Un home va caminar sol durant uns dies en un desert. No portava aigua ni begudes. Tampoc va trobar aigua. Cóm va poder sobreviure?
Pista: No hi va participar cap més criatura.
Respostaa l'exercici de la setmana anterior (nº 88)
El bot era de fusta i aquesta al estar en contacte amb l'aigua es va inflar sellant les filtracions.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 89
Un hombre caminó solo durante unos días en un desierto. No llevaba agua ni bebidas. Tampoco encontró agua. ¿Cómo pudo sobrevivir?
Pista: No participó ninguna criatura en este tiempo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº88)
El bote era de madera y con el contacto con el agua se hinchó y selló las filtraciones.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 89
A man walked alone in a desert for a few days. He didn't have water or drinks. Neither did he find any water. How coud he survive?
Clue: He didn't get any help from anyone.
Answer to exercise of previous week #88
The lifeboat was buid with wood. This swelled in contact with water and thus closed the filtrations.
dilluns, 24 de novembre del 2014
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (7)
Què podem utilitzar com a punt de referència dels dies? Des de quina data podem considerar que un departament està retardant un treball? No sembla molt correcte esperar fins la data de lliurament de la comanda, seria còrrer un risc massa gran. Hem de recordar que ja que les mesures de rendiment local es basen en les desviacions, haurien d'avisar a l'àrea que s'està mesurant, que alguna cosa va malament. Si esperem a una data tan tardana per avisar, tenim garantit el dany. En aquest moment l'únic que podem fer és minimitzar aquests danys. Això no sembla quadrar bé amb la nostra última troballa de realitzar a temps el 100 per cent dels nostres lliuraments. Què hauríem d'escollir com a punt de partida per assenyalar i, per tant, quantificar i començar l'acumulació de les desviacions? Potser, seria una elecció raonable començar a assenyalar-les quan la desviació d'un departament ja hagi provocat una acció correctiva de l'organització. Però potser això no és suficient, pot ser que haguem de començar a comptar abans. Podem dir que, en realitat, s'ha provocat una acció de l'organització molt abans que comencessin les activitats d'acceleració. Ha començat quan, degut a les desviacions, hem començat a fer el seguiment de la situació d'aquest treball.
D'aquí la raó de multiplicar el valor de venda de la tasca pels dies que es manté dins de l'organització abans de ser lliurada.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (7)
¿Qué podemos utilizar como punto de referencia de los días? ¿Desde qué fecha podemos considerar que un departamento está retrsando un trabajo? No parece muy correcto esperar hasta la fecha de entrega del pedido, sería correr un riesgo demasiado alto. Recordemos que ya que las medidas de rendimiento local se basan en las desviaciones, deberíamos avisar al área que se está midiendo, que algo va mal. Si esperamos a una fecha tan tardía para avisar, tenemos garantizado el daño. En este momento lo único que podemos hacer es minimizar estos daños. Esto no parece casar bien con nuestro último descubrimiento de realizar a tiempo el 100% de nuestras entregas. ¿Qué deberíamos escoger como punto de partida para señalar y, por tanto, cuantificar y empezar la acumulación de las desviaciones?
Quizás, sería una elección razonable empezar a señalarlas cuando la desviación de un departamento ya haya provocado una acción correctiva de la organización. Pero quizás esto no es suficiente, quizás debamos empezar a contar antes. Podemos decir que, en realidad, se ha provocado una acción de la organización mucho antes que comenzaran las actividades de aceleración. Ha empezado cuando, debido a las desviaciones, hemos empezado a hacer el seguimiento de la situación de este trabajo.
De aquí la razón de multiplicar el valor de venta de la tarea por los días que se mantiene dentro de la organización antes de ser entregada.
