Com deia en l'entrada de la setmana passada, en les organitzacions o empreses, el resultat de la millora global no és igual a la suma de les millores locals.
Una primera conseqüència d'aquest principi és: Per assolir un increment de millora de tot el sistema, hem d'aconseguir millorar l'àrea, el recurs o la política interna que, en aquell moment, sigui la limitació del sistema.
En els entorns de producció, la limitació pot ser un recurs amb una capacitat limitada o una regla organitzativa. En entorns diferents, com poden ser l'àrea de vendes o marketing, generalment la limitació és una política interna que ha definit la pròpia direcció de l'organització.
Per tant, molt sovint la possibilitat de millorar el rendiment o efectivitat d'una organització, depén bàsicament d'ella mateixa. No és una causa externa. En aquests casos la possibilitat de millorar depén de la capacitat dels seus integrants per pensar lògica i creativament i, sobretot, de la seva capacitat per vèncer els diferents nivells de resistència al canvi, que són un component natural del comportament humà.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (2)
Como decía en la entrada de la semana pasada, en las organizaciones o empresas, el resultado de la mejora global no es igual a la suma de las mejoras locales.
Una primera consecuencia de este principio es: Para conseguir un incremento de mejora de todo el sistema, hemos de conseguir mejorar el área, el recurso o la política interna que, en aquel momento, sea la limitación del sistema.
En los entornos de producción, la limitación puede ser un recurso con capacidad limitada o una regla organizativa. En entornos diferentes, como pueden ser el área de ventas o marketing, generalmente la limitación es una política interna que ha definido la propia dirección de la organización.
Por tanto, frecuentemente la posibilidad de mejorar el rendimiento o efectividad de una organización, depende básicamente de ella misma. No es una causa externa. En estos casos la posibilidad de mejorar depende de la capacidad de sus miembros para pensar lógica y creativamente y, sobretodo, de su capacidad para vencer los diferentes niveles de resistencia al cambio, que son un componente natural del comportamiento humano.
Principles of Theory of Constraints (2)
As I posted last week, in companies or organizations, the results of global improvement are not equal to the sum of local improvements.
A first consequence of this principle is: To increase improvement in the overall system, we have to improve the area, resource or internal policy which, at that moment, could be the system's constraint.
In production environments, the constraint can be a resource with restricted capacity or a organizational rule. In other environments, such as the Sales or Marketing departments, in general the constraint is an internal policy that has been established by the Board itself.
Therefore, often the possibility of improving the performance or effectivity of an organization depends basically on the organization itself. It is not an external cause. In these cases the possibility of improving depends on the ability of their members to think logically and creatively and, above all, of their capability to conquer the different levels of resistance to change, which are natural components of human behaviour.
dilluns, 13 de gener del 2014
dilluns, 6 de gener del 2014
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº51
Un home i la seva germana estaven comprant, quan ell va dir: Aquell noi d'allà és el meu nebot. La germana va respondre: Cert, però no és nebot meu. Cóm pot ser?
Pista: Són germans normals i l'explicació és molt senzilla
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº50)
Els dos formaven parella en un partit de dobles
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº51
Un hombre y su hermana estaban haciendo compras, cuando él dijo: Aquel chico de allí es mi sobrino. La hermana respondió: Cierto, pero no lo es mío. ¿Como puede ser?
Pista: Son hermanos normales y la explicación es muy sencilla.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº50)
Los dos formaban pareja en un partido de dobles.
Weekly exercise of Lateral Thinking #51
A man and his sister were shopping when he said: That guy there is my nephew. The sister replied: True, but he is not my nephew. How it can be?
Clue: They are normal brothers and the explanation is very simple.
Answer to the exercise of last week (#50)
The two men were couple in a doubles match.
Pista: Són germans normals i l'explicació és molt senzilla
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº50)
Els dos formaven parella en un partit de dobles
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº51
Un hombre y su hermana estaban haciendo compras, cuando él dijo: Aquel chico de allí es mi sobrino. La hermana respondió: Cierto, pero no lo es mío. ¿Como puede ser?
Pista: Son hermanos normales y la explicación es muy sencilla.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº50)
Los dos formaban pareja en un partido de dobles.
Weekly exercise of Lateral Thinking #51
A man and his sister were shopping when he said: That guy there is my nephew. The sister replied: True, but he is not my nephew. How it can be?
Clue: They are normal brothers and the explanation is very simple.
Answer to the exercise of last week (#50)
The two men were couple in a doubles match.
