El diari va informar que el senyor Jones s'havia casat amb la germana de la seva vídua. Cóm pot ser?
Pista: Es va casar legalment.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 96)
L'home va fer un salt d'esquí
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 97
El diario informó que el señor Jones se había casado con la hermana de su viuda. ¿Cómo puede ser?
Pista: Se casó legalmente.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 96)
El hombre hizo un salto de esquí.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 97
The newspaper reported that Mr. Jones was married with the sister of his widow. How could that be?
Clue: Mr. Jones was married legally
Answer to exercise of previuos week (# 96)
He made a ski jump.
dilluns, 9 de febrer del 2015
TOC i el mètode científic
La ciència evoluciona mitjançant tres etapes. Aquestes són: Classificació, Correlació i proves d'Efecte - Causa - Efecte.
Les dues primeres centren el seu interès en la pregunta "Cóm?". En l'etapa de l'anàlisi Efecte - Causa - Efecte, el centre d'interès és la pregunta "Per què?". Per això, l'etapa més important, la que ens capacita a arribar més lluny, la més potent ja que ens permet crear coses, és aquesta etapa de provar Efecte - Causa - Efecte.
Quan apliquem aquest mètode i la gent diu: "Això és sentit comú", és el millor elogi que ens poden fer respecte a la lògica del nostre pensament. Vol dir que hem assolit una explicació molt clara en relació al mètode lògic d'aquest procés Efecte - Causa - Efecte.
Al utilitzar aquest mètode, intentem explicar l'existència de molts efectes naturals a partir d'un mínim número de suposicions o hipòtesis. De fet, aquest mètode ens permet identificar les limitacions dels sistemes.
TOC y el método científico.
La ciencia evoluciona por medio de tres etapas. Son: Clasificación, Correlación y pruebas Efecto - Causa - Efecto.
Las dos primeras centran su interés en la pregunta "¿Cómo?". En la etapa del análisis Efecto - Causa - Efecto, el centro de interés es la pregunta "¿Porqué?" Por eso, la etapa más importante, la que nos capacita llegar más lejos, la más potente ya que nos permite crear cosas, es esta etapa de probar Efecto - Causa - Efecto.
Cuando aplicamos este método y la gente nos dice. "Esto es sentido común", nos estan haciendo el mejor elogio respecto a la lógica de nuestro pensamiento. Quiere decir que hemos conseguido dar una explicación muy clara en relación al método lógico de este proceso Efecto - Causa - Efecto.
Al utilizar este método, intentamos explicar la existencia de muchos efectos naturales a partir de un mínimo número de suposiciones o hipótesis. De hecho, este método nos permite identificar las limitaciones de los sistemas.
TOC and the scientific method
The three distinct stages that every science has gone through are: Classification, Correlation, and Effect - Cause - Effect.
In the first two stages the question "How?" is the center of interest. The stage Effect - Cause - Effect puts the center in the question "Why?".Thus, the most important stage, the one that is by far more powerful because it enables us to create things is the stage of Effect - cause - effect.
When we apply this, and the people says: "It is common sense", it's the better praise for our logical derivation. We have raised a very clear explanation about the logical method of prove Effect - Cause - Effect.
In using this method we strive to explain the existence of many natural effects by postulating a minimum number of assumptions or hypothesis. In fact, this method allow us to identify the system's constraints.
Les dues primeres centren el seu interès en la pregunta "Cóm?". En l'etapa de l'anàlisi Efecte - Causa - Efecte, el centre d'interès és la pregunta "Per què?". Per això, l'etapa més important, la que ens capacita a arribar més lluny, la més potent ja que ens permet crear coses, és aquesta etapa de provar Efecte - Causa - Efecte.
Quan apliquem aquest mètode i la gent diu: "Això és sentit comú", és el millor elogi que ens poden fer respecte a la lògica del nostre pensament. Vol dir que hem assolit una explicació molt clara en relació al mètode lògic d'aquest procés Efecte - Causa - Efecte.
Al utilitzar aquest mètode, intentem explicar l'existència de molts efectes naturals a partir d'un mínim número de suposicions o hipòtesis. De fet, aquest mètode ens permet identificar les limitacions dels sistemes.
TOC y el método científico.
La ciencia evoluciona por medio de tres etapas. Son: Clasificación, Correlación y pruebas Efecto - Causa - Efecto.