Evaluation of individual performance in the organizations (7)
What are we going to use as a reference point for days-from what date are we going to consider a department as delaying a task? Somehow it doesn't feel right to wait until the order due-date, it looks like doing so is taking a too big a risk; remember, since local performance measurements are based on deviations, it should signal the local area measured, when something is going astray. If we start to signal with red flags only at that late date, the damage is already guaranteed. At that point in time, the only thing left to do is to try to minimize the damage. This does not seem to go hand in hand with our latest awakening that we should supply one hundred percent delivery on time. What should we choose as starting point to signal, and thus to quantify and start accumulation of, deviations?
Perhaps a reasonable choice would be to start signaling when the deviation of a department has already triggered a corrective action of the organization. Maybe this will not be enough. Maybe we should start to count even earlier. We can say that an action of the organization had actually been triggered long before the expediting efforts started. It began when, due to deviations, we started to track the situations of the task.
Therefore, this is the reason to multiply the selling price of the order by the number of days that have passed in the organization until to be delivered.
D'aquí la raó de multiplicar el valor de venda de la tasca pels dies que es manté dins de l'organització abans de ser lliurada.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (7)
¿Qué podemos utilizar como punto de referencia de los días? ¿Desde qué fecha podemos considerar que un departamento está retrsando un trabajo? No parece muy correcto esperar hasta la fecha de entrega del pedido, sería correr un riesgo demasiado alto. Recordemos que ya que las medidas de rendimiento local se basan en las desviaciones, deberíamos avisar al área que se está midiendo, que algo va mal. Si esperamos a una fecha tan tardía para avisar, tenemos garantizado el daño. En este momento lo único que podemos hacer es minimizar estos daños. Esto no parece casar bien con nuestro último descubrimiento de realizar a tiempo el 100% de nuestras entregas. ¿Qué deberíamos escoger como punto de partida para señalar y, por tanto, cuantificar y empezar la acumulación de las desviaciones?
Quizás, sería una elección razonable empezar a señalarlas cuando la desviación de un departamento ya haya provocado una acción correctiva de la organización. Pero quizás esto no es suficiente, quizás debamos empezar a contar antes. Podemos decir que, en realidad, se ha provocado una acción de la organización mucho antes que comenzaran las actividades de aceleración. Ha empezado cuando, debido a las desviaciones, hemos empezado a hacer el seguimiento de la situación de este trabajo.
De aquí la razón de multiplicar el valor de venta de la tarea por los días que se mantiene dentro de la organización antes de ser entregada.
Evaluation of individual performance in the organizations (7)
What are we going to use as a reference point for days-from what date are we going to consider a department as delaying a task? Somehow it doesn't feel right to wait until the order due-date, it looks like doing so is taking a too big a risk; remember, since local performance measurements are based on deviations, it should signal the local area measured, when something is going astray. If we start to signal with red flags only at that late date, the damage is already guaranteed. At that point in time, the only thing left to do is to try to minimize the damage. This does not seem to go hand in hand with our latest awakening that we should supply one hundred percent delivery on time. What should we choose as starting point to signal, and thus to quantify and start accumulation of, deviations?
Perhaps a reasonable choice would be to start signaling when the deviation of a department has already triggered a corrective action of the organization. Maybe this will not be enough. Maybe we should start to count even earlier. We can say that an action of the organization had actually been triggered long before the expediting efforts started. It began when, due to deviations, we started to track the situations of the task.
Therefore, this is the reason to multiply the selling price of the order by the number of days that have passed in the organization until to be delivered.
dilluns, 17 de novembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 88
Un home es va quedar a la deriva en un bot salvavides. Al veure que es filtrava aigua, es va dedicar a anar treient-la amb rapidesa. Després de dos dies es va deixar de preocupar. Perquè no va seguir?
Pista: Aquell dia ni el van rescatar ni va veure cap refugi. El bot era antiquat en el disseny i la construcció.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 87)
Els hi va demanar que indiquessin un substitut per si apareixia qualsevol problema. Va contractar al constructor que va sortir anomenat més vegades.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 88
Un hombre quedó a la deriva en un bote salvavidas. Al ver que se filtraba agua, se dedicó a sacarla con ahinco. Al cabo de dos días dejó de preocuparse. ¿Porqué no siguió?
