Una llista DAFO

Com deia en el comentari anterior, podem anar més enllà d'una llista DAFO. Creuarem els diferents elements de les llistes. Per això fem unes primeres llistes hipotètiques. Imaginem que tenim un petit comerç o negoci en un ambient en que som prou coneguts. Pot ser un mini supermercat, una botiga especialitzada, una perruqueria, etc A mode d'exercici, identifico un sol element en cada categoria.
El llistat podria ser:
Debilitat:   Ens retardem massa en les comandes que ens fan.
Amenaça: S'acaba d'inaugurar una botiga d'una cadena que és competència directa nostra, ben a prop.
Fortalesa: Som molt bons en tracte i esforç al client.
Oportunitat: El barri valora molt el servei a domicili.
La matriu de partida serà més o menys la següent:


  Veurem com omplir les caselles en cursiva en les properes entrades

Més enllà de l'anàlisi DAFO

Com deia en un dels darrers comentaris, avui en dia, moltes empreses o organitzacions descobreixen tècniques bàsiques per intentar millorar o enfocar es seus esforços de planificació i millora. Això s'ha potenciat per la necessitat creixent d'obtenir unes certificacions de qualitat o feina ben feta, signades per organismes externs a la pròpia empresa.
Un exemple el tenim amb les certificacions de les normes ISO i lo que es coneix com anàlisi DAFO.

L'Anàlisi DAFO consisteix bàsicament en fer un llistat de les Debilitats, Amenaces, Fortaleses i Oportunitats, que l'empresa o organització identifica quan ha de pensar en planificar alguna actuació o desenvolupar projectes. 
La tècnica és bàsica i senzilla però a la vegada vàlida. Quan som conscients de les amenaces i oportunitats que provenen de l'entorn (característiques externes) i de les debilitats i fortaleses que tenim (característiques internes) podem prendre decisions que molt probablement seran més adients.

Un pas més enllà d'aquesta anàlisi és creuar entre si els diferents elements que identifiquem en el conjunt dels quatre grups. Així tindríem unes noves llistes integrades en quatre grups nous:
Corregir Debilitats
Afrontar Amenaces
Mantenir Fortaleses
Explotar Oportunitats.

En les properes entrades, exposaré un petit comentari per cada una d'elles.

Llibres que recomanaria (1)

Com deia en una de les últimes entrades, de tant en tant, una vegada al mes, m'atreviré a recomanar un llibre o escrit sobre tot el coneixement que, amb la millor intenció, he anat aportant en aquest blog. La intenció és fer-ho cada primera setmana de cada mes. La relació no es fa per ordre d'importància que jo pugui considerar, senzillament és un conjunt d'obres que crec que aporten coneixement i eines per la millora constant de tot tipus d'organitzacions i també de les persones  individualment.

Deming y Goldratt: El Decálogo. Autors: Domenico Lepore y ODED Cohen.

En aquest llibre, Domenico Lepore, reconegut expert en la filosofia de Deming, i Oded Cohen un expert en la Teoria de les Limitacions de Goldratt, aporten una visió de cóm combinar els dos enfocaments, en un procés de 10 passos per millorar radicalment qualsevol organització.

El Llibre es pot trobar en anglès i en espanyol, traduït per Andrés Hurtado i Alejandro Fernández, experts en Teoria de les Limitacions (TOC), a Colombia, i que també han traduït altres llibres de TOC. Aquesta versió està publicada per Ediciones Piensalo.

Des de RLC-Calvet, s'està intentant valorar la possibilitat de traduir-lo al català, encara que el projecte està en la primera fase de valoració.

Deming: la filosofia del coneixement profund

La filosofia de Williams Edwards Deming, implica un replantejament radical de la nostra concepció de la gestió d'empreses. Requereix un enfocament inter-cultural i un coneixement profund d'àrees que difereixen enormement unes d'altres. les empreses han de promoure que tots els que hi estan relacionats amb elles entenguin que una organització és un sistema. Això ha d'estimular a les persones a estudiar efectes amb l'objectiu de trobar les seves causes arrel. I això porta a examinar els processos, enlloc de només centrar-se en els resultats.

Des d'una perspectiva purament filosòfica, per a Deming l'objectiu de la qualitat és el coneixement profund de l'impacte que les accions tenen sobre un sistema considerat com un tot. Dit d'una altra manera, assolir qualitat significa l'habilitat per anticipar-se  al desenvolupament dels esdeveniments i així poder tenir més control sobre ells. Per això, l'habilitat per predir esdeveniments és un dels principals elements del coneixement profund en l'enfocament de l gestió de Deming.

Per a Deming estava clar que el principal factor que ens impedeix predir és la variació. Dit molt simplement amb un exemple; si intentem escriure el nostre nom amb la mateixa velocitat, amb la mateixa pressió sobre el llapis, ama el mateix format o mida exacte, creiem que ho aconseguirem? La resposta és clara ja intuïtivament: No totes les paraules seran exactament iguals. Hi haurà una VARIACIÓ natural.Si no entenem la variació dels processos, no podrem determinar la manera com les nostres accions, per millorar certes coses, impacten en les altres parts del sistema.

Deming va establir un cicle superava el que molt sovint ens trobarem en l'argot dels sistemes de qualitat o en les eines de gestió: El cicle PDCA, acrònim de l'anglès Plan, Do, Check, Act. Deming anava més enllà i proposava substituir el Do (fer) per una A d'assajar, i també donar el significat de la darrera A al d'adoptar el canvi.