Las dos primeras centran su interés en la pregunta "¿Cómo?". En la etapa del análisis Efecto - Causa - Efecto, el centro de interés es la pregunta "¿Porqué?" Por eso, la etapa más importante, la que nos capacita llegar más lejos, la más potente ya que nos permite crear cosas, es esta etapa de probar Efecto - Causa - Efecto.
Cuando aplicamos este método y la gente nos dice. "Esto es sentido común", nos estan haciendo el mejor elogio respecto a la lógica de nuestro pensamiento. Quiere decir que hemos conseguido dar una explicación muy clara en relación al método lógico de este proceso Efecto - Causa - Efecto.
Al utilizar este método, intentamos explicar la existencia de muchos efectos naturales a partir de un mínimo número de suposiciones o hipótesis. De hecho, este método nos permite identificar las limitaciones de los sistemas.
TOC and the scientific method
The three distinct stages that every science has gone through are: Classification, Correlation, and Effect - Cause - Effect.
In the first two stages the question "How?" is the center of interest. The stage Effect - Cause - Effect puts the center in the question "Why?".Thus, the most important stage, the one that is by far more powerful because it enables us to create things is the stage of Effect - cause - effect.
When we apply this, and the people says: "It is common sense", it's the better praise for our logical derivation. We have raised a very clear explanation about the logical method of prove Effect - Cause - Effect.
In using this method we strive to explain the existence of many natural effects by postulating a minimum number of assumptions or hypothesis. In fact, this method allow us to identify the system's constraints.
dilluns, 2 de febrer del 2015
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 96
Un home va fer un salt de 50 metres, només amb el seu propi impuls. Va cure sense cap problema ni es va fer cap mal. Quina pot ser l'explicació?
Pista: Era un atleta. El que va fer no és infreqüent en un cert tipus d'esport.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 95)
La papellona estava col·locada en una gran porta de vidre per indicar precisament l'existència de la porta. Quan va caure, un home que anava a entrar, va xocar i es va fer mal.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 96
Un hombre hizo un salto de 50 metros, solo con su propio impulso. Cayó sin ningún problema y no se hizo daño. ¿Cúal puede ser la explicación?
Pista: Era un atleta. Lo que hizo no es infrecuente en un cierto tipo de deporte.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 95)
La mariposa estaba colocada en una gran puerta de vidrio precisamente su existencia. Cuando cayó, un hombre que iba a entrar, chocó con la puerta y se hizo daño.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 96
A man made a jump of 50 meters only using his own impulse. he landed without any problem or damage. How could this be?
Clue: The man was an athlete. It isn't infrequent in a type of sport.
Answer to exercise of previous week (# 95)
The butterfly was placed on a big glass door to indicate the glass' presence. When the butterfly felt, a man that comes on crashed with it and suffered several damages.
Pista: Era un atleta. El que va fer no és infreqüent en un cert tipus d'esport.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 95)
La papellona estava col·locada en una gran porta de vidre per indicar precisament l'existència de la porta. Quan va caure, un home que anava a entrar, va xocar i es va fer mal.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 96
Un hombre hizo un salto de 50 metros, solo con su propio impulso. Cayó sin ningún problema y no se hizo daño. ¿Cúal puede ser la explicación?
Pista: Era un atleta. Lo que hizo no es infrecuente en un cierto tipo de deporte.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 95)
La mariposa estaba colocada en una gran puerta de vidrio precisamente su existencia. Cuando cayó, un hombre que iba a entrar, chocó con la puerta y se hizo daño.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 96
A man made a jump of 50 meters only using his own impulse. he landed without any problem or damage. How could this be?
Clue: The man was an athlete. It isn't infrequent in a type of sport.
Answer to exercise of previous week (# 95)
The butterfly was placed on a big glass door to indicate the glass' presence. When the butterfly felt, a man that comes on crashed with it and suffered several damages.
El procés de canvi
En un procés de millora contínua, les preguntes “Què
Canviar?” i “A Què Canviar?” es poden considerar preguntes tècniques, però
l’última, “Cóm Fer el Canvi?” és clarament de tipus psicològic. En les nostres
organitzacions les polítiques no són un component petit. Quan ens
enfrontem i sobrevivim amb aquestes polítiques, adquirim una comprensió intuitiva profunda
del procés psicològic que hi ha darrera. El que hem de fer és verbalitzar aquest
procés.
