Per què l'exercit aeri dels Estats Units contractava els serveis d'un humorista gràfic de primer nivell?
Pista: Se'l contractava per dibuixar acudits, però no per a diversió ni entreteniment, sinó per entrenament.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 171)
L'home treballava en un restaurant important, i quan el cridaven, la seva feina era ajuntar-se a un grup de tretze persones perquè aquest número es considerava nefast quan es sopava a Paris.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 172
¿Porqué el ejercito del aire de Estados Unidos empleaba a un humorista gráfico de primer nivel?
Pista: Se le contrataba para dibujar chistes, pero no para diversión o entretenimiento sinó para entrenamiento.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 171)
El hombre trabajaba en un restaurante importante y, cuando lo llamaban, su trabajo era unirse a un grupo de trece personas, ya que el trece se consideraba un número nefasto para cenar en París.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 172
Why did the United States Air Force employ the services of a top-class cartoonist?
Clue: The cartoonist was employed to draw cartoons, but not for entertainment or amusement but was used for training.
Answer to exercise of previous week (# 171)
He worked in a major restaurant and, if called upon, it was his job to join a party of thirteen people in order to bring the number up to fourteen. Thirteen was considered a very unlucky number when dining in Paris.
dilluns, 14 de novembre del 2016
Sobre l'analogia de l'empresa i la cadena (1)
Un expert en organització empresarial em comentava que l'analogia de la cadena amb una empresa pot portar a error. Assenyala que una cadena és una aglomeració seqüencial, mentre que una empresa és un sistema de continuïtat, on cada part està relacionada amb altres.
Alhora també recalcava que per reforçar el sistema empresa no s'ha d'enfortir l'element més dèbil, sino aconseguir que les relacions entre els components siguin el més lliures i fluides possible.
En aquesta i properes entrades crec interessant aprofundir en aquests enfocaments. Per avui només fer èmfasi en que l'analogia es refereix a una forma de valorar la cadena, que és en funció de la seva resistència, no del pes de la cadena.
Si tenim una cadena d'or, la podem valorar pel seu pes. Així quant més pes tingui, més or contindrà i per tant més valor. L'altra forma és valorar-la per la seva resistència. La resistència estarà en funció de la seva baula més feble. Seguirem en les properes entrades.
Sobre la analogía de la empresa y la cadena (1)
Un experto en organización empresarial me comentaba que la analogía de la cadena con una empresa puede llevar a error. Señalaba que una cadena es una aglomeración secuencial mientras que una empresa es un sistema de continuidad, donde cada parte está relacionada con otras.
También recalcaba que para reforzar el sistema empresa no se ha de reforzar el elemento más débil, sinó conseguir que la relaciones entre componentes sean lo más libres y fluídas posible.
En esta y próximas entradas creo interesante profundizar en estos enfoques. Para hoy, sólo hacer émfasis en que la analogía se refiere a una forma de valorar la cadena, que es en función de su resistencia, no del peso de la cadena.
Si tenemos una cadena de oro, la podemos valorar por su peso. Así cuanto más peso tenga, más oro contendrá y por tanto más valor. La otra forma de valorarla es por su resistencia. La resistencia estará en función de su eslabón más débil.
Seguiremos en las próximas entradas.
About the analogy between chain and enterprise (1)
An expert in business organization commented in response to my blog that the analogy of chains and enterprises could lead to an error. He pointed outthat a chain is a sequential agglomeration while an enterprise is a system of continuity, where every unit is related to the others.
Also, He pointed out that to strengthen the enterprise system we do not have to strengthen the weakest link, but make the relationships among components freer and as smooth as possible.
In this and following posts I think interesting to delve more deeply into these concepts.
Today, I would just emphazise that this analogy referers to a way to value the chain depending on the resistance rather than the weight of the chain.
For example, if we have a gold chain, we can evaluate it according to its weight. Thus, the heavier it is, the more gold it contains, and therefore higher value. The other way is to evaluate it according to its resistance. The resistance will depend on the weakest link.
We will continue in following posts.
Alhora també recalcava que per reforçar el sistema empresa no s'ha d'enfortir l'element més dèbil, sino aconseguir que les relacions entre els components siguin el més lliures i fluides possible.
En aquesta i properes entrades crec interessant aprofundir en aquests enfocaments. Per avui només fer èmfasi en que l'analogia es refereix a una forma de valorar la cadena, que és en funció de la seva resistència, no del pes de la cadena.
Si tenim una cadena d'or, la podem valorar pel seu pes. Així quant més pes tingui, més or contindrà i per tant més valor. L'altra forma és valorar-la per la seva resistència. La resistència estarà en funció de la seva baula més feble. Seguirem en les properes entrades.
