Què va passar en el mes de febrer de 1866 i no tornarà a passar fins d'aqui uns dos milions i mig d'anys?
Pista: Va ser una cosa clarament visible, de causes naturals i va faltar una cosa que es dona tots els mesos.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 93)
La Filomena era una gansa que va ser succionada per un dels reactors i va fer que s'estrellés l'avió poc abans d'enlairar-se
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 94
¿Qué pasó en el mes de febrero de 1866 y no volverá a pasar hasta dentro de unos dos millones y medio de años?
Pista: Fue una cosa claramente visible, de causas naturales, y faltó una cosa que se da todos los meses.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 93)
Filomena era una gansa que fue succionada por uno de los reactores cusando la caída del avión poco después de elevarse.
Weekly exercise of Lateral Thinking #94
What happened in February 1866 and will only happen again in about two and a half million years?
Clue: It was clearly visible, due to natural causes and one thing that happens every month was missing.
Answer to exercise of previous week (#93)
Filomena was a goose that was sucked into the jet's reactor, causing a crash just after the departure.
dilluns, 19 de gener del 2015
Mètode científic de verbalització de la intuïció
Cóm sentim que el que sabem intuïtivament és correcte? Cóm ho podem verbalitzar?
El primer pas és reconèixer que cada sistema es crea per a un propòsit. Per tant, cada acció que faci qualsevol part de l'organització s'ha de jutjar pel seu impacte sobre el propòsit global. Això implica que, abans que tractem de millorar qualsevol secció d'un sistema, primer hem de definir la meta global del sistema; i les mesures que ens permetin jutjar l'impacte de qualsevol subsistema i qualsevol decisió local sobre aquesta meta global.
Però, cóm diferenciar entre les poques coses que són realment importants de les moltes que són accessòries? La clau radica en el reconeixement de l'important valor que tenen les limitacions del sistema. Una limitació d'un sistema no és res més que tots entenem quan diem: Qualsevol cosa que limiti a un sistema per aconseguir un rendiment més gran respecte a la seva meta global. Per convertir això en un procediment útil, el que hem de fer es veure en que està construïda la nostra realitat. En la nostra realitat, qualsevol sistema té molt poques limitacions, i al mateix temps, almenys n'ha de tenir una. Tenint en compte això el mètode és intuïtivament evident:
Primer pas. Identificar les limitacions del sistema.
Segon pas. Decidir cóm explotar les limitacions del sistema.
Tercer pas. Subordinar tota la resta a la decisió anterior.
Quart pas. Elevar les limitacions del sistema.
Cinquè pas. Si en els passos anteriors es trenca una limitació, tornar al primer pas, sense permetre que la inèrcia causi una limitació del sistema.
Método científico de verbalización de la intuición
¿Cómo sentinos que lo que sabemos intuitivamente es correcto? ¿ Cómo lo podemos verbalizar?
El primer paso es reconocer que cada sistema se crea con un propósito. Por lo tanto, cada acción que haga cualquier parte de la organización se ha de juzgar por su impacto sobre el propósito global. Esto implica que, antes de tratar de mejorar cualquier sección de un sistema, primero hemos de definir la meta global del sistema; i las medidas que nos permitan juzgar el impacto de cualquier subsistema i cualquier decisión local sobre esta meta global.
Pero, ¿Cómo diferenciar entre las pocas cosas que son realmente importantes de las muchas que son accesorias? La clave radica en el reconocimiento del importante valor que tienen las limitaciones del sistema. Una limitación de un sistema es sencillamente lo que todos entendemos cuando decimos; Cualquier cosa que limite a un sistema para conseguir un rendimiento más grande respecto a su meta global. Para convertir esto en un procedimiento útil, lo que hemos de hacer es ver como está construida nuestra realidad. En nuestra realidad, cualquier sistema tiene muy pocas limitaciones y, al mismo tiempo, al menos ha de tener una. Teniendo en cuento esto, el método es intuitivamente evidente.
Primer paso. Identificar las limitaciones del sistema.
Segundo paso. Decidir como explotar las limitaciones del sistema.
Tercer paso. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
Cuarto paso. Elevar las limitaciones del sistema.
Quinto paso. Si en los pasos anteriores se rompe una limitación, volver al primer paso, sin permitir que la inercia cause una limitación del sistema.