Pista: Aquel día ni lo rescataron, ni encontro ningún refugio. El bote era anticuado en diseño y construcción.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 87)
Les pidió que indicaran un substituto por si aparecía algún problema. Contrató al que salió nombrado más veces.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 88
A man was left drifting in a lifeboat. Seeing that water was leaking in, he dedicated himself to remove it quickly. Two days later he stopped worrying about it. Why didn't he continue to remove the water?
Clue: That day he wasn't rescued and neither did he see any place to take refuge. The boat was old in design and construction
Answer to exercise of previous week (# 87)
He asked each one to indicate a substitute in case any problem arose. He awarded the contract to the builder who was mentioned the most.
Pista: Aquell dia ni el van rescatar ni va veure cap refugi. El bot era antiquat en el disseny i la construcció.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 87)
Els hi va demanar que indiquessin un substitut per si apareixia qualsevol problema. Va contractar al constructor que va sortir anomenat més vegades.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 88
Un hombre quedó a la deriva en un bote salvavidas. Al ver que se filtraba agua, se dedicó a sacarla con ahinco. Al cabo de dos días dejó de preocuparse. ¿Porqué no siguió?
Pista: Aquel día ni lo rescataron, ni encontro ningún refugio. El bote era anticuado en diseño y construcción.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 87)
Les pidió que indicaran un substituto por si aparecía algún problema. Contrató al que salió nombrado más veces.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 88
A man was left drifting in a lifeboat. Seeing that water was leaking in, he dedicated himself to remove it quickly. Two days later he stopped worrying about it. Why didn't he continue to remove the water?
Clue: That day he wasn't rescued and neither did he see any place to take refuge. The boat was old in design and construction
Answer to exercise of previous week (# 87)
He asked each one to indicate a substitute in case any problem arose. He awarded the contract to the builder who was mentioned the most.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (6)
Podem utilitzar la mateixa tècnica del primer tipus en les seccions d'una organització amb departaments o, fins i tot, recursos individuals?
A nivell de departament, què podem utilitzar com valor en euros? No hi ha cap raó per no seguir utilitzant el preu de venda final de la comanda. Al final, és probable que no poguem lliurar la comanda a temps, degut a la desviació d'aquest departament. Potser, el departament només processa una peça, però en qualsevol cas, quines són les ramificacions reals? Quin és el dany potencial resultant per l'empresa? No és el preu d'aquesta sola peça, és el retard en recaudar el diner de tota la comanda.
Què passa si resulta que dos departaments estan retardant la mateixa comanda, però cada un es retarda en un treball diferent? Perquè no utilitzar el preu de venda total de la comanda en cada un dels departaments? No es tracta de repartir culpes, estem intentant mostrar a cada departament el dany que patirà l'empresa degut a les desviacions del departament. Recordem que no podrem enviar a temps degut a les desviacions de cada departament per separat. Per tant, no introduirem cap distorsió pel fet d'utilitzar el preu total de venda de la comanda en cada departament que estigui retardant el seu lliurament.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (6)
¿Podemos utilizar la misma técnica del primer tipo en las secciones de una organización con departamentos o, incluso, recursos individuales?
A nivel de departamento, ¿qué podemos utilizar como valor en euros? No hay ninguna razón para no seguir utilizando el precio de venta final del pedido. Al final, es probable que no podamos entregar el pedido a tiempo, debido a la desviación de este departamento. Quizás, el departamento sólo procesa una pieza, pero en cualquier caso, ¿cúales son las ramificaciones reales? ¿Cúal es el daño potencial resultante para la empresa? No es el precio sólo de esta pieza, es el retraso en recaudar el dinero de todo el pedido.