En un procés de millora contínua el canvi és una norma
enlloc de ser una excepció. Si el canvi és una millora, hem d’actuar amb molt
mètode en el nostre intent d'aconseguir-lo, ja que sinó és només qüestió de temps que ho deixem
estar i l’organització es torni a estancar.
Per això cal verbalitzar el que ja sabem:
Tota
millora és un canvi
Qualsevol
canvi es percep en major o menor grau com una amenaça a la seguretat actual.
Tenint en compte això, Quin és el resultat inevitable quan
amenacem la seguretat d’algú?
La
resistència emocional!
També sabem que només podem vèncer una emoció amb una emoció
més forta. Per tant, quan intentem induir a algú a trobar una solució per un problema que és del
seu abast o responsabilitat, el primer pas és:
Aconseguir que la persona vegi
el problema com el “seu” problema. Que consideri que és un obstacle que li
impedeix estar millor.
El proceso de cambio.
En un proceso de mejora continua, las preguntas "¿Qué cambiar?" y "¿A qué cambiar?" se pueden considerar preguntas técnicas, pero la última "¿Cómo hacer el cambio?" es claramente de tipo psicológico. En nuestras organizaciones las políticas no son una parte sin importancia. Cuando nos enfrentamos y sobrevivimos a estas políticas, adquirimos una profunda comprensión intuitiva del proceso psicológico que hay detrás. Lo que hemos de hacer es verbalizar este proceso.
En un proceso de mejora continua el cambio es una norma en lugar de ser una excepción. Si el cambio es una mejora, hemos de actuar com mucho método en nuestro intento de conseguirlo, ya que sinó es sólo cuestión de tiempo que abandonemos y la organización se vuelva a estancar. Por ello es necesario verbalizar lo que ya sabemos:
Toda mejora es un cambio
Cualquier cambio se percibe en mayor o menor grado como una amenaza a la seguridad actual.
Teniendo en cuenta lo anteriror, ¿Cúal es el resultado inevitable cuando amenazamos la seguridad de alguien?
¡La resistencia emocional!
También sabemos que sólo podemos vencer una emoción con otra emoción más fuerte. Por tanto, cuando intentamos inducir a alguien a encontrar una solución para un problema que es de su responsabilidad, el primer paso es:
Lograr que la persona ve el problema como "su" problema. Que considere que es un obstáculo que le impide estar mejor.
The process of change
In a process of ongoing improvement the questions of "What to Change?" and "To What to Change?" can be considered to be thecnical questions, but the last one, "How to Cause the Change?" is definitely a psychological one. In our organizations there is generally more than just a little bit of politics. Struggling and surviving these politics gives us a deep intuitive understanding of the psychological processes involved. What we have to do is to verbalize these processes.
In a process of ongoing improvement the change is not an exeption but rather the norm. Where change is ongoing, we must be much more methodological in our approach to the improvement process itself, otherwise it is just a matter of time until we give up and the organization will once again stagnate. For this subject, let's start to verbalize what we already know:
Any improvement is a change
Any change is a more or less perceived threat to security.
Now, what is the unavoidable result when you threaten somebody's security?
Emotional resistance!
Also, we know that we can only overcome emotion with a stronger emotion. Therefore, when we are trying to induce someone to invent a solution, for a problem which is under their control, the first step is:
To get that the problem will be regarded by these people as "their" problem. They have to consider, that the problem is a milestone to have a better situation.
dilluns, 26 de gener del 2015
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 95
Una papallona va cuaure i un home va prendre mal. Quina raó pot haver?
Pista: La papallona no era viva, era una imitació de plàstic i servia de senyal d'advertència.
Resposta al'exercici de la setmana anterior (nº 94)
No hi va haver lluna plena. Els mesos de gener i març en van tenir dues cada un. És un fenòmen natural molt rar.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 95
Una mariposa cayó y un hombre se hizo daño. ¿Qué razón puede haber?
Pista: la mariposa no era viva, era una imitación de plástico y servía de señal de advertencia.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 94)
No hubo luna llena. Los meses de enero y marzo tuvieron dos cada uno. Es un fenómeno natural extremadamente raro.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 95
A butterfly felt down and a man had several injuries. What could be the reason?
Clue. The butterfly wasn't alive, it was a plastic imitation and was a warning signal.
Answer to exercise of previous week (# 94)
There wasn't a full noon that month. In January and March there were two full moons each. It is a extremely natural rare phenomenon.
