Un helicòpter estava suspés a 60 metres sobre el mar. Quan el pilot va aturar el motor, l'helicòpter no es va estrellar. Quina pot ser la raó?
Pista: L'helicòpter pertanyia a una empresa petrolífera.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 90)
L'home era Charlie Chaplin que, estant de vacances, va participar en un concurs d'imitadors d'ell mateix.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 91
Un helicóptero estaba suspendido a 60 metros sobre el mar. Cuando el piloto paró el motor, el helicóptero no se estrelló. ¿Cúal puede ser la razón?
Pista: El helicóptero pertenecía a una empresa petrolífera.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 90)
El hombre era Charlie Chaplin, que, estando de vacaciones, participó en un concurso de imitadores de él mismo.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 91
A helicopter was suspended 60 meters above the sea. When the driver stopped the engine, the helicopter was not crashed. What could be the reason?
Clue: the helicopter belonged to an oil company.
Answer to exercise of previous week (# 90)
The man was Charlie Chaplin, which, being on holidays, participated in a show of imitators of himself.
dilluns, 8 de desembre del 2014
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (9)
Què hi ha del fet, del que deiem en l'entrada anterior, que sigui senzillament injust? Què passa amb les repercusions socials resultants? Quan examinem les mesures al llarg de l'eix del temps, que és com s'ha de fer, en lloc de fer-ho en un punt, descobrim que aquesta tècnica de força bruta és, en realitat, una mesura molt justa. Aquesta mesura és perfectament aplicable a qualsevol departament de la nostra organització, sigui enginyeria, lliuraments o facturació. La pregunta clau és sempre la mateixa: en aquest moment, qui està retardant el progrés de la comanda?
Ara bé, aquest tipus de mesura pot fomentar el treball mal fet?. Sota la pressió creixent dels euros per dia, no pot un departament escollir el camí més fàcil entregant als següents departaments un treball que no està ben fet, per passar la "culpa" a les espatlles d'un altre?
Examinem-ho tranquil·lament. Suposem que un departament ha entregat a un altre un treball de baixa qualitat. És inevitable que aquesta baixa qualitat es noti algun dia, ja sigui per una de les següents operacions o per un client molt insatisfet. Si aquest és el cas, asignem els euros per dia corresponents al departament de control de qualitat. La gran força d'això és la seva capacitat per determinar la causa de fons de la baixa qualitat, d'assenyalar el procès i certament el departament que ha produït el defecte. En quant es fa això, els euros per dia es tornen a assignar al departament que ha causat el problema de qualitat.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (9)
¿Qué hay del hecho de que hacer lo que decíamos en la entrada anterior sea simplemente injusto? ¿Qué pasa con las repercusiones sociales resultantes? Cuando examinamos las medidas a lo largo del eje del tiempo, que es como debe hacerse, en vez de en un punto, descubrimos que esta técnica de fuerza bruta es, en realidad, una medida muy justa. Esta medida es perfectamente aplicable a cualquier departamento de nuestra organización, sea ingeniería, envíos o facturación. La pregunta clave es siempre la misma: ¿quién está retrasando el progreso del pedido?
Ahora bien, ¿este tipo de medida puede fomentar el trabajo mal hecho? Bajo la presión creciente de los euros por día, ¿no puede elegir un departamento el camino más fácil entregando a los siguientes departamentos un trabajo que no está bien hecho, para pasar las "culpas" a los hombros de otro?
Examinemoslo tranquilamente. Supongamos que un departamento ha entregado un trabajo de baja calidad. Es inevitable que esta baja calidad se revele algún día, ya sea por una de las siguientes operaciones o por un cliente muy insatisfecho. Si éste es el caso, asignemos los euros por día correspondientes al departamento de control de calidad. La gran fuerza de esto es su capacidad para determinar la causa de fondo de la baja calidad, de señalar el proceso y, ciertamente, el departamento que produjo el defecto. En cuanto se hace esto, los euros por día se vuelven a asignar al departamento que ha causado el problema de calidad.