¿Qué pasa si resulta que dos departamentos están retrasando el mismo pedido, pero cada uno se retrasa en un trabajo diferente? Porqué no utilizar el precio de venta total del pedido en cada uno de los departamentos? No estamos tratando de repartir culpas, estamos intentando mostrar a cada departaamento el daño que sufrirá la empresa debido a las desviaciones del departamento. Recordemos que no podremos enviar a tiempo debido a las desviaciones de cada departamento por separado. Por tanto, no introduciremos ninguna distorsión por el hecho de utilizar el precio total de venta del pedido en cada departamento que esté retrasando su entrega.
Evaluation of individual performance in the organizations (6)
Can we use the same basic technique for quantifying first-type deviations of sub-sections of an organization, sub-sections like departments or even individual resources?
On a department level, what will we use for the amount of euros? There is no reason not to continue using the selling price of the final order. At the end, it is the order that, due to this department deviation, we are probably not going to ship on time. Perhaps, this department is holding just one part, but what are the real ramifications? What is the resulting potential damage to the company? It's not the price of that single part, it is the delay in collecting the money for the entire order.
What if it turns out that two different departments are holding back the same order, each by being late on a different task? Why don't we use, for each department, the entire selling price of the order? We don't have to share blame, we are trying to signal to each department what damage is going to be incurred to the company due to the department deviations. Let's remember we are not going to ship due to the deviations of each depaartment separately. Thus, no distortion is going to be introducced by using the entire order's selling price for each department that is holding back this same order.
A nivell de departament, què podem utilitzar com valor en euros? No hi ha cap raó per no seguir utilitzant el preu de venda final de la comanda. Al final, és probable que no poguem lliurar la comanda a temps, degut a la desviació d'aquest departament. Potser, el departament només processa una peça, però en qualsevol cas, quines són les ramificacions reals? Quin és el dany potencial resultant per l'empresa? No és el preu d'aquesta sola peça, és el retard en recaudar el diner de tota la comanda.
Què passa si resulta que dos departaments estan retardant la mateixa comanda, però cada un es retarda en un treball diferent? Perquè no utilitzar el preu de venda total de la comanda en cada un dels departaments? No es tracta de repartir culpes, estem intentant mostrar a cada departament el dany que patirà l'empresa degut a les desviacions del departament. Recordem que no podrem enviar a temps degut a les desviacions de cada departament per separat. Per tant, no introduirem cap distorsió pel fet d'utilitzar el preu total de venda de la comanda en cada departament que estigui retardant el seu lliurament.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (6)
¿Podemos utilizar la misma técnica del primer tipo en las secciones de una organización con departamentos o, incluso, recursos individuales?
A nivel de departamento, ¿qué podemos utilizar como valor en euros? No hay ninguna razón para no seguir utilizando el precio de venta final del pedido. Al final, es probable que no podamos entregar el pedido a tiempo, debido a la desviación de este departamento. Quizás, el departamento sólo procesa una pieza, pero en cualquier caso, ¿cúales son las ramificaciones reales? ¿Cúal es el daño potencial resultante para la empresa? No es el precio sólo de esta pieza, es el retraso en recaudar el dinero de todo el pedido.
¿Qué pasa si resulta que dos departamentos están retrasando el mismo pedido, pero cada uno se retrasa en un trabajo diferente? Porqué no utilizar el precio de venta total del pedido en cada uno de los departamentos? No estamos tratando de repartir culpas, estamos intentando mostrar a cada departaamento el daño que sufrirá la empresa debido a las desviaciones del departamento. Recordemos que no podremos enviar a tiempo debido a las desviaciones de cada departamento por separado. Por tanto, no introduciremos ninguna distorsión por el hecho de utilizar el precio total de venta del pedido en cada departamento que esté retrasando su entrega.
Evaluation of individual performance in the organizations (6)
Can we use the same basic technique for quantifying first-type deviations of sub-sections of an organization, sub-sections like departments or even individual resources?
On a department level, what will we use for the amount of euros? There is no reason not to continue using the selling price of the final order. At the end, it is the order that, due to this department deviation, we are probably not going to ship on time. Perhaps, this department is holding just one part, but what are the real ramifications? What is the resulting potential damage to the company? It's not the price of that single part, it is the delay in collecting the money for the entire order.