ës sorprenent que fins i tot ara, els assessors i auditors de normes i certificacions de qualitat ´es quedin en el primer enfocament, originari de W Shewhart, per molt important que fos, i encara no facin el pas general per adoptar la filosofia de Deming.
 

Filosofies i Mètodes de gestió organitzacional

Aquesta darrera setmana, m'he trobat en una situació molt comuna dins de les empreses. Reunions per assegurar la qualitat de forma global i reunions amb auditors i certificador de normes de qualitat.
Després d'unes estones de reflexió, m'he fet algunes preguntes com:

Cóm pot ser que es recomani a les empreses que apliquin filosofies i mètodes que tenen més de 50 anys? I que el problema no sigui la validesa d'aquestes que ho és totalment, sinó el desconeixement de molts directius i responsables de gesti

Cóm pot ser que els mateixos auditors i certificadors desconeguin quasi totalment filosofies de gestió que ja tenen més de 30 anys?

Cóm pot ser que aquestes filosofies siguin desconegudes en gran part dels àmbits i assignatures d'estudis universitaris dedicats a la gestió i direcció d'empreses i organitzacions?

Cóm pot ser que una tècnica que vaig aprendre fa més de 25 anys, el famós DAFO, es recomani en els processos de assegurament de la qualitat, i que quan he exposat que aquesta tècnica pot ser més potent si es fa segons la metodologia DAFO-CAME, la majoria dels experts en normes de qualitat la desconeguin quasi totalment?

Aquestes poques preguntes, m'han fet pensar que han d'haver diverses raons, i pressuposo que una és seguir el que està establert com correcte des de fa molt temps per part de sectors referents, i que qualsevol qüestionament  d'allò que és vigent és molt difícil de fer. Sé que milers de persones coneixen aquestes tècniques que poden tenir molts anys però que segueixen sent innovadores. Les meves preguntes fan èmfasi en els molts més milers que no les coneixen o no les apliquen.

Per això, he pensat que en les properes setmanes aniré repassant algunes d'aquestes filosofies i mètodes de gestió i direcció d'empreses i organitzacions així com intercalant-les amb entrades amb petites ressenyes de llibres que considero imprescindibles per intentar trencar les barreres establertes respecte al que és ortodox o no.

La gestió del canvi (i 6)

Tal com he intentat exposar en les entrades anteriors, molt sovint sembla que la gent és reticent al canvi. De fet, jo he cregut que era així durant molts anys. L'experiència general sembla indicar-ho. Quan algú en un grup proposa un canvi, una nova manera de fer les coses, en general, el que rep, d'entrada, són crítiques negatives. Des del comú, això no funcionarà, o no es pot fer, etcètera. Tot això en porta a pensar que ens costa canviar, que som resistents als canvis.

Com he intentat exposar en els comentaris precedents, potser no és així, potser és que per acceptar el canvi he de veure què guanyarem?, què ens costarà?, què podem perdre? i per què hem de canviar? Si les respostes a aquestes quatre preguntes són clares, o entenibles creieu que la gent seguirà sent resistent als canvis?

La propera vegada que proposeu un canvi, intenteu explicar el que està relacionat amb aquestes quatre qüestions, i molt probablement la gent reaccionarà de forma diferent i enlloc de resistència podrem trobar complicitat.

La gestió del canvi (5)

Un últim punt a considerar, quan ens enfrontem a una possibilitat de canviar, és ser conscients de l'existència d'un perill real que ens amenaci en la situació actual.

La resposta que cada un doni és el factor crucial per donar suport al canvi. De fet, ser conscients del perill i del valor real del que tenim, és més important que l’esforç i el guany que es pugui obtenir. Així, si ens trobem a punt de ser atacats per un lleó o cocodril, farem tot el possible per fugir, sense valorar gaire el que puguem perdre al marxar d’aquell lloc. L'existència d'un perill visible real, que amenaça la nostra supervivència, o perdre el que tinguem, ens predisposa de forma ràpida a canviar la situació. Això serà més urgent quan més a prop identifiquem o creguem que tenim l'amenaça.

La nostra necessitat de supervivència és el factor més important per prendre decisions sobre canviar la situació. Si considerem que l'amenaça és molt forta, canviarem malgrat puguem perdre coses que tenim o els esforços que ens representi sortir d'aquella situació. Fins i tot, ho farem encara que no hi hagi un guany clar al fer-se el canvi. Pensem en una situació accidental com pot ser un avís d'un foc que s'apropa a les nostres cases, o un avís d'un terratrèmol imminent. El guany és simplement la nostra supervivència i ens disposem a fugir o fer un canvi, deixant propietats, coses que valoràvem, i sense importar-nos els esforços que haguem de fer en aquesta fugida o canvi.

Aquesta por al perill o la necessitat d'evitar les amenaces no és tan sols individual o relacionada amb les nostres famílies o éssers estimats. També es dona en col·lectius com poden ser organitzacions, pobles o nacions senceres. Davant d'una agressió externa, una comunitat molt probablement lluitarà amb tot el que tingui per preservar la seva supervivència encara que perdi persones i propietats en aquesta lluita.

Probablement aquest factor d'identificació d'una amenaça o perill real sigui el factor més decisiu per iniciar un canvi.