Scientific method to verbalize the intuition
How do we listen to what we intuitively know to be right? How do we go about verbalizing it?
The first step is to recognize that every system was built for a purpose. Thus, every action taken by any part of the organization should be judged by its impact on the overall purpose. This implies that, before we can deal with the improvement of any section of a system, we must first define the system's global goal, and the measurements that will enable us to judge the impact of any subsystem and any local decision, on this global goal.
But, how to sort out the importance few from the trivial many? The key lies in the recognition of the important role of the system's constraints. A system's constraint is nothing more than what we all feel to be expressed by these words: Anything that limits a system from achieving higher performance versus its goal. To turn this into a workable procedure, we just have to come to terms with the way in which our reality is constructed. In our reality any system has very few constraints and, at the same time, any system in realitymust have at least one constraint. Now, the method is intuitively obvious:
First step. Identify the system's constraints.
Second step. Decide how to exploit the system's constraints.
Third step. Subordinate everything else to the above decision.
Fourth step. Elevate the system's constraints.
Fifth step. If in the previous steps a constraint has been broken, go back to step 1, but do not allow inertia to cause a system's constraint.
El primer pas és reconèixer que cada sistema es crea per a un propòsit. Per tant, cada acció que faci qualsevol part de l'organització s'ha de jutjar pel seu impacte sobre el propòsit global. Això implica que, abans que tractem de millorar qualsevol secció d'un sistema, primer hem de definir la meta global del sistema; i les mesures que ens permetin jutjar l'impacte de qualsevol subsistema i qualsevol decisió local sobre aquesta meta global.
Però, cóm diferenciar entre les poques coses que són realment importants de les moltes que són accessòries? La clau radica en el reconeixement de l'important valor que tenen les limitacions del sistema. Una limitació d'un sistema no és res més que tots entenem quan diem: Qualsevol cosa que limiti a un sistema per aconseguir un rendiment més gran respecte a la seva meta global. Per convertir això en un procediment útil, el que hem de fer es veure en que està construïda la nostra realitat. En la nostra realitat, qualsevol sistema té molt poques limitacions, i al mateix temps, almenys n'ha de tenir una. Tenint en compte això el mètode és intuïtivament evident:
Primer pas. Identificar les limitacions del sistema.
Segon pas. Decidir cóm explotar les limitacions del sistema.
Tercer pas. Subordinar tota la resta a la decisió anterior.
Quart pas. Elevar les limitacions del sistema.
Cinquè pas. Si en els passos anteriors es trenca una limitació, tornar al primer pas, sense permetre que la inèrcia causi una limitació del sistema.
Método científico de verbalización de la intuición
¿Cómo sentinos que lo que sabemos intuitivamente es correcto? ¿ Cómo lo podemos verbalizar?
El primer paso es reconocer que cada sistema se crea con un propósito. Por lo tanto, cada acción que haga cualquier parte de la organización se ha de juzgar por su impacto sobre el propósito global. Esto implica que, antes de tratar de mejorar cualquier sección de un sistema, primero hemos de definir la meta global del sistema; i las medidas que nos permitan juzgar el impacto de cualquier subsistema i cualquier decisión local sobre esta meta global.
Pero, ¿Cómo diferenciar entre las pocas cosas que son realmente importantes de las muchas que son accesorias? La clave radica en el reconocimiento del importante valor que tienen las limitaciones del sistema. Una limitación de un sistema es sencillamente lo que todos entendemos cuando decimos; Cualquier cosa que limite a un sistema para conseguir un rendimiento más grande respecto a su meta global. Para convertir esto en un procedimiento útil, lo que hemos de hacer es ver como está construida nuestra realidad. En nuestra realidad, cualquier sistema tiene muy pocas limitaciones y, al mismo tiempo, al menos ha de tener una. Teniendo en cuento esto, el método es intuitivamente evidente.
Primer paso. Identificar las limitaciones del sistema.
Segundo paso. Decidir como explotar las limitaciones del sistema.
Tercer paso. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
Cuarto paso. Elevar las limitaciones del sistema.
Quinto paso. Si en los pasos anteriores se rompe una limitación, volver al primer paso, sin permitir que la inercia cause una limitación del sistema.
Scientific method to verbalize the intuition
How do we listen to what we intuitively know to be right? How do we go about verbalizing it?