Sobre la analogía de la empresa y la cadena (1)
Un experto en organización empresarial me comentaba que la analogía de la cadena con una empresa puede llevar a error. Señalaba que una cadena es una aglomeración secuencial mientras que una empresa es un sistema de continuidad, donde cada parte está relacionada con otras.
También recalcaba que para reforzar el sistema empresa no se ha de reforzar el elemento más débil, sinó conseguir que la relaciones entre componentes sean lo más libres y fluídas posible.
En esta y próximas entradas creo interesante profundizar en estos enfoques. Para hoy, sólo hacer émfasis en que la analogía se refiere a una forma de valorar la cadena, que es en función de su resistencia, no del peso de la cadena.
Si tenemos una cadena de oro, la podemos valorar por su peso. Así cuanto más peso tenga, más oro contendrá y por tanto más valor. La otra forma de valorarla es por su resistencia. La resistencia estará en función de su eslabón más débil.
Seguiremos en las próximas entradas.
About the analogy between chain and enterprise (1)
An expert in business organization commented in response to my blog that the analogy of chains and enterprises could lead to an error. He pointed outthat a chain is a sequential agglomeration while an enterprise is a system of continuity, where every unit is related to the others.
Also, He pointed out that to strengthen the enterprise system we do not have to strengthen the weakest link, but make the relationships among components freer and as smooth as possible.
In this and following posts I think interesting to delve more deeply into these concepts.
Today, I would just emphazise that this analogy referers to a way to value the chain depending on the resistance rather than the weight of the chain.
For example, if we have a gold chain, we can evaluate it according to its weight. Thus, the heavier it is, the more gold it contains, and therefore higher value. The other way is to evaluate it according to its resistance. The resistance will depend on the weakest link.
We will continue in following posts.
dilluns, 7 de novembre del 2016
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº171
A París, un home amb un treball conegut com el catorzè s'asseia en el seu lloc de treball a les nits. A vegades el cridaven per fer alguna cosa, però la majoria de les vegades no. Què és el que feia?
Pista: el treball consistia en fer un sopar en un restaurant. Sempre menjava en un grup ampli, amb gent que en general no coneixia i no tenia res en comú.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 170)
L'operació era 9 x 9=81 però la miraven des de cantons diferents de la taula. Per a un professor era correcta, però l'altre llegia 18= 6 x 6, i per tant estava equivocada.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 171
En París un hombre con un trabajo conocido como el decimocuarto se sentaba en su lugar de trabajo por las noches. A veces lo llamaban para hacer algo, pero la mayoría de las noches no. ¿Qué es lo que hacía?
Pista:El trabajo consistía en comer una comida en un restaurante. Siempre comía en un grupo amplio, pero por lo general con gente que no conocía y con la que no tenía nada en común.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 170)
La operación era 9 x 9 = 81 pero la miraban desde costados diferentes de la mesa. Así para un profesor era correcta pero el otro leía 18 = 6 x 6, y por tanto estaba equivocada.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 171
In Paris, a man with a job known as a quatorzième sat in his place of work in the evening. Sometimes he was called on to do something, but most evenings he was not. What did he do?
Clue: His work consisted of eating a meal in a restaurant. He always ate in a large group, but generally with people he had never met before and had nothing particularly in common with.
Answer to exercise of previous week (# 170)
The equation was 9 x 9 = 81 but they were looking at it from different sides of the table, So to one professor it was correct, but to the other it read 18 = 6 x 6, and so was wrong.
Pista: el treball consistia en fer un sopar en un restaurant. Sempre menjava en un grup ampli, amb gent que en general no coneixia i no tenia res en comú.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 170)
L'operació era 9 x 9=81 però la miraven des de cantons diferents de la taula. Per a un professor era correcta, però l'altre llegia 18= 6 x 6, i per tant estava equivocada.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 171
En París un hombre con un trabajo conocido como el decimocuarto se sentaba en su lugar de trabajo por las noches. A veces lo llamaban para hacer algo, pero la mayoría de las noches no. ¿Qué es lo que hacía?
Pista:El trabajo consistía en comer una comida en un restaurante. Siempre comía en un grupo amplio, pero por lo general con gente que no conocía y con la que no tenía nada en común.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 170)
La operación era 9 x 9 = 81 pero la miraban desde costados diferentes de la mesa. Así para un profesor era correcta pero el otro leía 18 = 6 x 6, y por tanto estaba equivocada.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 171
In Paris, a man with a job known as a quatorzième sat in his place of work in the evening. Sometimes he was called on to do something, but most evenings he was not. What did he do?
Clue: His work consisted of eating a meal in a restaurant. He always ate in a large group, but generally with people he had never met before and had nothing particularly in common with.
Answer to exercise of previous week (# 170)
The equation was 9 x 9 = 81 but they were looking at it from different sides of the table, So to one professor it was correct, but to the other it read 18 = 6 x 6, and so was wrong.
