Principis de la Teoria de les Limitacions (11)

Tant la Teoria de les Limitacions (TOC) com les metodologies Just in Time (JIT), Gestió de la Qualitat Total (TQM) i Gestió ajustada a la Producció (LEAN), consideren que el més important és implantar un procés de millora contínua real, sigui quin sigui el tipus d'empresa o organització, si volem tenir una organització rendible en el present i en el futur.

Si la meta és guanyar diners ara i en el futur, la millora contínua és una necessitat indispensable que es deriva del propi objectiu.

En l'entrada anterior comentàvem que, en general, les empreses (grans o petites) prioritzen la reducció de costos, en segon lloc el nivell d'inventaris i finalment la generació d'ingressos. Però, tal com proclamen les teories més modernes que hem anomenat al principi, per assolir la millora contínua, l'enfocament més adient és precisament l'invers del que es fa en general. La lògica és clara: El millorar els ingressos es pot anar aconseguint  amb més o menys esforços. En canvi, l'inventari i les despeses operatives tenen una reducció finita, és a dir, zero. Portat a l'extrem, podríem reduir al màxim l'inventari i les despeses operatives amb una acció immediata: tancant l'empresa!

Amb el nou enfocament està clar que primer hem de prioritzar la generació d'ingressos. Cal decidir què hem de prioritzar en segon lloc; l'inventari o les despeses operatives? Quan tenim en compte els impactes directes i indirectes de l'inventari en la rendibilitat i competitivitat de les empreses, la lògica posa en evidència que cal prioritzar l'inventari per sobre de les despeses operatives.

És difícil implantar una cultura amb un canvi tan gran en l'enfocament de la gestió. Però les alternatives són tenir uns límits de millora finits o, al contrari, una possibilitat de millora contínua real.



Principios de la Teoría de las Limitaciones (11)

Tanto la Teoría de las Limitaciones (TOC) como las metodologías Just in Time (JIT), Gestión de la Calidad Total (TQM) y la Gestión ajustada a la Producción (LEAN), consideran que lo más importante es implantar un proceso de mejora continua real, sea el que sea el tipo de empresa u organización, si lo que queremos es tener una organización rentable en el presente y en el futuro.

Si la meta es ganar dinero ahora y en el futuro, la mejora continua es una necesidad indispensable que se deriva del propio objetivo.

En la entrada anterior comentábamos que, en general, las empresas (grandes o pequeñas) priorizan la reducción de costes, en segundo lugar el nivel de inventarios y finalmente la generación de ingresos. Pero, tal como proclaman las teorías más modernas citadas al principio, para conseguir la mejora continua, el enfoque más adecuado es el inverso del que se utiliza en general. La lógica es clara: Mejorar los ingresos se puede ir consiguiendo con más o menos esfuerzo. En cambio, el inventario y los gastos operativos tienen una reducción finita, es decir cero. Llevado al extremo, podríamos rducir al máximo el inventario y los gastos operativos con una acción inmediata: cerrando la empresa!

Con el nuevo enfoque está claro que primero hemos de priorizar la generación de ingresos. Es necesario decidir que hemos de priorizar en segundo lugar; el inventario o los gastos operativos? Cuando tenemos en cuenta los impactos directos e indirectos del inventario en la rentabilidad y la competitividad de las empresas, la lógica pone en evidencia que es necesario priorizar el inventario por encima de los gastos operativos.

Es difícil implantar una cultura con un cambio tan grande en el enfoque de la gestión. Pero las alternativas son tener unos límites de mejora finitos o, al contrario, una posibilidad de mejora continua real.



Principles of Theory of Constraints (11)

Both the Theory of Constraints ( TOC )  as methodologies as Just in Time ( JIT ), Total Quality Management ( TQM ) and lean Production Management ( LEAN ), consider that the most important thing is to implement a continuous improvement process real whatever the type of company or organization, if we want to have a profitable organization in the present and in the future.

If the goal is to make money now and in the future, continuous improvement is a vital necessity that stems own goal.In the previous post we mentioned that, in general , companies ( large or small ) prioritize cost reduction, after inventory levels and ultimately generate throughput. But, as modern theories claim -that we called earlier-, to achieve continuous improvement, the most appropriate approach is precisely the reverse of what is generally. The logic is clear: improve throughput can be achieved with more or less effort . However, the inventory and operating expenses are have a finite reduction, ie, zero. Taken to the extreme, we could minimize to maximum the inventory and operating expenses with an immediate action: closing the company!The new approach is clear: We must first prioritize income generation. And later we have to decide what to prioritize secondly, inventory or operating expenses? When we take into account the direct and indirect impacts of inventory about profitability and competitiveness of enterprises, logic shows that inventory must be prioritized over operating expenses.It is difficult to implement a culture with a big change in the management approach. But the alternatives are to have finite limits of improvement or, to have the possibility of real continuous improvement.