit el problema de forma precisa abans d'haver arribat a la solució?
Ho continuarem en la pròxima entrada.
Cómo inventar soluciones claras (2)
El origen del método de Evaporación de la Nube se deriva de la esencia de dos conceptos ámpliamente aceptados. El primero pertenece al ámbito de las creencias. "Solo estamos limitados por nosotros mismos". El segundo es más práctico: "No se puede guardar un pastel y comerselo a la vez".
Estas dos frases parecen ser contradictorias. Pero el simple hecho de que se acepten ámplianmente indica que las dos son válidas. La segunda frase es sencillamente una vívida descripción de la existencia de soluciones de compromiso. La primera indica, muy probablemente, que cuando nos enfrentamos a una situación que requiere un compromiso, siempre hay una solución factible que no implica el compromiso. Lo que hemos de hacer es encontrar esta solución. ¿Cómo lo podemos hacer de forma sistemática?
Quizás la mejor manera de empezar es utilizando una tercera frase que también es aceptada ámpliamente: "Define un problema de forma precisa y ya tienes la mitad de la solución". Seguro que todos hemos comprobado la validez de esto, alguna vez, a lo largo de nuestra vida.
Sin embargo, hay una pequeña dificultad, nos damos cuenta de la validez de esta frase, en general, sólo cuando hemos encontrado la solución. Sólo entonces, en retrospectiva, reconocemos que el paso más decisivo para llegar a la solución, ha sido realmente el paso en donde hemos definido con precisión el problema. Pero, ¿Cómo podemos estar seguros que hemos definido con precisión el problema antes de haber llegado a la solución?
Continuaremos el tema en la próxima entrada.
How to invent simple solutions (2)
The origin of the Evaporation Clouds method stems from the essence of two broadly accepted sentences.The first one belongs to field of believes. "We are limiting only by ourselves" and the second which is regarded to be more practical. "You cannot have your cake and eat it too." These two sentences seem to be in contradiction. But the mere fact that they are so widely accepted indicates that both are valid. The second sentence is just a vivid description of the existence of compromising solutions. The first one probably indicates that, whenever we face a situation which requires a compromise, there is always a simple solution that does not involve compromise. We just have to find it.
How can we systematically find such solutions?
Maybe the best place to start is by utilizing a third sentence, which is also very widely accepted: "Define a problem precisely and you are halfway to a solution". Each one of us has most probably verified the validity of the last sentence more than once in our life.
Nevertheless there is one small difficulty, when do we usually realize the validity of the above sentence, only when we've already found the solution. Only then, in hindsight, do we recognize that the most decisive step in reaching a solution was actually the step where we precisely defined the problem. But, how can we be sure that we have defined a problem precisely before having reached the solution?
We will continue it in the next post.
dilluns, 16 de febrer del 2015
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 98
En Jim i en Joe estaven barallant-se. La seva mare els va castigar a estar de peu sobre una mateixa fulla de diari fins que es tranquil·litzessin i estiguessin en pau. La mare els hi va imposar el càstig de forma que no es poguessin tocar l'un a l'altre. Cóm s'ho va fer?
Pista: Els nens eren normals i tenien 7 i 8 anys d'edat. Van estar sobre la fulla de paper i no es podien tocar ni veure si no es movien del lloc.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 97)
El sr Jones es va casar amb la Susan el 1820. La Susan va morir el 1830. La seva germana Mary es va convertir en vídua quan en Jones es va morir el 1850. Per tant, en Jones es va casar amb la germana de la seva vídua.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 98
Jim y Joe se estaban peleando. Su madre los castigó a estar de pie sobre una misma hoja de diario hasta que se tranquilizaran e hicieran las paces. La madre les impuso el castigo de forma que no se pudieran tocar el uno al otro. ¿Cómo lo hizo?