TOC: L'analogia de la cadena
La majoria de les empreses es poden veure com una serie de processos relacionats entres ells que transforma les entrades (matèries primeres) en sortides (productes finals vendibles). En TOC es sol utilitzar l'analogia de la cadena. Si es desitja millorar la resistència d'una cadena, quina és la millor manera d'aconseguir-ho? Està clar que el millor enfocament que produirà el benefici més gran serà intentar identifica la baula més dèbil i després concentrar els nostres esforços en reforçar aquesta baula.
TOC: La analogía de la cadena
La mayoría de las empresas se pueden ver como una serie de procesos relacionados entre ellos que transforma las entradas (materias primas) en salidas (productos finales vendibles). En TOC se suele utilizar la analogía de la cadena. Si se desea mejorar la resistencia de una cadena, ¿Cuál es la forma más efectiva de conseguirlo? Está claro que el mejor enfoque que producirá el mayor beneficio será intentar identificar el eslabón más débil y después concentrar nuestros esfuerzos en reforzar este eslabón.
TOC: the chain analogy
Most businesses can be viewed as a linked sequence of processes that transform inputs in saleable outputs. In TOC, an analogy often is drawn between such a system and a chain. If you want to improve the strength of a chain, what is the most effective way to do it? Clearly, the best focusing that will bring the biggest benefit will be to attempt to identify the weakest link and then concentrate efforts on strengthening that single link.
TOC: La analogía de la cadena
La mayoría de las empresas se pueden ver como una serie de procesos relacionados entre ellos que transforma las entradas (materias primas) en salidas (productos finales vendibles). En TOC se suele utilizar la analogía de la cadena. Si se desea mejorar la resistencia de una cadena, ¿Cuál es la forma más efectiva de conseguirlo? Está claro que el mejor enfoque que producirá el mayor beneficio será intentar identificar el eslabón más débil y después concentrar nuestros esfuerzos en reforzar este eslabón.
TOC: the chain analogy
Most businesses can be viewed as a linked sequence of processes that transform inputs in saleable outputs. In TOC, an analogy often is drawn between such a system and a chain. If you want to improve the strength of a chain, what is the most effective way to do it? Clearly, the best focusing that will bring the biggest benefit will be to attempt to identify the weakest link and then concentrate efforts on strengthening that single link.
dilluns, 31 d’octubre del 2016
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 170
Dos professors de matemàtiques es miraven amb tensió l'un davant l'altre mentre examinaven la mateixa operació elemental. L'havia escrit un nen de deu anys. "Aquesta operació és correcta", deia un. "No, està equivocada", deia l'altre. Cóm podien estar en desacord respecte a una simple operació?
Pista: Cada un d'ells veia la senzilla igualtat escrita, però la veien de forma diferent. Això la feia correcta per a un i errònia per l'altre.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 1º69)
L´home portava uns pantalons diferents i en una de les butxaques hi havia 5€.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 170
Dos profesores de matemáticass se miraban con tensión el uno ante el otro mientras examinaban la misma operación básica. La había escrito un niño de diez años. "Esta operación es correcta", decía uno. "No, está equivocada", decía el otro. ¿Cómo podían los dos profesores tener un desacuerdo tan absoluto acerca de una operación simple?
Pista: Cada uno de ellos veía una sencilla igualdad escrita, pero de forma diferente. Esto la hacía correcta para uno, pero errónea para el otro.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 169)
El hombre llevaba unos pantalones diferentes y en uno de sus bolsillos había 5€.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 170
Two professors of mathematics glared at each other as they examined the same elementary equation. it had been written by a ten-year-old child. "This equation is correct", said one. "No, it is absolutely wrong", said the other. How could two experts disagree so completelyabout a simple equation?
Clue: The two professors each saw a simple written equation. But, for a very basic reason, they saw it differently. This made it right for one, but wrong for the other.
Answer to exercise of previous week (# 169)
The man had on a different pair of trousers in which he just happened to leave $5
Pista: Cada un d'ells veia la senzilla igualtat escrita, però la veien de forma diferent. Això la feia correcta per a un i errònia per l'altre.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 1º69)
L´home portava uns pantalons diferents i en una de les butxaques hi havia 5€.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 170
Dos profesores de matemáticass se miraban con tensión el uno ante el otro mientras examinaban la misma operación básica. La había escrito un niño de diez años. "Esta operación es correcta", decía uno. "No, está equivocada", decía el otro. ¿Cómo podían los dos profesores tener un desacuerdo tan absoluto acerca de una operación simple?
Pista: Cada uno de ellos veía una sencilla igualdad escrita, pero de forma diferente. Esto la hacía correcta para uno, pero errónea para el otro.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 169)
El hombre llevaba unos pantalones diferentes y en uno de sus bolsillos había 5€.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 170
Two professors of mathematics glared at each other as they examined the same elementary equation. it had been written by a ten-year-old child. "This equation is correct", said one. "No, it is absolutely wrong", said the other. How could two experts disagree so completelyabout a simple equation?