Pista: La papallona no era viva, era una imitació de plàstic i servia de senyal d'advertència.
Resposta al'exercici de la setmana anterior (nº 94)
No hi va haver lluna plena. Els mesos de gener i març en van tenir dues cada un. És un fenòmen natural molt rar.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 95
Una mariposa cayó y un hombre se hizo daño. ¿Qué razón puede haber?
Pista: la mariposa no era viva, era una imitación de plástico y servía de señal de advertencia.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 94)
No hubo luna llena. Los meses de enero y marzo tuvieron dos cada uno. Es un fenómeno natural extremadamente raro.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 95
A butterfly felt down and a man had several injuries. What could be the reason?
Clue. The butterfly wasn't alive, it was a plastic imitation and was a warning signal.
Answer to exercise of previous week (# 94)
There wasn't a full noon that month. In January and March there were two full moons each. It is a extremely natural rare phenomenon.
Un procés de millora contínua
Tot directiu està immers en una gran quantitat de problemes, o en el que alguns en poden dir oportunitats. Tots tendim a concentrar-nos en prendre les accions correctores que sabem cóm prendre. No ens concentrem necessàriament en els problemes que hem de corregir i en les accions que es necessiten per corregir-los. Per tant, si un procés de millora contínua ha de ser efectiu, primer de tot, hem de saber "Què canviar".
Dit d'una altra manera, la primera habilitat que ha de tenir un directiu és la capacitat de saber trobar els problemes centrals, aquells problemes que, una vegada corregits, tindran un gran impacte, en lloc d'anar saltant d'un problema trivial a un altre, confonent-nos pensant que estem fent bé la nostra feina.
Però, una vegada hem identificat un problema central, hem de ser curosos en no caure en la trampa de pensar en "Cóm canviar". Primer hem de clarificar, i per a nosaltres mateixos, "A què volem canviar". Si no ho fem així, la identificació del problema central ens pot portar al caos.
Una vegada sabem quina és la solució, i només aleshores, ens podem encarar amb la qüestió més complicada de "Cóm provocar el canvi".
Un proceso de mejora continua.
Todo directivo está inmerso en una gran cantidad de problemas, o en lo que algunos llaman oportunidades. Todos tendemos a concentrarnos en tomar las decisiones que sabemos tomar. No nos concentramos necesariamente en los problemas que hemos de corregir y en las acciones que se necesitan para corregirlos. Por tanto, si un proceso de mejora continua ha de ser efectivo, primero de todo, hemos de saber "Qué cambiar".
Dicho de otra manera, la primera habilidad que ha de tener un directivo es la capacidad de saber encontrar los problemas centrales, aquellos problemas que, una vez resueltos, tendrán un gran impacto, en lugar de ir saltando de un problema trivial a otro, pensando confundidos que estamos haciendo bien nuestro trabajo. Pero, una vez hemos identificado un problema central, hemos de ser cuidadosos en no caer en la trampa de pensar en "Cómo cambiar". Primero hemos de clarificar, y para nosotros mismos, "A qué queremos cambiar". Si no lo hacermos así, la identificación del problema central nos puede llevar al caos.
Una vez sabemos cual es la solución, y sólo entonces, nos podemos enfrentar con el reto más difícil de "Cómo provocar el cambio".
A process of ongoing improvement
Every manager is overwhelmed with problems, or as some would call it opportunities. We all tend to concentrate on taking corrective actions that we know to take, not necessarily concentrating on the problems we should correct and the actions needed to correct those problems. Thus, if a process of ongoing improvement is to be effective, we must first of all find "What to Change".
In other words, the first ability that we must require from a manager is the ability to pinpoint the core problems, those problems that, once corrected, will have a major impact, rather than drifting from one small problem to another, fooling ourselves into thinking that we are doing our job. But once a core problem has been identified, we should be careful not to fall into the trap of immediately struggling with the question of "How to cause the change". We musy first clarify to ourselves "To what to change to". Otherwise the identification of core problems will only lead to chaos.
Once the solution is known, and only then, are we facing to most difficult question of "How to cause the change".
Dit d'una altra manera, la primera habilitat que ha de tenir un directiu és la capacitat de saber trobar els problemes centrals, aquells problemes que, una vegada corregits, tindran un gran impacte, en lloc d'anar saltant d'un problema trivial a un altre, confonent-nos pensant que estem fent bé la nostra feina.