Pista: Los niños eran normales i tenían 7 y 8 años. Estuvieron sobre la hoja de diario y no se podían tocar ni ver si no se movían de su posición.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 97)
El señor Jones se casó con Susan el 1820. Susan murió en 1830. Su hermana Mary se convirtió en viuda cuando Jones murió en 1850. Por tanto, Jones se casó con la hermana de su viuda.
Weekly exercise of Lateral Thinking #98
Jim and Joe were fighting together. Their mother punished them by making them stand on the same sheet of newspaper until they accepted to be calm and peaceful. The mother imposed this punishment in such a way that they could not touch each other. How could she do it?
Clue: The children were normal and 7 and 8 years old, They stood on the same sheet of newspaper and couldn't touch or see each other without leaving their position.
Answer to exercise of previous week (# 97)
Mr Jones was married with Susan in 1820. Susan died in 1830. Mary became a widow when Jones died in 1850. So, in 1820 Jones was married with the sister of his widow.
Pista: Els nens eren normals i tenien 7 i 8 anys d'edat. Van estar sobre la fulla de paper i no es podien tocar ni veure si no es movien del lloc.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 97)
El sr Jones es va casar amb la Susan el 1820. La Susan va morir el 1830. La seva germana Mary es va convertir en vídua quan en Jones es va morir el 1850. Per tant, en Jones es va casar amb la germana de la seva vídua.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 98
Jim y Joe se estaban peleando. Su madre los castigó a estar de pie sobre una misma hoja de diario hasta que se tranquilizaran e hicieran las paces. La madre les impuso el castigo de forma que no se pudieran tocar el uno al otro. ¿Cómo lo hizo?
Pista: Los niños eran normales i tenían 7 y 8 años. Estuvieron sobre la hoja de diario y no se podían tocar ni ver si no se movían de su posición.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 97)
El señor Jones se casó con Susan el 1820. Susan murió en 1830. Su hermana Mary se convirtió en viuda cuando Jones murió en 1850. Por tanto, Jones se casó con la hermana de su viuda.
Weekly exercise of Lateral Thinking #98
Jim and Joe were fighting together. Their mother punished them by making them stand on the same sheet of newspaper until they accepted to be calm and peaceful. The mother imposed this punishment in such a way that they could not touch each other. How could she do it?
Clue: The children were normal and 7 and 8 years old, They stood on the same sheet of newspaper and couldn't touch or see each other without leaving their position.
Answer to exercise of previous week (# 97)
Mr Jones was married with Susan in 1820. Susan died in 1830. Mary became a widow when Jones died in 1850. So, in 1820 Jones was married with the sister of his widow.
Com inventar solucions clares (1)
L'obstacle més gran per trobar solucions clares o pràctiques és el fet que la gent ja té en ment les solucions "acceptades". Recordem que estem analitzant problemes arrel o crònics, que a més a més són típics. És a dir, han existit de forma crònica per molt temps (potser anys). Això ens demostra que les solucions percebudes són insuficients, si no fos així, ja faria temps que hauríem resolt el problema arrel.
Està clar que és inherent a la nostra manera natural de fer, el fet que sempre que pensem en quelcom que ja coneixem, no ens preocupem en repensar la situació com si fos nova. Per tant, quan volem induir a la gent a inventar, primer els hem de convèncer que les solucions "acceptades" són falses, ja que si no ho accepten, no pensaran més enllà i senzillament les recitaran de nou.
Tampoc és inusual que les solucions "acceptades", que no funcionen!, siguin solucions de compromís. En general, quan ens enfrontem a un problema central, resulta que intuïtivament el coneixem bé -encara que no necessàriament estigui ben verbalitzat- i que ja s'han establert solucions de compromís en un inútil intent de solucionar el problema. Motivar a la gent a inventar solucions clares requereix que els fem sortir de les vies del compromís i els guiem cap l'enfocament de reexaminar els fonaments del sistema, per tal de trobar el mínim número de canvis necessaris per crear un entorn en el que el problema no existeixi. Goldratt anomena aquest mètode com el mètode de "Evaporació de núvols". Al assumir que un problema central es pot descriure com un gran núvol, aleshores aquest mètode ens permet fer que la causa del problema no existeixi, en lloc de solucionar mitjançant el compromís, els efectes del problema.