Evaluation of individual performance in the organizations (9)
What about the fact, described in the previous post, that doing it is simply unfair? What about the resulting social ramifications? When we examine the measurement along the time axis as we should, rather than at a single point in time, we find that this brute force technique is actually a very fair measurement. This measurement is perfectly applicable to every department in our organization, be it engineering, dispatching, or invoicing. The key question is always the same: Right now, who is holding up the progress of the order?
Now then, wouldn't this type of measurement encourage sloppy work? won't a depatment, under the mounting pressure of dollar / days, chooses the easy way out of delivering to downstream departments a task that is not done properly, just to shift the "blame" onto somebody else's shoulders?
Let's examine it calmly. Suppose that a poor-quality job has been delivered by a department. This poor quality is bound to revealed one day, either by a downstream operation or through a complaint from a very unhappy customer. If that is the case, let's assign the corresponding dollar-days to the quality-control department. The real power of this, is its ability to determine the core reason for the poor quality, to pin down the process, and certainly the department, that produced the defect. The minute that this is done, the dollar-days are re-assigned to the department that caused the quality problem.
Ara bé, aquest tipus de mesura pot fomentar el treball mal fet?. Sota la pressió creixent dels euros per dia, no pot un departament escollir el camí més fàcil entregant als següents departaments un treball que no està ben fet, per passar la "culpa" a les espatlles d'un altre?
Examinem-ho tranquil·lament. Suposem que un departament ha entregat a un altre un treball de baixa qualitat. És inevitable que aquesta baixa qualitat es noti algun dia, ja sigui per una de les següents operacions o per un client molt insatisfet. Si aquest és el cas, asignem els euros per dia corresponents al departament de control de qualitat. La gran força d'això és la seva capacitat per determinar la causa de fons de la baixa qualitat, d'assenyalar el procès i certament el departament que ha produït el defecte. En quant es fa això, els euros per dia es tornen a assignar al departament que ha causat el problema de qualitat.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (9)
¿Qué hay del hecho de que hacer lo que decíamos en la entrada anterior sea simplemente injusto? ¿Qué pasa con las repercusiones sociales resultantes? Cuando examinamos las medidas a lo largo del eje del tiempo, que es como debe hacerse, en vez de en un punto, descubrimos que esta técnica de fuerza bruta es, en realidad, una medida muy justa. Esta medida es perfectamente aplicable a cualquier departamento de nuestra organización, sea ingeniería, envíos o facturación. La pregunta clave es siempre la misma: ¿quién está retrasando el progreso del pedido?
Ahora bien, ¿este tipo de medida puede fomentar el trabajo mal hecho? Bajo la presión creciente de los euros por día, ¿no puede elegir un departamento el camino más fácil entregando a los siguientes departamentos un trabajo que no está bien hecho, para pasar las "culpas" a los hombros de otro?
Examinemoslo tranquilamente. Supongamos que un departamento ha entregado un trabajo de baja calidad. Es inevitable que esta baja calidad se revele algún día, ya sea por una de las siguientes operaciones o por un cliente muy insatisfecho. Si éste es el caso, asignemos los euros por día correspondientes al departamento de control de calidad. La gran fuerza de esto es su capacidad para determinar la causa de fondo de la baja calidad, de señalar el proceso y, ciertamente, el departamento que produjo el defecto. En cuanto se hace esto, los euros por día se vuelven a asignar al departamento que ha causado el problema de calidad.
Evaluation of individual performance in the organizations (9)
What about the fact, described in the previous post, that doing it is simply unfair? What about the resulting social ramifications? When we examine the measurement along the time axis as we should, rather than at a single point in time, we find that this brute force technique is actually a very fair measurement. This measurement is perfectly applicable to every department in our organization, be it engineering, dispatching, or invoicing. The key question is always the same: Right now, who is holding up the progress of the order?