Principis de la Teoria de les Limitacions (1)
En aquesta primera entrada del 2014, vull exposar un dels principis bàsics de la Teoria de les Limitacions. És el principi de no equivalència entre l'òptim global i els òptims locals.
En un context de relacions o processos depenents entre ells, la suma de les millores locals no equival al resultat de la millora local.
Per explicar-ho molt senzillament, si en una empresa que té la seva limitació en la producció, per exemple 100 unitats de producte en un temps determinat, per molt que millorem el sistema logístic i el transport sigui més ràpid o eficient, no tindrem una millora equivalent en el resultat global de l'empresa. Seguirem tenint el resultat corresponent a les 100 unitats de producte.
La importància d'aquest principi és molt gran, tal com veurem en els propers comentaris.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (1)
En esta primera entrada del 2014, expongo uno de los principios básicos de la Teoría de las Limitaciones. Es el principio de no equivalencia entre el óptimo global y los óptimos locales.
En un contexto de relaciones o procesos dependientes entre ellos, la suma de las mejoras locales no equivale al resultado de la mejora global.
Para explicarlo de forma muy sencilla, si en una empresa que tiene su limitación en la producción, por ejemplo 100 unidades de producto en un tiempo determinado, por mucho que mejoremos el sistema logístico y el transporte sea más rápido o eficiente, no tendremos una mejora equivalente en el resultado global de la empresa. Seguiremos teniendo el resultado correspondiente a las 100 unidades de producto.
La importancia de este principio es muy grande, tal como veremos en los próximos comentarios.
Principles of Theory of Constraints (1)
In this first post of 2014, I presented one of the basic principles of the Theory of Constraints. It is the principle of non-equivalence between the global optimum and local optimizations.
In the context of relationships or processes dependent on each other, the sum of the local improvements is not equivalent to the result of global improvement.
To explain it very simply, we can analyze this example:if a company has his constraint in production, for example 100 units of product in a given time, still they improve the system logistics and transportation faster and efficient, it will hav not an equivalent improvement in the overall results of the company. These will be still the result corresponding to 100 units of product.
The importance of this principle is great, as we shall see in next comments.
En un context de relacions o processos depenents entre ells, la suma de les millores locals no equival al resultat de la millora local.
Per explicar-ho molt senzillament, si en una empresa que té la seva limitació en la producció, per exemple 100 unitats de producte en un temps determinat, per molt que millorem el sistema logístic i el transport sigui més ràpid o eficient, no tindrem una millora equivalent en el resultat global de l'empresa. Seguirem tenint el resultat corresponent a les 100 unitats de producte.
La importància d'aquest principi és molt gran, tal com veurem en els propers comentaris.
Principios de la Teoría de las Limitaciones (1)
En esta primera entrada del 2014, expongo uno de los principios básicos de la Teoría de las Limitaciones. Es el principio de no equivalencia entre el óptimo global y los óptimos locales.
En un contexto de relaciones o procesos dependientes entre ellos, la suma de las mejoras locales no equivale al resultado de la mejora global.
Para explicarlo de forma muy sencilla, si en una empresa que tiene su limitación en la producción, por ejemplo 100 unidades de producto en un tiempo determinado, por mucho que mejoremos el sistema logístico y el transporte sea más rápido o eficiente, no tendremos una mejora equivalente en el resultado global de la empresa. Seguiremos teniendo el resultado correspondiente a las 100 unidades de producto.
La importancia de este principio es muy grande, tal como veremos en los próximos comentarios.
Principles of Theory of Constraints (1)
In this first post of 2014, I presented one of the basic principles of the Theory of Constraints. It is the principle of non-equivalence between the global optimum and local optimizations.
In the context of relationships or processes dependent on each other, the sum of the local improvements is not equivalent to the result of global improvement.
To explain it very simply, we can analyze this example:if a company has his constraint in production, for example 100 units of product in a given time, still they improve the system logistics and transportation faster and efficient, it will hav not an equivalent improvement in the overall results of the company. These will be still the result corresponding to 100 units of product.
The importance of this principle is great, as we shall see in next comments.
dilluns, 30 de desembre del 2013
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº50
Dos homes jugaven al tennis. Van jugar 5 sets i cada un en va guanyar tres. Cóm ho van fer?
Pista:
Els dos jugaven al mateix temps en la mateixa pista.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº49)
L'home va conduir fins la platja per veure la posta de sol. Es va quedar adormit. La marea va crèixer i l'aigua va entrar al cotxe. Va despertar però ja no va poder obrir la porta per la pressió de l'aigua.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº50
Dos hombres jugaban al tenis. Jugaron 5 sets y cada uno ganó tres. ¿Cómo lo hicieron?