Cómo inventar soluciones sencillas (1)
El obstáculo más grande para encontrar soluciones claras o prácticas es el hecho que la gente ya tiene en mente las soluciones "aceptadas". Recordemos que estamos analizando problemas raíz o crónicos, que además son típicos. Es decir, han existido de forma crónica durante mucho tiempo (quizás años). Esto nos demuestra que las soluciones percibidas son insuficientes, si no fuera así, ya haría tiempo que habríamos resuelto el problema central.
Es evidente que es inherente a nuestra manera natural de hacer, el hecho de que siempre que pensamos en algo que ya conocemos, no nos preocupamos de repensar la situación como si fuera nueva. Por lo tanto, cuando queremos inducir a la gente a inventar, primero la hemos de convencer de que las soluciones "aceptadas" son falsas, ya que de otra manera, no pensaran más allá y sencillamente las recitaran de nuevo.
Tampoco es inusual que las soluciones "aceptadas" ¡que no funcionan! sean soluciones de compromiso. En general, cuando nos enfrentamos a un problema central, resulta que intuitivamente lo conocemos bien -aunque no necesariamente esté bien verbalizado- y que ya se han establecido soluciones de compromiso en un inútil intento de solucionar el problema. Motivar a la gente a inventar soluciones claras requiere que los hagamos salir de los caminos del compromiso y guiarlos hacia el enfoque de reexaminar las bases del sistema, para intentar encontrar el mínimo número de cambios necesarios para crear un entorno donde el problema no exista. Goldratt denomina este método como el método de "evaparación de la nube". Al asumir que un problema central se puede describir como una gran nube, este método nos permite hacer que la causa del problema no exista, en lugar de sólo solucionar los efectos del problema mediante compromisos.
How to invent simple solutions (1)
The major obstacle to find simple and practical solutions is the fact that people usually already have in their minds the "accepted" solutions. But remember, we are dealing with core problems and tipically core problems. They have been in existence within our environment for many time (probably years). This provides us with the best indication that the perceived solutions are insufficient, otherwise the core problem would have already been solved.
It is clear that inherently to the nature of human beings that, as long as we think that we already know, we don't bother to rethink the situation. Thus, whenever we want to induce people to invent, we must first convince them that the "accepted" solutions are false, otherwise they will not think, they will just quote these again.
It's not unusual that the "accepted" solutions, which do not work!, are solutions of compromise. In general, whenever a core problem is confronted, it turns out that the core problem was already intuitively very well known -even though not necessarily well verbalized- and already compromising solutions were implemented un a futile attempt to solve the problem. Inducing people to invent simple solutions requires that we steer them away from the avenues of compromise and towards the avenues of re-examining the foundations of the system, in order to find the minimum number of changes needed to create an environment in which the problem simply can no exist. Goldratt calls this method the "Evaporating Clouds" method ,assuming that a core problem can be described as a big cloud, then this method strives not to solve the problem (compromise) but to cause the problem not to exist.
Està clar que és inherent a la nostra manera natural de fer, el fet que sempre que pensem en quelcom que ja coneixem, no ens preocupem en repensar la situació com si fos nova. Per tant, quan volem induir a la gent a inventar, primer els hem de convèncer que les solucions "acceptades" són falses, ja que si no ho accepten, no pensaran més enllà i senzillament les recitaran de nou.
Tampoc és inusual que les solucions "acceptades", que no funcionen!, siguin solucions de compromís. En general, quan ens enfrontem a un problema central, resulta que intuïtivament el coneixem bé -encara que no necessàriament estigui ben verbalitzat- i que ja s'han establert solucions de compromís en un inútil intent de solucionar el problema. Motivar a la gent a inventar solucions clares requereix que els fem sortir de les vies del compromís i els guiem cap l'enfocament de reexaminar els fonaments del sistema, per tal de trobar el mínim número de canvis necessaris per crear un entorn en el que el problema no existeixi. Goldratt anomena aquest mètode com el mètode de "Evaporació de núvols". Al assumir que un problema central es pot descriure com un gran núvol, aleshores aquest mètode ens permet fer que la causa del problema no existeixi, en lloc de solucionar mitjançant el compromís, els efectes del problema.