Now then, wouldn't this type of measurement encourage sloppy work? won't a depatment, under the mounting pressure of dollar / days, chooses the easy way out of delivering to downstream departments a task that is not done properly, just to shift the "blame" onto somebody else's shoulders?
Let's examine it calmly. Suppose that a poor-quality job has been delivered by a department. This poor quality is bound to revealed one day, either by a downstream operation or through a complaint from a very unhappy customer. If that is the case, let's assign the corresponding dollar-days to the quality-control department. The real power of this, is its ability to determine the core reason for the poor quality, to pin down the process, and certainly the department, that produced the defect. The minute that this is done, the dollar-days are re-assigned to the department that caused the quality problem.
dilluns, 1 de desembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 90
Un home va entrar en un concurs confiat en guanyar, però només va quedar tercer. Tanmateix, es va divertir molt. Quina pot ser la raó?
Pista: Era un concurs d'actuació i ell era una estrella de cine molt famosa
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 89)
era un desert molt fred i va anar prenet neu o gel durant aquells dies.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 90
Un hombre entró en un concurso confiado en ganar pero sólo quedó tercero. Sin embargo, se divirtió mucho. ¿Cúal pudo ser la razón?
Pista: Era un concurso de actuación y el era una famosa estrella del cine.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº89)
Era un desierto muy frío y durante aquelos día tomó nieve o hielo.
Weekly exercise of Lateral Thinking #90
A man participated in ashow trusting to win, but he was third. Nevertheless it was very funny for him. What could be the reason?
Clue: It was a imitation show and he was a star system of movies.
Answer to exercise of previous week (#89)
It was a very cold desert. Ever now and then he drunk some snow or ice.
Pista: Era un concurs d'actuació i ell era una estrella de cine molt famosa
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 89)
era un desert molt fred i va anar prenet neu o gel durant aquells dies.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 90
Un hombre entró en un concurso confiado en ganar pero sólo quedó tercero. Sin embargo, se divirtió mucho. ¿Cúal pudo ser la razón?
Pista: Era un concurso de actuación y el era una famosa estrella del cine.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº89)
Era un desierto muy frío y durante aquelos día tomó nieve o hielo.
Weekly exercise of Lateral Thinking #90
A man participated in ashow trusting to win, but he was third. Nevertheless it was very funny for him. What could be the reason?
Clue: It was a imitation show and he was a star system of movies.
Answer to exercise of previous week (#89)
It was a very cold desert. Ever now and then he drunk some snow or ice.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (8)
Ara ja tenim una mesura: euros (que s'estan deixant de facturar) per dies (en que ho retenim fins lliurar-ho).
Què fem amb el número resultant? A qui li assignem? Resposta: al causant de que el treball es retrassi. És a dir, assignant-ho al departament on està el treball en aquell moment.
A primera vista pot semblar injust. però no oblidem el que volem fer de veritat; estem intentant mesurar el rendiment local. Amb quin propòsit? Per motivar a les entitats locals a fer el que és bo per l'empresa com un tot.
El departament que ara te el treball retrassat portarà a terme totes les accions possibles per alliberar-se de la "multa", entregant aquest treball retrassat al següent departament el més ràpidament possible. Al passar el treball al següent departament, passarà amb ell la penalització dels euros /dia. Si per qualsevol motiu no s'actúa, la penalització creixerà ràpidament. Recordem que, amb cada dia que passa, augmenta la penalització d'euros per dia. De fet, aconseguim exactament el tipus d'actuació que volíem; un treball retrassat passarà ràpidament d'un departament a un altre, com si fos una patata calenta. La mesura en si mateixa està provocant l'auto-acceleració.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (8)
Ahora ya tenemos una medida: euros (que estamos dejando de facturar) por días (en que lo retenemos hasta su entrega).
¿Qué hacemos con el número resultante? ¿A quén se lo asignamos? Respuesta: al causante de que el trabajo se retrase. Es decir, asignarlo al departamento donde está el trabajo en este momento.