Pista:
Los dos jugaban al mismo tiempo en la misma pista.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº49)
El hombre condujo hasta la playa para ver la puesta de sol. Se quedó dormido. La marea creció y el agua entró en el coche. El hombre despertó pero ya no pudo abrir la puerta por la presión del agua.
Weekly exercise of Lateral Thinking #50
Two men played tennis. Played five sets and each other won three. How did they it?
Clue:
Two men played at the same time in the same court.
Answer to the exercise of last week #49
The man drove to the beach to watch the sunset. He fell asleep. The tide grew and water entered the car. He woke up but could not open the door due to the water pressure.
Pista:
Els dos jugaven al mateix temps en la mateixa pista.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº49)
L'home va conduir fins la platja per veure la posta de sol. Es va quedar adormit. La marea va crèixer i l'aigua va entrar al cotxe. Va despertar però ja no va poder obrir la porta per la pressió de l'aigua.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº50
Dos hombres jugaban al tenis. Jugaron 5 sets y cada uno ganó tres. ¿Cómo lo hicieron?
Pista:
Los dos jugaban al mismo tiempo en la misma pista.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº49)
El hombre condujo hasta la playa para ver la puesta de sol. Se quedó dormido. La marea creció y el agua entró en el coche. El hombre despertó pero ya no pudo abrir la puerta por la presión del agua.
Weekly exercise of Lateral Thinking #50
Two men played tennis. Played five sets and each other won three. How did they it?
Clue:
Two men played at the same time in the same court.
Answer to the exercise of last week #49
The man drove to the beach to watch the sunset. He fell asleep. The tide grew and water entered the car. He woke up but could not open the door due to the water pressure.
Raonament Lògic Creatiu (5)
En les tres últimes entrades, he resumit el mètode RLC. Els que ho trobeu interessant, podeu repassar-lo tornant a llegir el conte del pagès i el lladre. A partir de les entrades que començarem la propera setmana, seguirem comentant temes de la Teoria de les Limitacions i també aprofondirem en el mètode RLC.
Que tingueu un molt bon any 2014
Razonamiento Lógico Creativo (5)
En las tres últimas entradas, he resumido el método RLC. Los que lo encontreis interesante, podeis repasarlo volviendo a leer el cuento del campesino y el ladrón. A partir de las entradas que empezaremos la próxima semana, seguiremos comentando temas de la Teoría de las Limitaciones y tambiénprofundizaremos en el método RLC.
Que tengais un muy buen año 2014.
Logic Creative Thinking (5)
In the last three posts, I summarized the RLC method. Those who find it interesting, you can review it re-read the story of the farmer and the thief. From entries starting next week, we will discuss new issues of Theory of Constraints and deepen on the RLC method.
I wish a very good 2014 year.
Que tingueu un molt bon any 2014
Razonamiento Lógico Creativo (5)
En las tres últimas entradas, he resumido el método RLC. Los que lo encontreis interesante, podeis repasarlo volviendo a leer el cuento del campesino y el ladrón. A partir de las entradas que empezaremos la próxima semana, seguiremos comentando temas de la Teoría de las Limitaciones y tambiénprofundizaremos en el método RLC.
Que tengais un muy buen año 2014.
Logic Creative Thinking (5)
In the last three posts, I summarized the RLC method. Those who find it interesting, you can review it re-read the story of the farmer and the thief. From entries starting next week, we will discuss new issues of Theory of Constraints and deepen on the RLC method.
I wish a very good 2014 year.
dilluns, 23 de desembre del 2013
Exercici setmanal de Pensament Lateral nº49
Un home va sortir amb de passeig amb el seu cotxe. El van trobar mort dins el cotxe un dia més tard. No havia tingut cap accident, no tenia cap malaltia i no l'havien atacat. cóm va poder morir?
Pista: Va ser una mort accidental i el cotxe estava parat immediatament abans, durant i després de la seva mort. El lloc on va apareixer és important.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº48)
Eren el mateix home. Grover Cleveland. Ho va ser en dos mandats no consecutius.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº49
Un hombre salió de paseo con su coche. Lo encontraron muerto dentro del coche al diía siguiente. No había tenido ningún accidente, ni estaba enfermo ni fue atacado. ¿Como pudo haber muerto?
Pista: Fue una muerte accidental y el coche estaba parado inmediatamente antes, durante y después de su muerte. El sitio donde apareció es importante.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº48)
Eran el mismo hombre. Grover Cleveland. Lo fue en dos mandatos no consecutivos.