Cómo inventar soluciones sencillas (1)
El obstáculo más grande para encontrar soluciones claras o prácticas es el hecho que la gente ya tiene en mente las soluciones "aceptadas". Recordemos que estamos analizando problemas raíz o crónicos, que además son típicos. Es decir, han existido de forma crónica durante mucho tiempo (quizás años). Esto nos demuestra que las soluciones percibidas son insuficientes, si no fuera así, ya haría tiempo que habríamos resuelto el problema central.
Es evidente que es inherente a nuestra manera natural de hacer, el hecho de que siempre que pensamos en algo que ya conocemos, no nos preocupamos de repensar la situación como si fuera nueva. Por lo tanto, cuando queremos inducir a la gente a inventar, primero la hemos de convencer de que las soluciones "aceptadas" son falsas, ya que de otra manera, no pensaran más allá y sencillamente las recitaran de nuevo.
Tampoco es inusual que las soluciones "aceptadas" ¡que no funcionan! sean soluciones de compromiso. En general, cuando nos enfrentamos a un problema central, resulta que intuitivamente lo conocemos bien -aunque no necesariamente esté bien verbalizado- y que ya se han establecido soluciones de compromiso en un inútil intento de solucionar el problema. Motivar a la gente a inventar soluciones claras requiere que los hagamos salir de los caminos del compromiso y guiarlos hacia el enfoque de reexaminar las bases del sistema, para intentar encontrar el mínimo número de cambios necesarios para crear un entorno donde el problema no exista. Goldratt denomina este método como el método de "evaparación de la nube". Al asumir que un problema central se puede describir como una gran nube, este método nos permite hacer que la causa del problema no exista, en lugar de sólo solucionar los efectos del problema mediante compromisos.
How to invent simple solutions (1)
The major obstacle to find simple and practical solutions is the fact that people usually already have in their minds the "accepted" solutions. But remember, we are dealing with core problems and tipically core problems. They have been in existence within our environment for many time (probably years). This provides us with the best indication that the perceived solutions are insufficient, otherwise the core problem would have already been solved.
It is clear that inherently to the nature of human beings that, as long as we think that we already know, we don't bother to rethink the situation. Thus, whenever we want to induce people to invent, we must first convince them that the "accepted" solutions are false, otherwise they will not think, they will just quote these again.
It's not unusual that the "accepted" solutions, which do not work!, are solutions of compromise. In general, whenever a core problem is confronted, it turns out that the core problem was already intuitively very well known -even though not necessarily well verbalized- and already compromising solutions were implemented un a futile attempt to solve the problem. Inducing people to invent simple solutions requires that we steer them away from the avenues of compromise and towards the avenues of re-examining the foundations of the system, in order to find the minimum number of changes needed to create an environment in which the problem simply can no exist. Goldratt calls this method the "Evaporating Clouds" method ,assuming that a core problem can be described as a big cloud, then this method strives not to solve the problem (compromise) but to cause the problem not to exist.
dilluns, 9 de febrer del 2015
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 97
El diari va informar que el senyor Jones s'havia casat amb la germana de la seva vídua. Cóm pot ser?
Pista: Es va casar legalment.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 96)
L'home va fer un salt d'esquí
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 97
El diario informó que el señor Jones se había casado con la hermana de su viuda. ¿Cómo puede ser?
Pista: Se casó legalmente.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 96)
El hombre hizo un salto de esquí.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 97
The newspaper reported that Mr. Jones was married with the sister of his widow. How could that be?
Clue: Mr. Jones was married legally
Answer to exercise of previuos week (# 96)
He made a ski jump.