A primera vista puede parecer injusto. pero no olvidemos lo que de verdad queremos hacer: estamos intentando medir el rendimiento local. ¿Con qué propósito? Para motivar a las entidades locales a hacer lo que es bueno para la empresa como un todo.
El departamento que ahora tiene el trabajo llevará a termino todas las acciones posibles para liberarse de la "multa", entregando este trabajo retrasado al siguiente departamento lo más rápidamente posible. Al pasar el trabajo al siguiente departamento, pasará con él la penalización de los euros por día. Si por cualquier motivo no se actúa, la penalización crecerá rápidamente. Recordemos que, con cada día que pasa, aumenta la penalización de euros por día. De hecho, conseguimos exactamente el tipo de actuación que queríamos: un trabajo retrasado pasará rápidamente de un departamento a otro, como si fuera una patata caliente. La medida en sí misma está provocando la auto-aceleración.
Evaluation of individual performance in the organizations (8)
Now, we have a measurement: euros, what we are lefting to check, per days, those we have retaining until the delivery.
What are we going to do with the resulting number? To whom are we going to assign it? Answer: To the one who caused the task to be delayed. Therefore it means to assign to the department where the task is stuck right now.
Maybe at first sight this straightforward suggestion looks unfair. But, let's not forget what we set out to do. We are trying to measure local performance. For what purpose? In order to motivate the local entities to do what is good for the company as a whole.
This department now holding the late task, will take any possible action to get rid of the "penalty" by delivering that late task to the next department as fast as they possibly can. Moving the task to the next department will move the euros/days penalty with it. If for any reason no action is taken, the penalty is bound to grow rapidly. Remember, with every passing day, the euros/days penalty grows. We actually gain the exact acyions that we hoped for: a late task will be expedited from one department to the other like a hot potato. The measurement itself is triggering self-expediting.
Què fem amb el número resultant? A qui li assignem? Resposta: al causant de que el treball es retrassi. És a dir, assignant-ho al departament on està el treball en aquell moment.
A primera vista pot semblar injust. però no oblidem el que volem fer de veritat; estem intentant mesurar el rendiment local. Amb quin propòsit? Per motivar a les entitats locals a fer el que és bo per l'empresa com un tot.
El departament que ara te el treball retrassat portarà a terme totes les accions possibles per alliberar-se de la "multa", entregant aquest treball retrassat al següent departament el més ràpidament possible. Al passar el treball al següent departament, passarà amb ell la penalització dels euros /dia. Si per qualsevol motiu no s'actúa, la penalització creixerà ràpidament. Recordem que, amb cada dia que passa, augmenta la penalització d'euros per dia. De fet, aconseguim exactament el tipus d'actuació que volíem; un treball retrassat passarà ràpidament d'un departament a un altre, com si fos una patata calenta. La mesura en si mateixa està provocant l'auto-acceleració.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (8)
Ahora ya tenemos una medida: euros (que estamos dejando de facturar) por días (en que lo retenemos hasta su entrega).
¿Qué hacemos con el número resultante? ¿A quén se lo asignamos? Respuesta: al causante de que el trabajo se retrase. Es decir, asignarlo al departamento donde está el trabajo en este momento.
A primera vista puede parecer injusto. pero no olvidemos lo que de verdad queremos hacer: estamos intentando medir el rendimiento local. ¿Con qué propósito? Para motivar a las entidades locales a hacer lo que es bueno para la empresa como un todo.
El departamento que ahora tiene el trabajo llevará a termino todas las acciones posibles para liberarse de la "multa", entregando este trabajo retrasado al siguiente departamento lo más rápidamente posible. Al pasar el trabajo al siguiente departamento, pasará con él la penalización de los euros por día. Si por cualquier motivo no se actúa, la penalización crecerá rápidamente. Recordemos que, con cada día que pasa, aumenta la penalización de euros por día. De hecho, conseguimos exactamente el tipo de actuación que queríamos: un trabajo retrasado pasará rápidamente de un departamento a otro, como si fuera una patata caliente. La medida en sí misma está provocando la auto-aceleración.
