Què hi ha del fet, del que deiem en l'entrada anterior, que sigui senzillament injust? Què passa amb les repercusions socials resultants? Quan examinem les mesures al llarg de l'eix del temps, que és com s'ha de fer, en lloc de fer-ho en un punt, descobrim que aquesta tècnica de força bruta és, en realitat, una mesura molt justa. Aquesta mesura és perfectament aplicable a qualsevol departament de la nostra organització, sigui enginyeria, lliuraments o facturació. La pregunta clau és sempre la mateixa: en aquest moment, qui està retardant el progrés de la comanda?
Ara bé, aquest tipus de mesura pot fomentar el treball mal fet?. Sota la pressió creixent dels euros per dia, no pot un departament escollir el camí més fàcil entregant als següents departaments un treball que no està ben fet, per passar la "culpa" a les espatlles d'un altre?
Examinem-ho tranquil·lament. Suposem que un departament ha entregat a un altre un treball de baixa qualitat. És inevitable que aquesta baixa qualitat es noti algun dia, ja sigui per una de les següents operacions o per un client molt insatisfet. Si aquest és el cas, asignem els euros per dia corresponents al departament de control de qualitat. La gran força d'això és la seva capacitat per determinar la causa de fons de la baixa qualitat, d'assenyalar el procès i certament el departament que ha produït el defecte. En quant es fa això, els euros per dia es tornen a assignar al departament que ha causat el problema de qualitat.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (9)
¿Qué hay del hecho de que hacer lo que decíamos en la entrada anterior sea simplemente injusto? ¿Qué pasa con las repercusiones sociales resultantes? Cuando examinamos las medidas a lo largo del eje del tiempo, que es como debe hacerse, en vez de en un punto, descubrimos que esta técnica de fuerza bruta es, en realidad, una medida muy justa. Esta medida es perfectamente aplicable a cualquier departamento de nuestra organización, sea ingeniería, envíos o facturación. La pregunta clave es siempre la misma: ¿quién está retrasando el progreso del pedido?
Ahora bien, ¿este tipo de medida puede fomentar el trabajo mal hecho? Bajo la presión creciente de los euros por día, ¿no puede elegir un departamento el camino más fácil entregando a los siguientes departamentos un trabajo que no está bien hecho, para pasar las "culpas" a los hombros de otro?
Examinemoslo tranquilamente. Supongamos que un departamento ha entregado un trabajo de baja calidad. Es inevitable que esta baja calidad se revele algún día, ya sea por una de las siguientes operaciones o por un cliente muy insatisfecho. Si éste es el caso, asignemos los euros por día correspondientes al departamento de control de calidad. La gran fuerza de esto es su capacidad para determinar la causa de fondo de la baja calidad, de señalar el proceso y, ciertamente, el departamento que produjo el defecto. En cuanto se hace esto, los euros por día se vuelven a asignar al departamento que ha causado el problema de calidad.
Evaluation of individual performance in the organizations (9)
What about the fact, described in the previous post, that doing it is simply unfair? What about the resulting social ramifications? When we examine the measurement along the time axis as we should, rather than at a single point in time, we find that this brute force technique is actually a very fair measurement. This measurement is perfectly applicable to every department in our organization, be it engineering, dispatching, or invoicing. The key question is always the same: Right now, who is holding up the progress of the order?
Now then, wouldn't this type of measurement encourage sloppy work? won't a depatment, under the mounting pressure of dollar / days, chooses the easy way out of delivering to downstream departments a task that is not done properly, just to shift the "blame" onto somebody else's shoulders?
Let's examine it calmly. Suppose that a poor-quality job has been delivered by a department. This poor quality is bound to revealed one day, either by a downstream operation or through a complaint from a very unhappy customer. If that is the case, let's assign the corresponding dollar-days to the quality-control department. The real power of this, is its ability to determine the core reason for the poor quality, to pin down the process, and certainly the department, that produced the defect. The minute that this is done, the dollar-days are re-assigned to the department that caused the quality problem.
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