Weekly exercise of Lateral Thinking #49
A man went out with his car. He was found dead inside his car the following day. He had not accidents, diseases and was not attacked. How could he die?
Clue: it was an accidental death and the car was stopped immediately before, during and after his death. The place where was found is important.
Answer to the exercise of last week #48
They were the same person. Grover Cleveland. He was president in two inconsecutive periods.
Pista: Va ser una mort accidental i el cotxe estava parat immediatament abans, durant i després de la seva mort. El lloc on va apareixer és important.
Resposta a l'exercici de la setmana anterior (nº48)
Eren el mateix home. Grover Cleveland. Ho va ser en dos mandats no consecutius.
Ejercicio semanal de Pensamiento Lateral nº49
Un hombre salió de paseo con su coche. Lo encontraron muerto dentro del coche al diía siguiente. No había tenido ningún accidente, ni estaba enfermo ni fue atacado. ¿Como pudo haber muerto?
Pista: Fue una muerte accidental y el coche estaba parado inmediatamente antes, durante y después de su muerte. El sitio donde apareció es importante.
Respuesta al ejercicio de la semana anterior (nº48)
Eran el mismo hombre. Grover Cleveland. Lo fue en dos mandatos no consecutivos.
Weekly exercise of Lateral Thinking #49
A man went out with his car. He was found dead inside his car the following day. He had not accidents, diseases and was not attacked. How could he die?
Clue: it was an accidental death and the car was stopped immediately before, during and after his death. The place where was found is important.
Answer to the exercise of last week #48
They were the same person. Grover Cleveland. He was president in two inconsecutive periods.
Raonament Lògic Creatiu (4)
La tercera i última part del mètode RLC consisteix en respondre a la pregunta. "Cóm fer el canvi?"
Una vegada hem ideat una possible solució per al problema, o hem trobat una orientació per arribar al que volem, el que hem de fer és elaborar el pla d'acció.
El procediment consisteix en buscar tots els aspectes positius (barret groc) que poden haver, també els negatius (barret negre) i decidir cóm superar els obstacles que podem trobar (barrets blau i vermell)
Els passos poden seguir el següent ordre:
Buscar totes les conseqüències positives de la idea de canvi. A això li diem fer l'arbre de la realitat actual (ARA)
Trobar totes les conseqüències negatives. És a dir, fer l'arbre de branques negatives (ABN)
Fer un llistat de tots els obstacles que puguem imaginar i establir una forma de superar cada obstacle, establint uns objectius intermedis. (un per cada obstacle). Tot això es reflecteix en l'arbre de prerrequisits (AP) i el pla d'acció (PA)
Finalment, cal vèncer l'última de les capes de resistència al canvi que és el dubte o el temor a què pot passar o anar malament en el futur, i que no hem previst. Hem de prendre la decisió, explicitant o verbalitzant les nostres inquietuds. (això és l'equivalent a posar-nos el barret vermell en el mètode dels sis barrets)
Razonamiento Lógico Creativo (4)
La tercera y última parte del método RLC consiste en responder a la pregunta ¿Cómo hacer el cambio?
Una vez hemos ideado una posible solución para el problema o hemos encontrado una orientación para llegar a donde queremos, lo que hemos de hacer es elaborar el plan de acción.
El procedimiento consiste en buscar todos los aspectos positivos (sombrero amarillo) que pueden haber, después también los negativos (sombrero negro) y decidir cómo superar los obstáculos que podemos encontrar (sombreros azul y rojo)
Los pasos pueden seguir el orden siguiente:
Buscar todas las consecuencias positivas de la idea de cambio. A esto le llamamos hacer el árbol de la realidad actual (ARA)
Encontrar todas las consecuencias negativas. Es decir, hacer el árbol de ramas negativas (ARN)
Hacer un listado de todos los obstáculos que podamos imaginar y establecer una forma de superar cada obstáculo, estableciendo unos objetivos intermedios (uno para cada obstáculo). Todo esto se refleja en el árbol de prerrequisitos (AP) y el plan de acción (PA)
Finalmente, hemos de vencer la última de las capas de la resistencia al cambio, que es la duda o el temor a qué puede pasar o ir mal en el futuro y que no hemos previsto. Hemos de tomar la decisión explicitando o verbalizando nuestras inquietudes. (esto es equivalente a ponernos el sombrero rojo en el método de los seis sombreros)
Logic Creative Thinking (4)
The third and final part of LCT method is to answer the question: "How to change?"