Evaluation of individual performance in the organizations (8)
Now, we have a measurement: euros, what we are lefting to check, per days, those we have retaining until the delivery.
What are we going to do with the resulting number? To whom are we going to assign it? Answer: To the one who caused the task to be delayed. Therefore it means to assign to the department where the task is stuck right now.
Maybe at first sight this straightforward suggestion looks unfair. But, let's not forget what we set out to do. We are trying to measure local performance. For what purpose? In order to motivate the local entities to do what is good for the company as a whole.
This department now holding the late task, will take any possible action to get rid of the "penalty" by delivering that late task to the next department as fast as they possibly can. Moving the task to the next department will move the euros/days penalty with it. If for any reason no action is taken, the penalty is bound to grow rapidly. Remember, with every passing day, the euros/days penalty grows. We actually gain the exact acyions that we hoped for: a late task will be expedited from one department to the other like a hot potato. The measurement itself is triggering self-expediting.
dilluns, 24 de novembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament lateral nº 89
Un home va caminar sol durant uns dies en un desert. No portava aigua ni begudes. Tampoc va trobar aigua. Cóm va poder sobreviure?
Pista: No hi va participar cap més criatura.
Respostaa l'exercici de la setmana anterior (nº 88)
El bot era de fusta i aquesta al estar en contacte amb l'aigua es va inflar sellant les filtracions.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 89
Un hombre caminó solo durante unos días en un desierto. No llevaba agua ni bebidas. Tampoco encontró agua. ¿Cómo pudo sobrevivir?
Pista: No participó ninguna criatura en este tiempo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº88)
El bote era de madera y con el contacto con el agua se hinchó y selló las filtraciones.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 89
A man walked alone in a desert for a few days. He didn't have water or drinks. Neither did he find any water. How coud he survive?
Clue: He didn't get any help from anyone.
Answer to exercise of previous week #88
The lifeboat was buid with wood. This swelled in contact with water and thus closed the filtrations.
Pista: No hi va participar cap més criatura.
Respostaa l'exercici de la setmana anterior (nº 88)
El bot era de fusta i aquesta al estar en contacte amb l'aigua es va inflar sellant les filtracions.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 89
Un hombre caminó solo durante unos días en un desierto. No llevaba agua ni bebidas. Tampoco encontró agua. ¿Cómo pudo sobrevivir?
Pista: No participó ninguna criatura en este tiempo.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº88)
El bote era de madera y con el contacto con el agua se hinchó y selló las filtraciones.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 89
A man walked alone in a desert for a few days. He didn't have water or drinks. Neither did he find any water. How coud he survive?
Clue: He didn't get any help from anyone.
Answer to exercise of previous week #88
The lifeboat was buid with wood. This swelled in contact with water and thus closed the filtrations.
Avaluació del rendiment individual en les organitzacions (7)
Què podem utilitzar com a punt de referència dels dies? Des de quina data podem considerar que un departament està retardant un treball? No sembla molt correcte esperar fins la data de lliurament de la comanda, seria còrrer un risc massa gran. Hem de recordar que ja que les mesures de rendiment local es basen en les desviacions, haurien d'avisar a l'àrea que s'està mesurant, que alguna cosa va malament. Si esperem a una data tan tardana per avisar, tenim garantit el dany. En aquest moment l'únic que podem fer és minimitzar aquests danys. Això no sembla quadrar bé amb la nostra última troballa de realitzar a temps el 100 per cent dels nostres lliuraments. Què hauríem d'escollir com a punt de partida per assenyalar i, per tant, quantificar i començar l'acumulació de les desviacions? Potser, seria una elecció raonable començar a assenyalar-les quan la desviació d'un departament ja hagi provocat una acció correctiva de l'organització. Però potser això no és suficient, pot ser que haguem de començar a comptar abans. Podem dir que, en realitat, s'ha provocat una acció de l'organització molt abans que comencessin les activitats d'acceleració. Ha començat quan, degut a les desviacions, hem començat a fer el seguiment de la situació d'aquest treball.