The first step is to recognize that every system was built for a purpose. Thus, every action taken by any part of the organization should be judged by its impact on the overall purpose. This implies that, before we can deal with the improvement of any section of a system, we must first define the system's global goal, and the measurements that will enable us to judge the impact of any subsystem and any local decision, on this global goal.
But, how to sort out the importance few from the trivial many? The key lies in the recognition of the important role of the system's constraints. A system's constraint is nothing more than what we all feel to be expressed by these words: Anything that limits a system from achieving higher performance versus its goal. To turn this into a workable procedure, we just have to come to terms with the way in which our reality is constructed. In our reality any system has very few constraints and, at the same time, any system in realitymust have at least one constraint. Now, the method is intuitively obvious:
First step. Identify the system's constraints.
Second step. Decide how to exploit the system's constraints.
Third step. Subordinate everything else to the above decision.
Fourth step. Elevate the system's constraints.
Fifth step. If in the previous steps a constraint has been broken, go back to step 1, but do not allow inertia to cause a system's constraint.
dilluns, 12 de gener del 2015
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 93
Quan la Filomena va entrar en l'avió, va causar la seva pròpia mort i la de dues-centes persones. Tanmateix, mai la van inculpar ni fer responsable de les seves accions. Quina pot ser la raó?
Pista: La Filomena va ocasionar un fallo mecànic en l'avió que era un jet.
Resposta a l'exercici de la setmana prèvia (nº 92)
L'home que va aixecar el mocador era l'àrbitre en un duel a mort.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 93
Cuando Filomena entró en el avión causó su propia muerte y la de doscientas personas. Sin embargo nunca se la inculpó, ni se le hizo responsable de sus acciones. ¿Cúal puede ser la razón?
Pista: Filomena ocasionó un fallo mecánico en el avión, que era un jet.
Respuesta al ejercicio de la semana previa (nº 92)
El hombre que levantó el pañuelo era el árbitro de un duelo a muerte.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 93
When Filomena entered in the aircraft, she caused her own death and also that oftwo hundrer people. However, she was never accused or considered guilty for her actions. What could be the reason?
Clue: Filomena caused a mechanical failure in the aircraft , which was a jet.
Answer to exercise of previous week (#92)
The man who raised the handkerchief was the referee in a duel.
Pista: La Filomena va ocasionar un fallo mecànic en l'avió que era un jet.
Resposta a l'exercici de la setmana prèvia (nº 92)
L'home que va aixecar el mocador era l'àrbitre en un duel a mort.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 93
Cuando Filomena entró en el avión causó su propia muerte y la de doscientas personas. Sin embargo nunca se la inculpó, ni se le hizo responsable de sus acciones. ¿Cúal puede ser la razón?
Pista: Filomena ocasionó un fallo mecánico en el avión, que era un jet.
Respuesta al ejercicio de la semana previa (nº 92)
El hombre que levantó el pañuelo era el árbitro de un duelo a muerte.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 93
When Filomena entered in the aircraft, she caused her own death and also that oftwo hundrer people. However, she was never accused or considered guilty for her actions. What could be the reason?
Clue: Filomena caused a mechanical failure in the aircraft , which was a jet.
Answer to exercise of previous week (#92)
The man who raised the handkerchief was the referee in a duel.
Verbalitzar la nostra intuïció
Subestimem enormement
la nostra intuïció. Intuïtivament sabem quins són els problemes reals,
fins i tot, sabem les solucions. En el que desafortunadament no
s'insistirà prou, és en la gran importància de verbalitzar la nostra
pròpia intuïció. Mentre no aprenguem a expressar-la en paraules, no
només serem incapaços de convèncer als altres, tampoc serem capaços de
convèncer-nos a nosaltres mateixos de que el que sabem és correcte. Si
no ens preocupem de verbalitzar la nostra intuïció, podem acabar fent el
contrari del que creiem.
Verbalizar nuestra intuición
Subestimamos enormemente nuestra intuición. Intuitívamente conocemos los problemas reales, incluso, sabemos las soluciones En lo que desgraciadamente no se insistirá lo suficiente, es en la gran importancia de verbalizar nuestra propia intuición. Mientras no aprendamos a expresarla en palabras, no sólo seremos incapaces de convencer a los demás, tampoco seremos capaces de convencernos a nosotros mismos de que lo que sabemos es correcto. Si no nos preocupamos de verbalizar nuestra intuición, podemos acabar haciendo lo contrario de lo que creemos.