What if it turns out that two different departments are holding back the same order, each by being late on a different task? Why don't we use, for each department, the entire selling price of the order? We don't have to share blame, we are trying to signal to each department what damage is going to be incurred to the company due to the department deviations. Let's remember we are not going to ship due to the deviations of each depaartment separately. Thus, no distortion is going to be introducced by using the entire order's selling price for each department that is holding back this same order.
dilluns, 10 de novembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº87
Un home volia construir un edifici important. Va rebre moltes propostes de diferents constructors. Cada un va presentar els seus antecedents i va manifestar que era el millor. Tots van presentar el mateix valor total del pressupost. Cóm s'ho va fer per escollir entre ells?
Pista: L'home no tenia experiència ni coneixements de construcció. Volia un constructor confiable en relació a la qualitat i reputació. Es va ajudar en la informació dels que es van presentar.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 86)
L'Antònia va tallar la comunicació mentre parlava. Després va dir que la comunicació s'havia tallat.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 87
Un hombre quería construir un edificio importante. Recibió muchas propuestas de diferentes constructores. Cada uno presentó sus antecedentes y manifestó que era el mejor. Todos presentaron el mismo valor total del presupuesto. ¿Cómo se las arregló para escoger entre ellos?
Pista: El hombre no tenía experiencia ni conocimientos de construcción. Quería un constructor confiable en cuanto a calidad y reputación. Se ayudó de la información de los que se presentaron.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 86)
Antonia cortó la comunicación mientras hablaba. Después dijo que la comunicación se había cortado.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 87
A man wanted to build animportant building. He received a lotof proposals from different constructors. Each one presented his background and claimed to be the best. all offers were for the same amount. How did he choose between them?
Clue: He had neither experience nor knowledge of construction. He wanted a reliable builder in terms of quality and reputation. He based his opinion on information received from the constructors themselves.
Answer to exercise of previous week (# 86)
Antonia cut the call while she was speaking. Later she said that the comunication had been interrupted.
Pista: L'home no tenia experiència ni coneixements de construcció. Volia un constructor confiable en relació a la qualitat i reputació. Es va ajudar en la informació dels que es van presentar.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 86)
L'Antònia va tallar la comunicació mentre parlava. Després va dir que la comunicació s'havia tallat.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 87
Un hombre quería construir un edificio importante. Recibió muchas propuestas de diferentes constructores. Cada uno presentó sus antecedentes y manifestó que era el mejor. Todos presentaron el mismo valor total del presupuesto. ¿Cómo se las arregló para escoger entre ellos?
Pista: El hombre no tenía experiencia ni conocimientos de construcción. Quería un constructor confiable en cuanto a calidad y reputación. Se ayudó de la información de los que se presentaron.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 86)
Antonia cortó la comunicación mientras hablaba. Después dijo que la comunicación se había cortado.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 87
A man wanted to build animportant building. He received a lotof proposals from different constructors. Each one presented his background and claimed to be the best. all offers were for the same amount. How did he choose between them?
Clue: He had neither experience nor knowledge of construction. He wanted a reliable builder in terms of quality and reputation. He based his opinion on information received from the constructors themselves.
Answer to exercise of previous week (# 86)
Antonia cut the call while she was speaking. Later she said that the comunication had been interrupted.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (5)
Considerem tota una fàbrica com la unitat local a mesurar. A nivell de fàbrica, quins són els resultats finals de les desviacions del primer tipus, "no fer el que s'ha de fer?" La resposta és evident: El resultat serà que no lliurarem a temps. Quina és la mesura adequada pels errors en els lliuraments?
Sembla raonable que tinguem en compte, d'alguna manera, el número de dies en que s'ha retardat la comanda. Un retard d'un dia en una comanda no es pot tractar de la mateixa forma que un retard d'un mes.