Pista: Es va casar legalment.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 96)
L'home va fer un salt d'esquí
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 97
El diario informó que el señor Jones se había casado con la hermana de su viuda. ¿Cómo puede ser?
Pista: Se casó legalmente.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 96)
El hombre hizo un salto de esquí.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 97
The newspaper reported that Mr. Jones was married with the sister of his widow. How could that be?
Clue: Mr. Jones was married legally
Answer to exercise of previuos week (# 96)
He made a ski jump.
TOC i el mètode científic
La ciència evoluciona mitjançant tres etapes. Aquestes són: Classificació, Correlació i proves d'Efecte - Causa - Efecte.
Les dues primeres centren el seu interès en la pregunta "Cóm?". En l'etapa de l'anàlisi Efecte - Causa - Efecte, el centre d'interès és la pregunta "Per què?". Per això, l'etapa més important, la que ens capacita a arribar més lluny, la més potent ja que ens permet crear coses, és aquesta etapa de provar Efecte - Causa - Efecte.
Quan apliquem aquest mètode i la gent diu: "Això és sentit comú", és el millor elogi que ens poden fer respecte a la lògica del nostre pensament. Vol dir que hem assolit una explicació molt clara en relació al mètode lògic d'aquest procés Efecte - Causa - Efecte.
Al utilitzar aquest mètode, intentem explicar l'existència de molts efectes naturals a partir d'un mínim número de suposicions o hipòtesis. De fet, aquest mètode ens permet identificar les limitacions dels sistemes.
TOC y el método científico.
La ciencia evoluciona por medio de tres etapas. Son: Clasificación, Correlación y pruebas Efecto - Causa - Efecto.
Las dos primeras centran su interés en la pregunta "¿Cómo?". En la etapa del análisis Efecto - Causa - Efecto, el centro de interés es la pregunta "¿Porqué?" Por eso, la etapa más importante, la que nos capacita llegar más lejos, la más potente ya que nos permite crear cosas, es esta etapa de probar Efecto - Causa - Efecto.
Cuando aplicamos este método y la gente nos dice. "Esto es sentido común", nos estan haciendo el mejor elogio respecto a la lógica de nuestro pensamiento. Quiere decir que hemos conseguido dar una explicación muy clara en relación al método lógico de este proceso Efecto - Causa - Efecto.
Al utilizar este método, intentamos explicar la existencia de muchos efectos naturales a partir de un mínimo número de suposiciones o hipótesis. De hecho, este método nos permite identificar las limitaciones de los sistemas.
TOC and the scientific method
The three distinct stages that every science has gone through are: Classification, Correlation, and Effect - Cause - Effect.
In the first two stages the question "How?" is the center of interest. The stage Effect - Cause - Effect puts the center in the question "Why?".Thus, the most important stage, the one that is by far more powerful because it enables us to create things is the stage of Effect - cause - effect.
When we apply this, and the people says: "It is common sense", it's the better praise for our logical derivation. We have raised a very clear explanation about the logical method of prove Effect - Cause - Effect.
In using this method we strive to explain the existence of many natural effects by postulating a minimum number of assumptions or hypothesis. In fact, this method allow us to identify the system's constraints.
Les dues primeres centren el seu interès en la pregunta "Cóm?". En l'etapa de l'anàlisi Efecte - Causa - Efecte, el centre d'interès és la pregunta "Per què?". Per això, l'etapa més important, la que ens capacita a arribar més lluny, la més potent ja que ens permet crear coses, és aquesta etapa de provar Efecte - Causa - Efecte.
Quan apliquem aquest mètode i la gent diu: "Això és sentit comú", és el millor elogi que ens poden fer respecte a la lògica del nostre pensament. Vol dir que hem assolit una explicació molt clara en relació al mètode lògic d'aquest procés Efecte - Causa - Efecte.
Al utilitzar aquest mètode, intentem explicar l'existència de molts efectes naturals a partir d'un mínim número de suposicions o hipòtesis. De fet, aquest mètode ens permet identificar les limitacions dels sistemes.