D'aquí la raó de multiplicar el valor de venda de la tasca pels dies que es manté dins de l'organització abans de ser lliurada.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (7)
¿Qué podemos utilizar como punto de referencia de los días? ¿Desde qué fecha podemos considerar que un departamento está retrsando un trabajo? No parece muy correcto esperar hasta la fecha de entrega del pedido, sería correr un riesgo demasiado alto. Recordemos que ya que las medidas de rendimiento local se basan en las desviaciones, deberíamos avisar al área que se está midiendo, que algo va mal. Si esperamos a una fecha tan tardía para avisar, tenemos garantizado el daño. En este momento lo único que podemos hacer es minimizar estos daños. Esto no parece casar bien con nuestro último descubrimiento de realizar a tiempo el 100% de nuestras entregas. ¿Qué deberíamos escoger como punto de partida para señalar y, por tanto, cuantificar y empezar la acumulación de las desviaciones?
Quizás, sería una elección razonable empezar a señalarlas cuando la desviación de un departamento ya haya provocado una acción correctiva de la organización. Pero quizás esto no es suficiente, quizás debamos empezar a contar antes. Podemos decir que, en realidad, se ha provocado una acción de la organización mucho antes que comenzaran las actividades de aceleración. Ha empezado cuando, debido a las desviaciones, hemos empezado a hacer el seguimiento de la situación de este trabajo.
De aquí la razón de multiplicar el valor de venta de la tarea por los días que se mantiene dentro de la organización antes de ser entregada.
Evaluation of individual performance in the organizations (7)
What are we going to use as a reference point for days-from what date are we going to consider a department as delaying a task? Somehow it doesn't feel right to wait until the order due-date, it looks like doing so is taking a too big a risk; remember, since local performance measurements are based on deviations, it should signal the local area measured, when something is going astray. If we start to signal with red flags only at that late date, the damage is already guaranteed. At that point in time, the only thing left to do is to try to minimize the damage. This does not seem to go hand in hand with our latest awakening that we should supply one hundred percent delivery on time. What should we choose as starting point to signal, and thus to quantify and start accumulation of, deviations?
Perhaps a reasonable choice would be to start signaling when the deviation of a department has already triggered a corrective action of the organization. Maybe this will not be enough. Maybe we should start to count even earlier. We can say that an action of the organization had actually been triggered long before the expediting efforts started. It began when, due to deviations, we started to track the situations of the task.
Therefore, this is the reason to multiply the selling price of the order by the number of days that have passed in the organization until to be delivered.
D'aquí la raó de multiplicar el valor de venda de la tasca pels dies que es manté dins de l'organització abans de ser lliurada.
Evaluación del rendimiento individual en las organizaciones (7)
¿Qué podemos utilizar como punto de referencia de los días? ¿Desde qué fecha podemos considerar que un departamento está retrsando un trabajo? No parece muy correcto esperar hasta la fecha de entrega del pedido, sería correr un riesgo demasiado alto. Recordemos que ya que las medidas de rendimiento local se basan en las desviaciones, deberíamos avisar al área que se está midiendo, que algo va mal. Si esperamos a una fecha tan tardía para avisar, tenemos garantizado el daño. En este momento lo único que podemos hacer es minimizar estos daños. Esto no parece casar bien con nuestro último descubrimiento de realizar a tiempo el 100% de nuestras entregas. ¿Qué deberíamos escoger como punto de partida para señalar y, por tanto, cuantificar y empezar la acumulación de las desviaciones?
Quizás, sería una elección razonable empezar a señalarlas cuando la desviación de un departamento ya haya provocado una acción correctiva de la organización. Pero quizás esto no es suficiente, quizás debamos empezar a contar antes. Podemos decir que, en realidad, se ha provocado una acción de la organización mucho antes que comenzaran las actividades de aceleración. Ha empezado cuando, debido a las desviaciones, hemos empezado a hacer el seguimiento de la situación de este trabajo.