Una forma lògica de mesurar els retards en les dates requerides de lliurament és la següent: per cada comanda retardada hauríem de multiplicar el valor en euros del seu preu de venda pel número de dies que s'està retardant la comanda. Si sumem les multiplicacions de totes les comandes retardades tindrem una bona mesura de la magnitud de la desviació de la fàbrica respecte a la seva obligació de lliurar les comandes a temps. No és estrany que la unitat resulti ser euros/dia, on els euros reflecteixen els preus de venda i els dies reflecteixen els períodes de retard de les comandes.
Ho continuarem en la propera entrada.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (5)
Consideremos toda una fábrica como la unidad local a medir. a nivel de fábrica, ¿Cuáles son los resultados finales de las desviaciones del primer tipo "No hacer lo que se ha de hacer"? La respuesta es evidente: El resultado será que no entregaremos a tiempo. ¿Cuál es la medida adecuada para los fallos de entrega? Parece razonable que tengamos en cuenta, de alguna manera, el número de días en que se ha retrasado el pedido. Un retraso de un día en un pedido no se puede tratar de la misma forma que un retraso de un mes.
Una forma lógica de medir los retrasos en las fechas requeridas de entrega es la siguiente: Por cada pedido retrasado deberíamos multiplicar el valor en euros de su precio de venta por el número de días que se está retrasando el pedido. Si sumamos las multiplicaciones de todos los pedidos retrasados, tendremos una buena medida de la magnitud de la desviación de la fábrica respecto a su obligación de entregar los pedidos a tiempo. No es extraño que la unidad resulte ser euros /día, donde los euros refejan los precios de venta y los días reflejan los períodos de retraso en los pedidos.
Lo continuaremos en la próxima entrada.
Evaluation of individual performance in the organizations (5)
Let's start by considering the entire plant as the local unit whose execution we wish to measure. On the plant level, what are the end results of deviations of the first type "not doing what was supposed to be done"? The answer is obvious: The result will be not shipping on time. What is a proper measure for missed shipments? It stands to reason that we should take somehow into account the number of days by which the order is already late. Missing an order by one simple day can not be treated in the same way as missing the same order by a whole month.
A logical way to measure missed due-dates is the following: for each past-due order we should multiply the euro amount of its selling value by the number of days the order is already late. Summing the multiplications for all late orders will give us a fair measure of the magnitude of the plant deviation from its obligation to ship orders on time. Not too surprisingly, the unit of measure comes out to be euros/day, where the euros reflect the selling prices and the days reflect the periods by which the orders are late.
We will continue with this in the next post.
Sembla raonable que tinguem en compte, d'alguna manera, el número de dies en que s'ha retardat la comanda. Un retard d'un dia en una comanda no es pot tractar de la mateixa forma que un retard d'un mes.
Una forma lògica de mesurar els retards en les dates requerides de lliurament és la següent: per cada comanda retardada hauríem de multiplicar el valor en euros del seu preu de venda pel número de dies que s'està retardant la comanda. Si sumem les multiplicacions de totes les comandes retardades tindrem una bona mesura de la magnitud de la desviació de la fàbrica respecte a la seva obligació de lliurar les comandes a temps. No és estrany que la unitat resulti ser euros/dia, on els euros reflecteixen els preus de venda i els dies reflecteixen els períodes de retard de les comandes.
Ho continuarem en la propera entrada.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (5)
Consideremos toda una fábrica como la unidad local a medir. a nivel de fábrica, ¿Cuáles son los resultados finales de las desviaciones del primer tipo "No hacer lo que se ha de hacer"? La respuesta es evidente: El resultado será que no entregaremos a tiempo. ¿Cuál es la medida adecuada para los fallos de entrega? Parece razonable que tengamos en cuenta, de alguna manera, el número de días en que se ha retrasado el pedido. Un retraso de un día en un pedido no se puede tratar de la misma forma que un retraso de un mes.