TOC y el método científico.
La ciencia evoluciona por medio de tres etapas. Son: Clasificación, Correlación y pruebas Efecto - Causa - Efecto.
Las dos primeras centran su interés en la pregunta "¿Cómo?". En la etapa del análisis Efecto - Causa - Efecto, el centro de interés es la pregunta "¿Porqué?" Por eso, la etapa más importante, la que nos capacita llegar más lejos, la más potente ya que nos permite crear cosas, es esta etapa de probar Efecto - Causa - Efecto.
Cuando aplicamos este método y la gente nos dice. "Esto es sentido común", nos estan haciendo el mejor elogio respecto a la lógica de nuestro pensamiento. Quiere decir que hemos conseguido dar una explicación muy clara en relación al método lógico de este proceso Efecto - Causa - Efecto.
Al utilizar este método, intentamos explicar la existencia de muchos efectos naturales a partir de un mínimo número de suposiciones o hipótesis. De hecho, este método nos permite identificar las limitaciones de los sistemas.
TOC and the scientific method
The three distinct stages that every science has gone through are: Classification, Correlation, and Effect - Cause - Effect.
In the first two stages the question "How?" is the center of interest. The stage Effect - Cause - Effect puts the center in the question "Why?".Thus, the most important stage, the one that is by far more powerful because it enables us to create things is the stage of Effect - cause - effect.
When we apply this, and the people says: "It is common sense", it's the better praise for our logical derivation. We have raised a very clear explanation about the logical method of prove Effect - Cause - Effect.
In using this method we strive to explain the existence of many natural effects by postulating a minimum number of assumptions or hypothesis. In fact, this method allow us to identify the system's constraints.
dilluns, 2 de febrer del 2015
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 96
Un home va fer un salt de 50 metres, només amb el seu propi impuls. Va cure sense cap problema ni es va fer cap mal. Quina pot ser l'explicació?
Pista: Era un atleta. El que va fer no és infreqüent en un cert tipus d'esport.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 95)
La papellona estava col·locada en una gran porta de vidre per indicar precisament l'existència de la porta. Quan va caure, un home que anava a entrar, va xocar i es va fer mal.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 96
Un hombre hizo un salto de 50 metros, solo con su propio impulso. Cayó sin ningún problema y no se hizo daño. ¿Cúal puede ser la explicación?
Pista: Era un atleta. Lo que hizo no es infrecuente en un cierto tipo de deporte.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 95)
La mariposa estaba colocada en una gran puerta de vidrio precisamente su existencia. Cuando cayó, un hombre que iba a entrar, chocó con la puerta y se hizo daño.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 96
A man made a jump of 50 meters only using his own impulse. he landed without any problem or damage. How could this be?
Clue: The man was an athlete. It isn't infrequent in a type of sport.
Answer to exercise of previous week (# 95)
The butterfly was placed on a big glass door to indicate the glass' presence. When the butterfly felt, a man that comes on crashed with it and suffered several damages.
Pista: Era un atleta. El que va fer no és infreqüent en un cert tipus d'esport.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 95)
La papellona estava col·locada en una gran porta de vidre per indicar precisament l'existència de la porta. Quan va caure, un home que anava a entrar, va xocar i es va fer mal.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 96
Un hombre hizo un salto de 50 metros, solo con su propio impulso. Cayó sin ningún problema y no se hizo daño. ¿Cúal puede ser la explicación?
Pista: Era un atleta. Lo que hizo no es infrecuente en un cierto tipo de deporte.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 95)
La mariposa estaba colocada en una gran puerta de vidrio precisamente su existencia. Cuando cayó, un hombre que iba a entrar, chocó con la puerta y se hizo daño.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 96
A man made a jump of 50 meters only using his own impulse. he landed without any problem or damage. How could this be?
Clue: The man was an athlete. It isn't infrequent in a type of sport.
Answer to exercise of previous week (# 95)
The butterfly was placed on a big glass door to indicate the glass' presence. When the butterfly felt, a man that comes on crashed with it and suffered several damages.