Però, una vegada hem identificat un problema central, hem de ser curosos en no caure en la trampa de pensar en "Cóm canviar". Primer hem de clarificar, i per a nosaltres mateixos, "A què volem canviar". Si no ho fem així, la identificació del problema central ens pot portar al caos.
Una vegada sabem quina és la solució, i només aleshores, ens podem encarar amb la qüestió més complicada de "Cóm provocar el canvi".
Un proceso de mejora continua.
Todo directivo está inmerso en una gran cantidad de problemas, o en lo que algunos llaman oportunidades. Todos tendemos a concentrarnos en tomar las decisiones que sabemos tomar. No nos concentramos necesariamente en los problemas que hemos de corregir y en las acciones que se necesitan para corregirlos. Por tanto, si un proceso de mejora continua ha de ser efectivo, primero de todo, hemos de saber "Qué cambiar".
Dicho de otra manera, la primera habilidad que ha de tener un directivo es la capacidad de saber encontrar los problemas centrales, aquellos problemas que, una vez resueltos, tendrán un gran impacto, en lugar de ir saltando de un problema trivial a otro, pensando confundidos que estamos haciendo bien nuestro trabajo. Pero, una vez hemos identificado un problema central, hemos de ser cuidadosos en no caer en la trampa de pensar en "Cómo cambiar". Primero hemos de clarificar, y para nosotros mismos, "A qué queremos cambiar". Si no lo hacermos así, la identificación del problema central nos puede llevar al caos.
Una vez sabemos cual es la solución, y sólo entonces, nos podemos enfrentar con el reto más difícil de "Cómo provocar el cambio".
A process of ongoing improvement
Every manager is overwhelmed with problems, or as some would call it opportunities. We all tend to concentrate on taking corrective actions that we know to take, not necessarily concentrating on the problems we should correct and the actions needed to correct those problems. Thus, if a process of ongoing improvement is to be effective, we must first of all find "What to Change".
In other words, the first ability that we must require from a manager is the ability to pinpoint the core problems, those problems that, once corrected, will have a major impact, rather than drifting from one small problem to another, fooling ourselves into thinking that we are doing our job. But once a core problem has been identified, we should be careful not to fall into the trap of immediately struggling with the question of "How to cause the change". We musy first clarify to ourselves "To what to change to". Otherwise the identification of core problems will only lead to chaos.
Once the solution is known, and only then, are we facing to most difficult question of "How to cause the change".
dilluns, 19 de gener del 2015
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 94
Què va passar en el mes de febrer de 1866 i no tornarà a passar fins d'aqui uns dos milions i mig d'anys?
Pista: Va ser una cosa clarament visible, de causes naturals i va faltar una cosa que es dona tots els mesos.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 93)
La Filomena era una gansa que va ser succionada per un dels reactors i va fer que s'estrellés l'avió poc abans d'enlairar-se
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 94
¿Qué pasó en el mes de febrero de 1866 y no volverá a pasar hasta dentro de unos dos millones y medio de años?
Pista: Fue una cosa claramente visible, de causas naturales, y faltó una cosa que se da todos los meses.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 93)
Filomena era una gansa que fue succionada por uno de los reactores cusando la caída del avión poco después de elevarse.
Weekly exercise of Lateral Thinking #94
What happened in February 1866 and will only happen again in about two and a half million years?
Clue: It was clearly visible, due to natural causes and one thing that happens every month was missing.
Answer to exercise of previous week (#93)
Filomena was a goose that was sucked into the jet's reactor, causing a crash just after the departure.
Pista: Va ser una cosa clarament visible, de causes naturals i va faltar una cosa que es dona tots els mesos.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 93)
La Filomena era una gansa que va ser succionada per un dels reactors i va fer que s'estrellés l'avió poc abans d'enlairar-se
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 94
¿Qué pasó en el mes de febrero de 1866 y no volverá a pasar hasta dentro de unos dos millones y medio de años?
Pista: Fue una cosa claramente visible, de causas naturales, y faltó una cosa que se da todos los meses.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 93)
Filomena era una gansa que fue succionada por uno de los reactores cusando la caída del avión poco después de elevarse.
Weekly exercise of Lateral Thinking #94
What happened in February 1866 and will only happen again in about two and a half million years?
Clue: It was clearly visible, due to natural causes and one thing that happens every month was missing.
Answer to exercise of previous week (#93)
Filomena was a goose that was sucked into the jet's reactor, causing a crash just after the departure.
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