To verbalize our intuition.
We grossly underestimate our intuition. Intuitively we do know the real problems, we even know the solutions. What is unfortunately not emphasized enough, is the vast importance of verbalizing our own intuition. As long as we will not verbalize our intuition, as long as we do not learn to cast it clearly into words, not only will we be unable to convince others, we will not even be able to convince ourselves of what we already know to be right. If we don't bother to verbalize our intuition, we ourselves will do the opposite of what we believe in.
Verbalizar nuestra intuición
Subestimamos enormemente nuestra intuición. Intuitívamente conocemos los problemas reales, incluso, sabemos las soluciones En lo que desgraciadamente no se insistirá lo suficiente, es en la gran importancia de verbalizar nuestra propia intuición. Mientras no aprendamos a expresarla en palabras, no sólo seremos incapaces de convencer a los demás, tampoco seremos capaces de convencernos a nosotros mismos de que lo que sabemos es correcto. Si no nos preocupamos de verbalizar nuestra intuición, podemos acabar haciendo lo contrario de lo que creemos.
To verbalize our intuition.
We grossly underestimate our intuition. Intuitively we do know the real problems, we even know the solutions. What is unfortunately not emphasized enough, is the vast importance of verbalizing our own intuition. As long as we will not verbalize our intuition, as long as we do not learn to cast it clearly into words, not only will we be unable to convince others, we will not even be able to convince ourselves of what we already know to be right. If we don't bother to verbalize our intuition, we ourselves will do the opposite of what we believe in.
dilluns, 22 de desembre del 2014
Una petita Pausa. Bon Nadal i millor 2015
Amics meus:
Durant aquests propers dies, faré un breu descans, i tornaré amb noves entrades a partir del proper 12 de gener.
Els meus millors desitjos per a tots vosaltres.
Una pequeña pausa. Feliz Navidad y mejor año 2015
Amigos míos:
Debido a estos días de fiestas, haré un pequeño descanso y volveré con nuevas entradas a partir del próximo día 12 de enero.
Mis mejores deseos para todos vosotros.
A little pause. Merry Christmas and happy new year.
My friends:
I won't be contributing to my blog until the 12th of January, owing to the holiday season.
Very best wishes to all my readers.
Durant aquests propers dies, faré un breu descans, i tornaré amb noves entrades a partir del proper 12 de gener.
Els meus millors desitjos per a tots vosaltres.
Una pequeña pausa. Feliz Navidad y mejor año 2015
Amigos míos:
Debido a estos días de fiestas, haré un pequeño descanso y volveré con nuevas entradas a partir del próximo día 12 de enero.
Mis mejores deseos para todos vosotros.
A little pause. Merry Christmas and happy new year.
My friends:
I won't be contributing to my blog until the 12th of January, owing to the holiday season.
Very best wishes to all my readers.
dilluns, 15 de desembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 92
Un home va fer un senyal amb un mocador i un altre va morir quasi al moment. Quina raó pots donar?
Pista: Sabia que això passaria quasi segur. L'altre home va morir d'un tret.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 91)
L'helicòpter va aterrar sobre la plataforma marítima de la companyia.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 92
Un hombre agitó un pañuelo y casi immediatamente otro hombre murió. ¿Qué razón puede haber?
Pista: Sabía que esto pasaría casi con toda seguridad. El otro hombre murió de un disparo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 91)
El helicóptero aterrizó en la plataforma marítima de la compañía.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 92
A man made a sign with a handkerchief, and almost immediately, another man died. What could be the reason?
Clue: He knew that this would occurs almost certainly. The another man died by a shot.
Answer to exercise of previous week (# 91)
The helicopter landed in a maritime platform of the company.
Pista: Sabia que això passaria quasi segur. L'altre home va morir d'un tret.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 91)
L'helicòpter va aterrar sobre la plataforma marítima de la companyia.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 92
Un hombre agitó un pañuelo y casi immediatamente otro hombre murió. ¿Qué razón puede haber?