Once we have created an idea or possible solution for the problem, or found a direction to get what we want, we need to prepare the action plan.
The procedure consists in to look for all the positive consequences (yellow hat) which may have, also the negatives (black hat) and decide how to overcome the obstacles that we find (blue and red hats).
These steps can follow this order:
Search all the positive consequences of the idea of change. To do this, we build the current reallity tree (CRT)
Find all the negative consequences. This is the negative branches tree (NBT)
Make a list of all imaginable obstacles and stablish a way to overcome everyone of them, setting intermediate goals. (one for each obstacle) This is reflected in the prerequisites tree (PT) and the action plan (AP)
Finally, we have to beat the last of layers of resistence to change, which is to doubt or fear of what might happen or go wrong in the future and we can not predicted. We have to take the decisions, expliciting or verbalizing our concerns. (this is equivalent to put the red hat in the six hats method)
Una vegada hem ideat una possible solució per al problema, o hem trobat una orientació per arribar al que volem, el que hem de fer és elaborar el pla d'acció.
El procediment consisteix en buscar tots els aspectes positius (barret groc) que poden haver, també els negatius (barret negre) i decidir cóm superar els obstacles que podem trobar (barrets blau i vermell)
Els passos poden seguir el següent ordre:
Buscar totes les conseqüències positives de la idea de canvi. A això li diem fer l'arbre de la realitat actual (ARA)
Trobar totes les conseqüències negatives. És a dir, fer l'arbre de branques negatives (ABN)
Fer un llistat de tots els obstacles que puguem imaginar i establir una forma de superar cada obstacle, establint uns objectius intermedis. (un per cada obstacle). Tot això es reflecteix en l'arbre de prerrequisits (AP) i el pla d'acció (PA)
Finalment, cal vèncer l'última de les capes de resistència al canvi que és el dubte o el temor a què pot passar o anar malament en el futur, i que no hem previst. Hem de prendre la decisió, explicitant o verbalitzant les nostres inquietuds. (això és l'equivalent a posar-nos el barret vermell en el mètode dels sis barrets)
Razonamiento Lógico Creativo (4)
La tercera y última parte del método RLC consiste en responder a la pregunta ¿Cómo hacer el cambio?
Una vez hemos ideado una posible solución para el problema o hemos encontrado una orientación para llegar a donde queremos, lo que hemos de hacer es elaborar el plan de acción.
El procedimiento consiste en buscar todos los aspectos positivos (sombrero amarillo) que pueden haber, después también los negativos (sombrero negro) y decidir cómo superar los obstáculos que podemos encontrar (sombreros azul y rojo)
Los pasos pueden seguir el orden siguiente:
Buscar todas las consecuencias positivas de la idea de cambio. A esto le llamamos hacer el árbol de la realidad actual (ARA)
Encontrar todas las consecuencias negativas. Es decir, hacer el árbol de ramas negativas (ARN)
Hacer un listado de todos los obstáculos que podamos imaginar y establecer una forma de superar cada obstáculo, estableciendo unos objetivos intermedios (uno para cada obstáculo). Todo esto se refleja en el árbol de prerrequisitos (AP) y el plan de acción (PA)
Finalmente, hemos de vencer la última de las capas de la resistencia al cambio, que es la duda o el temor a qué puede pasar o ir mal en el futuro y que no hemos previsto. Hemos de tomar la decisión explicitando o verbalizando nuestras inquietudes. (esto es equivalente a ponernos el sombrero rojo en el método de los seis sombreros)
Logic Creative Thinking (4)
The third and final part of LCT method is to answer the question: "How to change?"
Once we have created an idea or possible solution for the problem, or found a direction to get what we want, we need to prepare the action plan.
The procedure consists in to look for all the positive consequences (yellow hat) which may have, also the negatives (black hat) and decide how to overcome the obstacles that we find (blue and red hats).
These steps can follow this order:
Search all the positive consequences of the idea of change. To do this, we build the current reallity tree (CRT)
Find all the negative consequences. This is the negative branches tree (NBT)
Make a list of all imaginable obstacles and stablish a way to overcome everyone of them, setting intermediate goals. (one for each obstacle) This is reflected in the prerequisites tree (PT) and the action plan (AP)
Finally, we have to beat the last of layers of resistence to change, which is to doubt or fear of what might happen or go wrong in the future and we can not predicted. We have to take the decisions, expliciting or verbalizing our concerns. (this is equivalent to put the red hat in the six hats method)
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