Una forma lógica de medir los retrasos en las fechas requeridas de entrega es la siguiente: Por cada pedido retrasado deberíamos multiplicar el valor en euros de su precio de venta por el número de días que se está retrasando el pedido. Si sumamos las multiplicaciones de todos los pedidos retrasados, tendremos una buena medida de la magnitud de la desviación de la fábrica respecto a su obligación de entregar los pedidos a tiempo. No es extraño que la unidad resulte ser euros /día, donde los euros refejan los precios de venta y los días reflejan los períodos de retraso en los pedidos.
Lo continuaremos en la próxima entrada.
Evaluation of individual performance in the organizations (5)
Let's start by considering the entire plant as the local unit whose execution we wish to measure. On the plant level, what are the end results of deviations of the first type "not doing what was supposed to be done"? The answer is obvious: The result will be not shipping on time. What is a proper measure for missed shipments? It stands to reason that we should take somehow into account the number of days by which the order is already late. Missing an order by one simple day can not be treated in the same way as missing the same order by a whole month.
A logical way to measure missed due-dates is the following: for each past-due order we should multiply the euro amount of its selling value by the number of days the order is already late. Summing the multiplications for all late orders will give us a fair measure of the magnitude of the plant deviation from its obligation to ship orders on time. Not too surprisingly, the unit of measure comes out to be euros/day, where the euros reflect the selling prices and the days reflect the periods by which the orders are late.
We will continue with this in the next post.
dilluns, 3 de novembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 86
L'Antònia estava fent quelcom important quan la va trucar la Zurita, que era incapaç de deixar de parlar. Cóm va poder acabar la trucada l'Antònia, amb rapidesa, sense ofendre a la Zurita?
Pista: L'Antònia no es va inventar cap excusa. Volia que la Zurita pensés que la comunicació s'havia interromput per accident.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 85)
Si ella volia parlar amb la persona que trucava, deia "acabo d'arribar". Si no volia atendre a aquesta persona deia "Just ara me'n haig d'anar".
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 86
Antonia estaba haciendo algo importante cuando la llamó Zurita, que era incapaz de dejar de hablar. ¿Cómo pudo Antonia acabar la llamada con rapidez y sin ofender a Zurita?
Pista: Antonia no se inventó ninguna excusa. Quería que Zurita pensara que la comunicación se había interrumpido por accidente.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 85)
Si ella quería hablar con la persona que llamaba, decía "Justo acabo de llegar". Si no quería atender a esta persona decía "Justo ahora me he de ir".
Weekly exercise of Lateral Thinking # 86
Antonia had a call from Zurita when she was doing something important. Zurita was the sort of person who could not stop speaking. How could Antonia finish the call quickly, without offending Zurita?
Clue: Antonia didn't invent any excuse. She wanted Zurita to think that the comunication had been cut by accident.
Answer to exercise of previous week (#85)
If she wants to talk with the person who is knocking, she says "I've just arrived". If she doesn't want to attend to the person, she says "I'm just leaving".
Pista: L'Antònia no es va inventar cap excusa. Volia que la Zurita pensés que la comunicació s'havia interromput per accident.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 85)
Si ella volia parlar amb la persona que trucava, deia "acabo d'arribar". Si no volia atendre a aquesta persona deia "Just ara me'n haig d'anar".
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 86
Antonia estaba haciendo algo importante cuando la llamó Zurita, que era incapaz de dejar de hablar. ¿Cómo pudo Antonia acabar la llamada con rapidez y sin ofender a Zurita?
Pista: Antonia no se inventó ninguna excusa. Quería que Zurita pensara que la comunicación se había interrumpido por accidente.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 85)
Si ella quería hablar con la persona que llamaba, decía "Justo acabo de llegar". Si no quería atender a esta persona decía "Justo ahora me he de ir".
Weekly exercise of Lateral Thinking # 86
Antonia had a call from Zurita when she was doing something important. Zurita was the sort of person who could not stop speaking. How could Antonia finish the call quickly, without offending Zurita?
Clue: Antonia didn't invent any excuse. She wanted Zurita to think that the comunication had been cut by accident.