El procés de canvi
En un procés de millora contínua, les preguntes “Què
Canviar?” i “A Què Canviar?” es poden considerar preguntes tècniques, però
l’última, “Cóm Fer el Canvi?” és clarament de tipus psicològic. En les nostres
organitzacions les polítiques no són un component petit. Quan ens
enfrontem i sobrevivim amb aquestes polítiques, adquirim una comprensió intuitiva profunda
del procés psicològic que hi ha darrera. El que hem de fer és verbalitzar aquest
procés.
En un procés de millora contínua el canvi és una norma
enlloc de ser una excepció. Si el canvi és una millora, hem d’actuar amb molt
mètode en el nostre intent d'aconseguir-lo, ja que sinó és només qüestió de temps que ho deixem
estar i l’organització es torni a estancar.
Per això cal verbalitzar el que ja sabem:
Tota
millora és un canvi
Qualsevol
canvi es percep en major o menor grau com una amenaça a la seguretat actual.
Tenint en compte això, Quin és el resultat inevitable quan
amenacem la seguretat d’algú?
La
resistència emocional!
També sabem que només podem vèncer una emoció amb una emoció
més forta. Per tant, quan intentem induir a algú a trobar una solució per un problema que és del
seu abast o responsabilitat, el primer pas és:
Aconseguir que la persona vegi
el problema com el “seu” problema. Que consideri que és un obstacle que li
impedeix estar millor.
El proceso de cambio.
En un proceso de mejora continua, las preguntas "¿Qué cambiar?" y "¿A qué cambiar?" se pueden considerar preguntas técnicas, pero la última "¿Cómo hacer el cambio?" es claramente de tipo psicológico. En nuestras organizaciones las políticas no son una parte sin importancia. Cuando nos enfrentamos y sobrevivimos a estas políticas, adquirimos una profunda comprensión intuitiva del proceso psicológico que hay detrás. Lo que hemos de hacer es verbalizar este proceso.
En un proceso de mejora continua el cambio es una norma en lugar de ser una excepción. Si el cambio es una mejora, hemos de actuar com mucho método en nuestro intento de conseguirlo, ya que sinó es sólo cuestión de tiempo que abandonemos y la organización se vuelva a estancar. Por ello es necesario verbalizar lo que ya sabemos:
Toda mejora es un cambio
Cualquier cambio se percibe en mayor o menor grado como una amenaza a la seguridad actual.
Teniendo en cuenta lo anteriror, ¿Cúal es el resultado inevitable cuando amenazamos la seguridad de alguien?
¡La resistencia emocional!
También sabemos que sólo podemos vencer una emoción con otra emoción más fuerte. Por tanto, cuando intentamos inducir a alguien a encontrar una solución para un problema que es de su responsabilidad, el primer paso es:
Lograr que la persona ve el problema como "su" problema. Que considere que es un obstáculo que le impide estar mejor.
The process of change
In a process of ongoing improvement the questions of "What to Change?" and "To What to Change?" can be considered to be thecnical questions, but the last one, "How to Cause the Change?" is definitely a psychological one. In our organizations there is generally more than just a little bit of politics. Struggling and surviving these politics gives us a deep intuitive understanding of the psychological processes involved. What we have to do is to verbalize these processes.
In a process of ongoing improvement the change is not an exeption but rather the norm. Where change is ongoing, we must be much more methodological in our approach to the improvement process itself, otherwise it is just a matter of time until we give up and the organization will once again stagnate. For this subject, let's start to verbalize what we already know:
Any improvement is a change
Any change is a more or less perceived threat to security.
Now, what is the unavoidable result when you threaten somebody's security?
Emotional resistance!
Also, we know that we can only overcome emotion with a stronger emotion. Therefore, when we are trying to induce someone to invent a solution, for a problem which is under their control, the first step is:
To get that the problem will be regarded by these people as "their" problem. They have to consider, that the problem is a milestone to have a better situation.
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