Clue: The two professors each saw a simple written equation. But, for a very basic reason, they saw it differently. This made it right for one, but wrong for the other.
Answer to exercise of previous week (# 169)
The man had on a different pair of trousers in which he just happened to leave $5
La idea central de la Teoria de les Limitacions
La idea central de la Teoria de les Limitacions (TOC) és que tot sistema real, tal com una empresa amb ànim de lucre, ha de tenir almenys una limitació. Si no fos així, el sistema produiria una quantitat infinita d'allò que vol aconseguir. En el cas d'una empresa amb ànim de lucre, produiria uns guanys infinits. Ja que una limitació és un factor que evita al sistema assolir més d'allò que pretén, aleshores un empresari o directiu d'empresa que vol obtenir més guanys ha de gestionar les limitacions. I s'ha de tenir en compte que o es gestionen les limitacions o aquestes controlen la resta del sistema.
La idea central de la Teoría de las Limitaciones.
la idea central de la Teoría de las Limitaciones (TOC) es que todo sistema real, tal como una empresa con ánimo de lucro, ha de tener al menos una limitación. Si esto no fuese cierto, el sistema produciría una cantidad infinita de aquello que intenta conseguir. En el caso de una empresa con ánimo de lucro, produciría unos beneficios infinitos. Ya que una limitación es un factor que evita que el sistema logre más de aquello que pretende, entonces un empresario o directivo de empresa que quiere lograr más beneficios debe gestionar las limitaciones. Y se ha de tener en cuenta que o se gestionan las Limitaciones o éstas controlan al resto del sistema.
The core idea of Theory of Constraints.
The core idea of Theory of Constraints (TOC) is that every real system such as a profit-making enterprise must have at least one constraint. If it were not true, then the system would produce an infinite amount of whatever it strives for. In the case of a profit-making enterprise, it would be infinite profits. Because a constraint is a factor that limits the system from getting more of whatever it strives for, then a business manager who wants more profits must manage constraints. And we have keep in mind that either you manage constraints or they manage the system.
La idea central de la Teoría de las Limitaciones.
la idea central de la Teoría de las Limitaciones (TOC) es que todo sistema real, tal como una empresa con ánimo de lucro, ha de tener al menos una limitación. Si esto no fuese cierto, el sistema produciría una cantidad infinita de aquello que intenta conseguir. En el caso de una empresa con ánimo de lucro, produciría unos beneficios infinitos. Ya que una limitación es un factor que evita que el sistema logre más de aquello que pretende, entonces un empresario o directivo de empresa que quiere lograr más beneficios debe gestionar las limitaciones. Y se ha de tener en cuenta que o se gestionan las Limitaciones o éstas controlan al resto del sistema.
The core idea of Theory of Constraints.
The core idea of Theory of Constraints (TOC) is that every real system such as a profit-making enterprise must have at least one constraint. If it were not true, then the system would produce an infinite amount of whatever it strives for. In the case of a profit-making enterprise, it would be infinite profits. Because a constraint is a factor that limits the system from getting more of whatever it strives for, then a business manager who wants more profits must manage constraints. And we have keep in mind that either you manage constraints or they manage the system.
dilluns, 24 d’octubre del 2016
Dues regles per als equips de treball (i 3)
Segona regla segons Michel Henric Coll
"Cap equip està obligat a conservar un membre que els altres membres no volen tenir en el seu equip".
Dit d'una altra manera:
Si algú no us convé, demaneu que el canviïn.
Dos reglas para los equipos de trabajo (y 3)
Segunda regla según Michel Henric Coll
"Ningún equipo está obligado a conservar un miembro que los demás mioembros no quieren tener en su equipo".
Dicho de otra manera:
Si alguien no os conviene, pedid que lo cambien.
Two rules for a human teams (& 3)
Second rule according Michel Henric Coll
"No team is obliged to keep a member if the other members do not want him or her in their team".
In other words:
If someone does not fit in, the other team members may request that he or she be replaced.
"Cap equip està obligat a conservar un membre que els altres membres no volen tenir en el seu equip".
Dit d'una altra manera:
Si algú no us convé, demaneu que el canviïn.
Dos reglas para los equipos de trabajo (y 3)
Segunda regla según Michel Henric Coll
"Ningún equipo está obligado a conservar un miembro que los demás mioembros no quieren tener en su equipo".
Dicho de otra manera:
Si alguien no os conviene, pedid que lo cambien.
Two rules for a human teams (& 3)
Second rule according Michel Henric Coll
"No team is obliged to keep a member if the other members do not want him or her in their team".
In other words:
If someone does not fit in, the other team members may request that he or she be replaced.
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