Answer to exercise of previous week (#85)
If she wants to talk with the person who is knocking, she says "I've just arrived". If she doesn't want to attend to the person, she says "I'm just leaving".
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (4)
Si tenim en compte que les desviacions són un tipus de passiu, quina pot ser la unitat de mesura d'un passiu? Agafem l'exemple d'un prèstec bancari, que sens dubte és un passiu.
Quan rebem un crèdit d'un banc, l'interès que hem de pagar no és només funció de la quantitat de diners que ens presten. També compta el temps que tindrem el crèdit. La quantitat absoluta de diner que haurem de pagar com interessos és una funció de la multiplicació del diner que ens deixen pel temps que tenim el préstec en el nostre poder. La unitat seria euros per dia.
Poden ser els euros per dia la unitat adequada per a les desviacions? Ho veurem en la pròxima entrada amb un exemple.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (4)
Si tenemos en cuenta que las desviaciones son un tipo de pasivo, ¿Cual puede ser la unidad de medición de un pasivo? Tomemos el ejemplo de un préstamo bancario, que sin duda es un pasivo.
Cuando recibimos un crédito de un banco, el interés que hemos de pagar no es solo función de la cantidad de dinero que nos prestan. También cuenta el tiempo que tendremos el crédito. La cantidad absoluta de dinero que tendremos que pagar como intereses es una función de la multiplicación del dinero que nos dejan por el tiempo que tenemos el préstamo en nuestro poder. La unidad sería euros por día.
¿Pueden ser los euros por día la unidad adecuada para las desviaciones? Lo veremos en la próxima entrada con un ejemplo.
Evaluation of individual performance in the organizations (4)
If we realize than deviations are a type of liability, what could be the unit of measure of liability? Take an example of liability, a loan bank. This is definitely a liability.
When we take a loan from a bank, the interest that we have to pay is not a function merely of the amount of money that we borrow. We also asked how long are we going to hold the loan. The absolute amount of money that we have to pay as interest is a function of the multiplication of money that we borrow, times the length of the period that we are holding the loan. The unit would be euros/day.
Could be euros /day the appropiate unit of measurement for deviations? We will analyze it in the next post with an example.
Quan rebem un crèdit d'un banc, l'interès que hem de pagar no és només funció de la quantitat de diners que ens presten. També compta el temps que tindrem el crèdit. La quantitat absoluta de diner que haurem de pagar com interessos és una funció de la multiplicació del diner que ens deixen pel temps que tenim el préstec en el nostre poder. La unitat seria euros per dia.
Poden ser els euros per dia la unitat adequada per a les desviacions? Ho veurem en la pròxima entrada amb un exemple.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (4)
Si tenemos en cuenta que las desviaciones son un tipo de pasivo, ¿Cual puede ser la unidad de medición de un pasivo? Tomemos el ejemplo de un préstamo bancario, que sin duda es un pasivo.
Cuando recibimos un crédito de un banco, el interés que hemos de pagar no es solo función de la cantidad de dinero que nos prestan. También cuenta el tiempo que tendremos el crédito. La cantidad absoluta de dinero que tendremos que pagar como intereses es una función de la multiplicación del dinero que nos dejan por el tiempo que tenemos el préstamo en nuestro poder. La unidad sería euros por día.
¿Pueden ser los euros por día la unidad adecuada para las desviaciones? Lo veremos en la próxima entrada con un ejemplo.
Evaluation of individual performance in the organizations (4)
If we realize than deviations are a type of liability, what could be the unit of measure of liability? Take an example of liability, a loan bank. This is definitely a liability.
When we take a loan from a bank, the interest that we have to pay is not a function merely of the amount of money that we borrow. We also asked how long are we going to hold the loan. The absolute amount of money that we have to pay as interest is a function of the multiplication of money that we borrow, times the length of the period that we are holding the loan. The unit would be euros/day.
Could be euros /day the appropiate unit of measurement for deviations? We will analyze it in the next post with an example.
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