Pista: Sabía que esto pasaría casi con toda seguridad. El otro hombre murió de un disparo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 91)
El helicóptero aterrizó en la plataforma marítima de la compañía.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 92
A man made a sign with a handkerchief, and almost immediately, another man died. What could be the reason?
Clue: He knew that this would occurs almost certainly. The another man died by a shot.
Answer to exercise of previous week (# 91)
The helicopter landed in a maritime platform of the company.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (i 10)
No hi ha dubte que qualsevol departament preferirà comprovar la qualitat moltes vegades abans que el treball deixi el seu departament. Qualsevol problema de qualitat que es detecti en les operacions següents causarà al departament uns mals de cap molt més grans. Sorprenent. Ens temíem que aquesta mesura ens portaria a la mala qualitat, i resulta que ens porta, directament, al modus de treballar tan apreciat per la Gestió de la Qualitat Total (TQM): Qualitat en l'origen.
Però, què passa amb el departament de control de qualitat? Per què han de patir mentrestant? El seu treball real és localitzar l'origen del problema de qualitat, perque els recursos corresponents puguin actuar eliminant el problema d'una vegada per totes.
Mireu fins on hem arribat amb aquesta interessant idea dels euros per dia.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (y 10)
No hay duda de que cualquier departamento preferirá comprobar la calidad muchas veces antes de que el trabajo traspase los límites del departamento. Cualquier problema de calidad que se detecte en las operaciones siguientes causará al departamento unos dolores de cabeza mucho más grandes. Asombroso. Nos temíamos que esta medida nos llevaría a la mala calidad, y resulta que nos lleva, directamente, al modo de trabajar tan querido por la Gestión de Calidad Total (TQM): Calidad en el origen.
Pero ¿Qué pasa con el departamento de control de calidad? ¿Por qué tienen que sufrir mientras tanto? Su verdadero trabajo es localizar el origen del problema de calidad, para que los recursos correspondientes puedan actuar eliminando el problema de una vez por todas.
Mirad hasta donde hemos llegado con esta interesante idea de los euros por día.
Evaluation of the individual performance in the organizations (and 10)
There is no doubt that any department would prefer to check quality many times before the task leaves the department's borders. Any quality problem revealed by downstream operations will cause the sloppy department much bigger headaches. Amazing. We were afraid t6hat this measurement would lead to poor quality; as it turns out it leads directly to the mode of operation cherised by TQM: Quality at the source.
But, what about the quality-control department? Why do they have to suffer in the meantime?
Their actual job is to pin down the source of the quality problem, so that the appropiate resources can take action to eliminate the problem once and for all.
Look where are we now whit this interesting idea of euros-days.
Però, què passa amb el departament de control de qualitat? Per què han de patir mentrestant? El seu treball real és localitzar l'origen del problema de qualitat, perque els recursos corresponents puguin actuar eliminant el problema d'una vegada per totes.
Mireu fins on hem arribat amb aquesta interessant idea dels euros per dia.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (y 10)
No hay duda de que cualquier departamento preferirá comprobar la calidad muchas veces antes de que el trabajo traspase los límites del departamento. Cualquier problema de calidad que se detecte en las operaciones siguientes causará al departamento unos dolores de cabeza mucho más grandes. Asombroso. Nos temíamos que esta medida nos llevaría a la mala calidad, y resulta que nos lleva, directamente, al modo de trabajar tan querido por la Gestión de Calidad Total (TQM): Calidad en el origen.
Pero ¿Qué pasa con el departamento de control de calidad? ¿Por qué tienen que sufrir mientras tanto? Su verdadero trabajo es localizar el origen del problema de calidad, para que los recursos correspondientes puedan actuar eliminando el problema de una vez por todas.
Mirad hasta donde hemos llegado con esta interesante idea de los euros por día.
Evaluation of the individual performance in the organizations (and 10)
There is no doubt that any department would prefer to check quality many times before the task leaves the department's borders. Any quality problem revealed by downstream operations will cause the sloppy department much bigger headaches. Amazing. We were afraid t6hat this measurement would lead to poor quality; as it turns out it leads directly to the mode of operation cherised by TQM: Quality at the source.
But, what about the quality-control department? Why do they have to suffer in the meantime?
Their actual job is to pin down the source of the quality problem, so that the appropiate resources can take action to eliminate the problem once and for all.
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