De aquí la razón de multiplicar el valor de venta de la tarea por los días que se mantiene dentro de la organización antes de ser entregada.
Evaluation of individual performance in the organizations (7)
What are we going to use as a reference point for days-from what date are we going to consider a department as delaying a task? Somehow it doesn't feel right to wait until the order due-date, it looks like doing so is taking a too big a risk; remember, since local performance measurements are based on deviations, it should signal the local area measured, when something is going astray. If we start to signal with red flags only at that late date, the damage is already guaranteed. At that point in time, the only thing left to do is to try to minimize the damage. This does not seem to go hand in hand with our latest awakening that we should supply one hundred percent delivery on time. What should we choose as starting point to signal, and thus to quantify and start accumulation of, deviations?
Perhaps a reasonable choice would be to start signaling when the deviation of a department has already triggered a corrective action of the organization. Maybe this will not be enough. Maybe we should start to count even earlier. We can say that an action of the organization had actually been triggered long before the expediting efforts started. It began when, due to deviations, we started to track the situations of the task.
Therefore, this is the reason to multiply the selling price of the order by the number of days that have passed in the organization until to be delivered.
dilluns, 17 de novembre del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº 88
Un home es va quedar a la deriva en un bot salvavides. Al veure que es filtrava aigua, es va dedicar a anar treient-la amb rapidesa. Després de dos dies es va deixar de preocupar. Perquè no va seguir?
Pista: Aquell dia ni el van rescatar ni va veure cap refugi. El bot era antiquat en el disseny i la construcció.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 87)
Els hi va demanar que indiquessin un substitut per si apareixia qualsevol problema. Va contractar al constructor que va sortir anomenat més vegades.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 88
Un hombre quedó a la deriva en un bote salvavidas. Al ver que se filtraba agua, se dedicó a sacarla con ahinco. Al cabo de dos días dejó de preocuparse. ¿Porqué no siguió?
Pista: Aquel día ni lo rescataron, ni encontro ningún refugio. El bote era anticuado en diseño y construcción.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 87)
Les pidió que indicaran un substituto por si aparecía algún problema. Contrató al que salió nombrado más veces.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 88
A man was left drifting in a lifeboat. Seeing that water was leaking in, he dedicated himself to remove it quickly. Two days later he stopped worrying about it. Why didn't he continue to remove the water?
Clue: That day he wasn't rescued and neither did he see any place to take refuge. The boat was old in design and construction
Answer to exercise of previous week (# 87)
He asked each one to indicate a substitute in case any problem arose. He awarded the contract to the builder who was mentioned the most.
Pista: Aquell dia ni el van rescatar ni va veure cap refugi. El bot era antiquat en el disseny i la construcció.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº 87)
Els hi va demanar que indiquessin un substitut per si apareixia qualsevol problema. Va contractar al constructor que va sortir anomenat més vegades.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº 88
Un hombre quedó a la deriva en un bote salvavidas. Al ver que se filtraba agua, se dedicó a sacarla con ahinco. Al cabo de dos días dejó de preocuparse. ¿Porqué no siguió?
Pista: Aquel día ni lo rescataron, ni encontro ningún refugio. El bote era anticuado en diseño y construcción.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº 87)
Les pidió que indicaran un substituto por si aparecía algún problema. Contrató al que salió nombrado más veces.
Weekly exercise of Lateral Thinking # 88
A man was left drifting in a lifeboat. Seeing that water was leaking in, he dedicated himself to remove it quickly. Two days later he stopped worrying about it. Why didn't he continue to remove the water?
Clue: That day he wasn't rescued and neither did he see any place to take refuge. The boat was old in design and construction
Answer to exercise of previous week (# 87)
He asked each one to indicate a substitute in case any problem arose. He awarded the contract to the builder who was mentioned the most.
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